EMPOWERMENT
La creciente competencia, en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolución, no sólo a las organizaciones, sino también a las personas implicadas en aquellas. Todo ello sugiere un tipo de administración llamado empowerment.
Es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información critica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidades y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.
Es una de las herramientas con las que disponemos para transformar una compañía; pero a diferencia de las otras estrategias, aquí se enfatiza el cambio de mentalidad de los ejecutivos. El empowerment se preocupa por otorgar a los trabajadores un mayor poder en cuanto a la mejora de las condiciones y acciones necesarias para que el desempeño personal de cada uno de ellos y por ende la compañía mejore.
Implica una
cultura en donde las estructuras piramidales de la empresa se derrumban
para dar paso a una organización más plana en donde la confianza
es uno de los pilares fundamentales, al igual que la capacitación.
Empowerment
o traducido al español empoderar es una herramienta que utilizan
algunas empresas para el mejor desempeño, mejor funcionamiento y
mejor atención al cliente.
Empowerment
no quiere decir o más bien no trata de darle poder a los empleados
de una empresa, mas bien consiste en liberar los conocimientos, la experiencia
y la motivación que ellos ya poseen, en otras palabras es facultar
a los empleados para que ellos puedan tomar decisiones sin necesidad de
un visto bueno por parte de la gerencia. Es algo que se escucha muy sencillo,
pero llevarlo a la practica es algo bastante complejo.
Para poder
lograr que una empresa sea facultada se necesitan varios factores, los
cuales se detallaran a continuación.
La empresa
debe de achicar su pirámide organizacional, es decir acortar la
distancia entre los empleados de primera línea y la dirección
de la empresa, además de sufrir una rotación de 180 grados,
es decir en la parte de arriba de la pirámide se encontrarían
los empleados de primera línea. Esto se puede escuchar muy extraño,
pero en realidad, el cliente trata con los empleados de primera línea,
ellos son los que están involucrados al 100% en los procesos de
producción y en la atención al cliente.
Si facultar
no empieza por la dirección y la gerencia de las empresas, esta
no va funcionar, esto es debido a que en una empresa facultada, los empleados
aprenden a tomar decisiones, función que los gerentes hacían,
ahora los gerentes deben de fungir únicamente coordinar esfuerzos,
capacitar al personal, adquirir recursos, hacer la planeación estratégica.
Esto no es una tarea fácil para los gerentes, ya que sus funciones
anteriores las tiene que ir dejando poco a poco, en lo que sus empleados
se facultan, es decir en lo que toman la confianza y aprenden como tomar
sus propias decisiones.
Una clave para
que una empresa sea facultada es compartir información con todos.
Esto es con el objeto de que todos y cada uno de los empleados de una empresa
se sientan en un ambiente de confianza, además esta información
los ayuda en su toma de decisiones, ya que con información que antes
solo la tenían los altos niveles de la empresa, ellos pueden saber
que conviene y que no conviene en la empresa. Además ayuda a responsabilizar
más a los empleados y los hace sentirse dueños de la empresa
por lo que las decisiones que vayan a tomar las hacen desde el punto de
vista de que la empresa gane.
En una empresa
facultada tienen una filosofía muy importante, la cual es que ellos
ven un error como una oportunidad de aprender, esto hace que los empleados
tengan mucha seguridad, además desde que las empresas adoptan esta
filosofía está comprobado que los empleados se equivocan
menos.
Otra clave
que se utiliza en una empresa facultada es la de crear autonomía
por medio de fronteras. Ya que las fronteras tienen la capacidad de canalizar
la energía en una determinada dirección, si no se hace así
los empleados van a volver a caer a sus viejos hábitos de trabajo,
ya que no tienen guía. Además estas fronteras dan seguridad
a los empleados. Además las metas también se pueden considerar
parte de las fronteras.
Para que estas
fronteras funcionen, hay que tener una gran visión, para que no
queden muy cortas, además hay que inculcar los valores que la empresa
quiere que se demuestren. Una manera de lograr esto es preguntándole
a los mismos empleados cuales son las metas, que es lo que aspiran en el
área, como se deben de realizar las cosas. Dentro de las delimitaciones
de las fronteras, está la de que en realidad cada empleado conoce
su función, es decir, muchas veces un empleado no sabe cuáles
son sus responsabilidades y cuales no lo son, esto de delimitar fronteras
hace que el empleado conozca perfectamente cuales son y cuales no son sus
responsabilidades.
