第二,
工作人員須有必需的資料,
才可以做出正確合理的決定.
那是明白的真理,
任何公司應該設立品質小組或作其他傳統制度之改進,
都必須讓雇員有足夠的資料才可以工作.
但是生意人 (執行人或業主)
並不是只看每週的生產數字或廢品率, 他們注意大的圖畫,
通盤狀況:
那可能是新舊途徑的最大差別:
此即為什麼這種制度一直被稱作
"帳簿公開管理法
(open - book management)."
傑克.
史塔克每週散發收入及現金流向報告表.
吉利.爾利奇是
印地安那州納飛耶瓦巴希公司的執行人員,
將公司每月的重要數字
公佈在拖車車身上,
供每個工作人員檢閱.
基賽匹包裝公司的雇員們每個月也可以看到完整的財務報告.
此外, 各個下屬公司如果需要自己的費用及成績,
只須申請便立刻
可以得到當天最新的資料.
第三,
工作人員需要訓練. 不是專門學會計的人, 很少懂得治理商業的財務資料.
然而, 在瓦巴希公司, 雇員們有機會上課堂學六個小時的財務,
六個小時的品質技術, 六個小時的製造程序.
都是志願的, 不占用公司的時間, 但是二千員工中
90% 都報名參加.
伊利諾州愛文斯頓鎮的教育材料出版商,
遣送二百名員工
(有些是教師) 去參加整天的基本會計課程.
然後再在公司辦一個專題研討會,
講解公司的一年財務情況.
這些訓練常常都是非正式的.
威斯康辛標籤公司的執行人員泰利.傅未勒,
在每月例會上以著色的圖表向員工詳細講解公司的收入報告表.
他們仍然不能確定每個人都懂了, 去年秋天他進一步
將這個過程戲劇化. 他印了二百萬元的玩具鈔票.
然後再印有
"勞工費用", "折舊貶值", "利息", ...
等等的大硬紙牌
交給工場中的不同部門.
到那天下午開會時, 他把玩具鈔票堆成一大堆,
一個一個叫來持不同大硬紙牌的同事, 分別給他們應得的部份.
傅未勒回憶說: "那個會開了一小時半,
員工不曾覺得
在某些項目上每個月公司要花多少錢."
第四,
工作人員必須與他們自己所做決定的結果息息相關
與公司全盤的得失成敗結果也息息相關.
自己有賭注在裡面才不會有
