就雇員來說, 任何工作場所的最重要事便是
"我的工作" 及 "我的上司". 工作做得好,
能夠令
上司滿意, 便是成功:
這表明這個工作對是安全的, 有機會加薪和升職.
做其他任何事都可能
干擾這些目標. 所以, 如果不是在工作範圍內的事,
即使是最好的雇員也常會婉拒, 如果是由
非專屬主管交辦的額外工作,
則多畏縮不前.
如果我做了, 我的頂頭上司是如何
想法?
不太勤力的雇員早已找好各種藉口, 不去做所有的事.
"它不是我份內的事, 我
做了是給你一個恩惠."
另外一個說詞是 "我不知道我是不是該做這件事."
因為雇員們都是平常人, 發覺自己被夾在 "感覺得該做" 與 "職務上要求才可以做" 之間.
芭
芭拉.嘉遜是一本關於 "工作" 著作的作者, 一天有個保險公司
的職員向她坦白, 說她在處理
一家商店的保險單時發現火險五千元,
盜損十六萬五千元 (恰巧與正確數字相反).
"我正
要拿去給格拉利亞(她的上司)看",
這位職員繼續說:
"我想了想, 對自己說, 等一等! 我是
不應該閱讀這些表格的,
我的工作只是逐欄比對. 他們必定已經查核過了. 所以這不會算成
我的錯."
嘉遜說她一定遭非難了, 因為這位職員突然面有怒色.
"天殺的, 他們沒有對我解
釋這些, 我不應該懂這些的.
我的工作只是逐欄比對."
這個制度中充滿了裂縫和憤怒. 例如, 一般的認為是, 管理人員的工作是安排工作和提供工具.
可是, 管理人員也是人, 常常也會出錯. 雇員有時會接到相互矛盾的指令.
設備儀器不能
使用. 零件出現在不應該的地方. 電話答非所問. 這部門人手不足, 工作過多.
雇員們的判斷,
"他們" 搞得一團糟.他們不知道自己在幹什麼.
"他們" 是每個工作地方的管理層的普通的名字.
在醫院中,
電腦軟體公司中, 以及鐵工場中, 到處都可以聽到.
管理人員所經歷的是系統的 "指使" 這一邊, 同樣不感到愉怏.
他們的任務是把工作完成,
主要是發佈命令及監督完成.
可是, 以監督作管理方法, 也有先天的限制,
尤其是現在 "驅趕" 方
法已經不合時代了.
管理人員可能是很差的教員, 或者雇員是很差的學生.
無人能列明在
每種情況下所有要作的事, 而雇員則以為只能作被告知的事, 不可多作.
你從來沒有說過
我該作那個.
而且, 沒有任何管理人員可以立時去到每一個地方.
自從泰勒以後, 由於有這些困難, 顧問行業遂應運而生.
顧問們認為一個好的管理人員, 不單
是能監督工作,
也要會誘導員工有優良表現. 如何誘導? 閱讀各種書刊; 找請顧問.
有些
顧問力主訓戒及啟發, 稱作領導技巧.
另外一些主張定期工作表現評鑑. 再有一些傾向於刺
滶性報酬率制度.
泰勒傾向這種制度, 現在仍很流行.
大多數公司中之管理層,
現在均使用混合技術, 各有不同程度之成功.
很多公司管理層認為雇員不合理, 教育不夠, 懶
惰, 僵硬,
及愚笨 ---- 一句話, 不可誘導.
在二十世紀大部份中, 傳統制度之無效率及混亂糾結,
沒有發生太大影響. 工作皆被完成,
產品製成, 及服務提供, 且多為驚人之數量.
競爭者都在國內, 在同樣的情況下面對相似的費用.
傳統的管理法使用普遍, 且以為是理所當然. 到現在還有很多公司仍作如是觀.
但是, 有
很多美國企業近來遭受到強烈的競爭.
突然間公司面臨存亡關頭, 管理方法失靈.