Otra de las
claves es reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos, en
donde los equipos se concentran en el propósito, los miembros no
solo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo
utilizan para orientar las acciones y decisiones.
Lo que hace
diferente a un equipo autodirigido es su liderazgo participativo, su responsabilidad
compartida, estar unidos con un propósito, una comunicación
excelente, la mira se encuentra colocada en el futuro, las respuestas de
estos equipos son muy rápidas, están formados por gente creativa,
donde todos tienen el derecho de dar su opinión y de ahí
se rescata la mejor, hace que todo el equipo se involucre par que juntos
logren un beneficio para la empresa.
Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por si sola será incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste de mucho mas que la información compartida, de la delimitación de fronteras y de la formación de equipos autodirigidos, involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducirá en una nueva vida organizacional.
Hay que subrayar que esta vida no solo requiere esfuerzos y sacrificios, sino también un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organización.
INTRODUCCIÓN
Al no dar
los resultados fijados como metas en sus procesos de operación y
dejarlas vulnerables ante sus competidores, las empresas han tenido que
establecer objetivos de operación y programas de productividad en
busca de las mejores prácticas que las conduzcan a un desempeño
excelente. Este proceso, que se utiliza cada vez más en los negocios
se conoce como benchmarking.
OBJETIVO
Estimular
a la organización para avanzar hacia metas realistas y cambiar las
prácticas de trabajo existentes.
Perspectiva histórica
En 1979 Xerox
inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking
se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para
examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones
de productos seleccionados y se compararon las capacidades y características
de operación de máquinas de copiar de los competidores y
se desarmaron sus componentes mecánicos para examinarlos. Estas
primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de la
calidad y las características del producto.
Al confirmar a través de investigaciones que los competidores estaban
vendiendo máquinas por lo mismo que le costaba a Xerox hacerlas,
rápidamente se cambió la producción en los EEUU.
Debido al éxito de la producción e identificar los nuevos
procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación
y los costos de producción, la alta dirección ordenó
que en todas las unidades de negocios y centros de costos se utilizara
benchmarking.
¿Qué
es benchmarking?
Es un proceso
continuo de administración que requiere una actualización
constante, recopila y selecciona de las mejores prácticas y desempeño
externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de
comunicaciones en todos los niveles del negocio.
Benchmarking
y metas
Básicamente
benchmarking es un proceso de fijación de objetivos. Cuando las
mejores prácticas se traducen a unidades de medición operacionales,
los benchmarks son la proyección de una situación o punto
final futuro. Quizá lo más importante de los benchmarks es
que señalan la dirección que se tiene que seguir más
bien que las mediciones específicas operacionalmente cuantificables
que se puedan lograr de inmediato.
Pasos fundamentales
del proceso
1. IDENTIFICAR QUE SE VA A SOMETER A
BENCHMARKING
PLANEACION 2.
IDENTIFICAR COMPAÑIAS COMPARABLES
3. DETERMINAR EL METODO PARA RECOPILACION
DE DATOS Y RECOPILAR LOS DATOS
4. DETERMINAR LA “BRECHA” DE DESEMPEÑO
ACTUAL
ANALISIS
5. PROYECTAR LOS NIVELES DE DESEMPEÑO
FUTUROS
6 . COMUNICAR LOS HALLAZGOS DE BENCHMARK Y
OBTENER ACEPTACION
INTEGRACION
7. ESTABLECER METAS FUNCIONALES
8. DESARROLLAR PLANES DE ACCION
9. IMPLEMENTAR ACCIONES ESPECIFICAS Y
ACCION
SUPERVISAR EL PROGRESO
10. RECALIBRAR LOS BENCHMARKS
· LOGRADA
UNA POSICION DE LIDERAZGO
MADUREZ
· PRACTICAS
COMPLETAMENTE INTEGRADAS
A LOS PROCESOS
Fase de planeación
El objetivo
de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los paso esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes – qué,
quién y cómo.
¿Qué debe ser objeto de benchmarking? Cada función de un negocio tiene o entrega un producto. El producto es el resultado del proceso de negocios de la función, bien sea un bien físico, un pedido, un embarque, una factura, un servicio, o un informe. Benchmarking es apropiado para todos estos resultados y otros más.
¿Contra quién o contra qué haremos la comparación? Hay de negocios a negocios, competidores directos de productos. Desde luego que éstos son los principales candidatos para benchmarking. Pero sin embargo no son suficientes. El benchmarking debe realizarse contra las empresas que ejercen liderazgo con independencia.
¿Cómo se recopilarán los datos? Hay una variedad infinita
de formas de obtener los datos requeridos y la mayor parte de ellos se
pueden obtener con facilidad y públicamente. Se requiere un cierto
nivel de curiosidad y de ingenio.
Lo que será importante es reconocer que benchmarking es un proceso
no sólo para derivar metas y blancos de medición cuantificables
sino, lo más importante, para investigar y documentar aquellas mejores
prácticas de la industria que permitan el logro de las metas y los
blancos.
Fase
de análisis
Después de determinar qué, cómo y a quién se
le aplicará benchmarking, se tiene que llevar a cabo la recopilación
y el análisis real de datos.
La fase de análisis tiene que incluir la comprensión cuidadosa
de las prácticas actuales del proceso así como las de los
socios en el benchmarking. Después de todo el proceso de benchmarking
es un análisis comparativo.
¿Lo que se desea es la comprensión del desempeño interno
mediante el cuál evaluar los puntos fuertes y débiles? ¿Es
mejor el socio en benchmarking? ¿Por qué son mejores? ¿En
cuánto? ¿Qué prácticas mejores se están
utilizando ahora o se prevé serán utilizadas? ¿Cómo
se pueden incorporar o adoptar sus prácticas para su utilización?
Las respuestas a estas preguntas serán las dimensiones de cualquier
brecha en el desempeño: negativa, positiva, o de paridad. La brecha
proporciona una base objetiva sobre la cual actuar.
Integración
La integración
es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Se tiene que demostrar en forma clara y convincente
que los hallazgos son correctos y se basan en datos reales.
Los hallazgos de becnhmarking se tienen que comunicar a todos los niveles
organizacionales para obtener respaldo, compromiso y propiedad.
Acción
Los hallazgos
de benchmarking es necesario convertirlos en acciones específicas
de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica
y la evaluación del logro. Las personas que en realidad realizan
las tareas de trabajo son las más capacitadas para determinar cómo
se pueden incorporar los hallazgos al proceso de trabajo.
Madurez
Se alcanzará
la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria
a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad.
La superioridad se puede comprobar en varias formas. En algunos casos se
venden servicios a clientes externos además de dar servicio al cliente
interno.
También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua,
esencial y autoiniciada del proceso de administración.
DEFINICIÓN.
Outsourcing es transferir actividades de nuestra empresa a otras empresas que se harán cargo de las actividades permitiendo lograr ventajas competitivas importantes a nuestra empresa.
Ninguna empresa es la mejor en todos los campos.
Es por eso que el outsourcing aparece como una opción interesante para que las compañías descansen parte de su operación sobre los hombros de una o varias organizaciones más. Así, con el desahogo de ciertas responsabilidades, sin duda dedicarán mayor tiempo a su actividad fundamental.
Con el fin
de reducir costos y poder dedicarle más tiempo a las actividades
principales de la empresa, a finales de los años 60 y principios
de los 70 las grandes empresas en EU empezaron a delegar actividades de
su empresa para proveedores expertos especializados en el área.
Algunos de
los múltiples campos que las organizaciones delegan con más
frecuencia son:
Seguridad,
limpieza y mantenimiento de oficinas, telemercadeo, elaboración
de nominas, mantenimiento de sistemas, etc.
Algunos puntos importantes que se deben tomar en cuenta antes de contratar a un proveedor.
Para decidir que actividades deben pasar a manos de otras empresas es importante que se realice un estudio de reingeniería y los resultados nos ayudaran a decidir que actividades transferir y cuales conservar.
Las actividades que se decida que deben pasar a manos de otras empresas pueden ser cualquiera a excepción de la actividad principal de la empresa.
El temor a
lo desconocido a creado en muchas empresas una desconfianza sobre el outsourcing
cuando muy fácilmente se puede integrar a las empresas y obtener
muchas ventajas.
Algunos proveedores
del servicio no llevan a cabo un buen traspaso de trabajadores esto a creado
temor también a las empresas pero esto se puede evitar si se tiene
cuidado al contratar al proveedor del servicio.
Es importante
que se aclare detalladamente en el contrato lo que necesita la empresa
contratante y lo que puede ofrecer el proveedor ya que es uno de los más
grandes problemas cuando no se obtiene lo que se espera y se cree que lo
que no funciona es el outsourcing cuando lo que esta mal es la comunicación
que se tiene con el proveedor del servicio.
Algunos proveedores
contratan a una tercera empresa para que se haga cargo de algunos trabajos
esto también crea desconfianza y es difícil que entiendan
que es por ofrecer un mejor servicio.
Al contratar
se debe estar seguro de que el proveedor puede cumplir con todo lo que
nos ofrece ya que muchas empresas están empezando con el servicio
y pueden experimentar con nuestra empresa.
Ventajas que podemos obtener si utilizamos bien el outsourcing.
La reducción
de costos, tomando en cuenta desde el personal que no se contratara la
capacitación y prestaciones de estos y el mantenimiento de maquinaria
y equipo del departamento que pasara a manos de los proveedores nos da
un ahorro hasta en un 21% en nuestros costos totales.
Tomando en
cuenta que estamos contratando un servicio externo bajo un contrato establecido
tenemos garantizado el resultado a un costo predecible, y pase lo que pase
el gasto no aumentara y no existirá el pretexto de que no lo tuve
a tiempo.
La ventaja
de reducir los costos nos dará una posición competitiva con
respecto de nuestros competidores bastante importante.
El tiempo
y los recursos que se pueden dedicar a la actividad principal son valiosos
por que por lo regular se gasta más en departamentos problemáticos
(tiempo y dinero) que en nuestra actividad principal.
Al lograr
una posición competitiva importante podemos utilizarla contra nuestros
competidores para obtener un mejor lugar en el mercado y poder ser lideres
en el ramo.
Ventajas.
- Reducción
de costos.
- Transforma
los gastos variables en costos predecibles.
- Se logra
una mejor posición competitiva.
- Tienes más
tiempo para dedicar a tu actividad principal.
- Arma estratégica.
Desventajas.
- Desconocimiento.
- Traspaso
de trabajadores.
- Contratos.
- Recontratar.
- Mal servicio.
CONCLUSIONES
· Benchmarking
es un proceso continuo de medición contra lo mejor.
· Benchmarking
refleja una actitud de luchar por la excelencia en cada esfuerzo del negocio.
· Benchmarking
es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conducen a un desempeño excelente.
· Empowerment
no es dar poder, es dar las facultades para que los empleados usen el poder
que ya tienen.
· Empowerment
no busca individualidades busca el trabajo en equipo dentro de la empresa.
· Empowerment
es una herramienta que puede darle a la empresa excelentes resultados a
mediano plazo.
· Outsourcing
es una herramienta que nos permite tener un mejor control sobre nuestra
empresa y nos proporcionas ventajas para lograr una mejor posición
en el mercado.
· Outsourcing
es aceptar que nuestra empresa no es la mejor en todos los campos y que
es mejor que otras empresas no ayuden.
· Empowerment,
Benchmarking y Outsourcing son unas herramientas que nos
permitirán
obtener un mejor control sobre nuestro personal sobre nuestros
procesos y
productos y nos permitirá obtener ventajas importantes sobre
nuestros competidores.
BIBLIOGRAFÍA
CAMP, Robert
C. “Benchmarking, la búsqueda de las mejores prácticas de
la industria que conducen a un desempeño excelente”, Panorama, México,
1999
BLANCHARD, Ken. “Empowerment: 3 claves para que el proceso de facultar a sus empleados funcione en su empresa”, Norma, México, 1996
KOONTZ, Harold – HEINRICH, Heinz. “Administración. Una persepectiva global”, Mc Graw Hill, México,
