Kantoorinnovatie

Inhoud

Kantoorinnovatie; de essentie

Het waarom van kantoorinnovatie

Voor de integraal manager:

Voor de facilitair manager:

Voor de medewerker:

Onderzoek

Wijzigingen in bedrijfsprocessen

Een hulpmiddel

Elementen van kantoorinnovatie

De werkplekstrategie

De beslissers

De werkplekverdeling

De concepten van kantoorinrichting

Hoe nu verder?

Van theorie naar praktijk

Tips voor kantoorinnovatie

Tot slot

Ontwikkelingen in de werkwijze binnen de rijksoverheid hebben gevolgen voor het gebruik en verlangde kwaliteit van de werkplek. Ook de vraag of de bestaande ruimteverdeling functioneel gezien wel het meest wenselijk is en blijft, wordt steeds vaker gesteld. Wil een organisatie het werk beter en flexibeler kunnen doen, dan zijn alle middelen die daaraan kunnen bijdragen van belang. Huisvesting is daarbij een belangrijke factor.

Huisvesting heeft invloed op de communicatie binnen een organisatie en kan deze positief be nvloeden. Huisvesting kan de efficiency van een organisatie vergroten en het imago dat men nastreeft versterken. Huisvesting kan de processen binnen de organisatie ondersteunen. Het liefst natuurlijk optimaal ondersteunen en voor een langere periode want dat is kostenbewust.

Wanneer de werkprocessen van een organisatie gekoppeld worden aan alternatieve vormen van huisvesting spreken we van 'kantoorinnovatie'. Kantoorinnovatie kan ertoe leiden dat het werk op meerdere plaatsen gedaan kan worden, of dat de verdeling van de werkplekken verandert. Ook kan de inrichting van het kantoor daarbij anders worden vormgegeven.

Deze pagina gaat daar over. Hij is allereerst bedoeld u te informeren over de verschillende mogelijkheden van kantoorinnovatie. Hij is ook bedoeld om duidelijk te maken dat huisvesting een nauwe relatie heeft met de manier waarop de strategie van de organisatie bereikt kan worden en de cultuur van de organisatie. Deze pagina is primair bestemd voor diegenen die betrokken zijn bij de besluitvorming aangaande huisvesting en het 'managen' er van. Hij is ook bedoeld voor de afdelingsmanager die bijvoorbeeld de communicatie binnen zijn afdeling wil bevorderen. De informatie moet u helpen keuzes te maken. Bovendien kan u uw medewerkers met deze informatie laten zien welke zaken invloed hebben op huisvesting en welke mogelijke vormen bestaan om de huisvesting in te vullen. De Rijksgebouwendienst heeft voor u ook een video over dit onderwerp beschikbaar.

Een proef met kantoorinnovatie bij SOL te Finland. Ambulante medewerkers hebben geen vaste werkplek. Zij hebben een opslagruimte voor 'eigen' spullen nabij de centrale balie.

U vraagt zich misschien af waarom kantoorinnovatie nu zo nodig moet? In de inleiding werden terloops al een paar motieven aangetipt. Deze zijn niet voor iedere organisatie van even groot belang. Hieronder enkele aanvullende motieven:

Beter aansluiten van de huisvesting bij de taken en de primaire processen;

Verbetering doelmatigheid en effici ncy; Door mensen die met elkaar samenwerken bij elkaar te plaatsen; door meer ruimte te reserveren voor vergaderingen en ontmoetingen; door mensen die weinig aanwezig zijn geen eigen werkplek te geven; of door mensen die (na een reorganisatie) van ver moeten komen de mogelijkheid te bieden te telewerken", enz.;

Bevordering gewenste cultuuromslag; Sommige vormen van kantoorinnovatie hebben invloed op de werkcultuur en kunnen daarvoor worden ingezet;

Mogelijke verandering van het imago van de organisatie.

Terugdringen huisvestingskosten; Hoe minder gebouw hoeft te worden gebruikt, hoe lager de investeringskosten, de energiekosten, de schoonmaakkosten, de onderhoudskosten en soms de inrichtingskosten;

Oplossen ruimteproblemen en werkplekcapaciteitsproblemen, waardoor minder verbouwingen en verhuisbewegingen noodzakelijk zijn;

Terugdringen milieubelasting; Hoe minder gebouw hoeft te worden gebruikt, hoe lager zijn de energiekosten. Echter nog veel belangrijker is dat er ook veel minder gebouw hoeft te worden gebouwd, verbouwd of gesloopt.

Tevredenheid met de werkomgeving en de ondersteuning: Professionele ondersteuning draagt voor steeds meer mensen bij aan de motivatie om optimaal te functioneren;

Mogelijkheid om de werktijd meer af te stemmen met de individuele wensen (verbetering 'quality of life').

Maatschappelijke ontwikkelingen: toename van deeltijdwerken; verdere verkorting arbeidsduur flexibilisering van de werktijden, enz. leidend tot een lagere bezettingsgraad;

Organisatorische ontwikkelingen: afstoten diensten en afslankingen; plattere organisaties met integraal, op output sturend management leidend tot een grotere aandacht voor de beheersfuncties binnen facility management;

Technologische ontwikkelingen: toename betekenis informatie-technologie in produktieprocessen (portable pc's, draadloze telefoons, videovergaderen, digitale snelweg, enz.) die ertoe bijdragen dat het werk onafhankelijk van plaats verricht kan worden.

Ontwikkelingen in de bedrijfsvoering en de werkwijze binnen het rijk hebben gevolgen voor de omvang en kwaliteit van de werkplek. Er wordt minder gewerkt in hi rarchische organisatiestructuren en meer in projecten met een wisselende positie en standplaats. De organisaties worden 'platter' en leggen een steeds grotere nadruk op samenwerking. Er bestaan geen banen of functies meer in de statische betekenis. Persoonlijke capaciteiten, kernvaardigheden en het hebben van netwerken worden belangrijker. Deze toenemende samenwerking kan van invloed zijn op de gewenste kantoorinrichting.
Ook de vraag of de huidige ruimteverdeling functioneel gezien wel het meest wenselijk is, is voor steeds vaker een onderwerp van aandacht. Managers bijvoorbeeld die veel elders vergaderen hebben niet altijd een vaste, relatief ruime werkplek nodig.

Een overzicht van de proef met kantoorinnovatie bij de Rijksgebouwendienst te Haarlem. Op de voorgrond bevindt zich een overleg- en leesruimte. Hieromheen is het gemeenschappelijke archief geplaatst. Op de achtergrond bevinden zich enige concentratie-werplekken. Goed te zien is dat de glazen deuren gedeeltelijk gesloten zijn.

het proces afhankelijk taakprofiel (weinig autonomie en weinig interacties); Dit profiel betreft meestal routine-werkzaamheden, zoals secretariaatswerk.

het groepswerkprofiel (weinig autonomie en veel interacties); Gedacht kan worden aan werk op projectbasis.

het taakprofiel met veel geconcentreerd werk (veel autonomie en weinig interactie); Onderzoek en individueel denkwerk maakt interactie (soms tijdelijk) weinig noodzakelijk.

het transactioneel taakprofiel (veel autonomie en veel interactie); Hierbij veranderen de werkzaamheden afhankelijk van externe factoren voortdurend. De werkomgeving moet gevarieerd zijn om zowel concentratie als overleg mogelijk te maken.

Het is niet te verwachten dat hele organisatie-onderdelen hetzelfde profiel zullen hebben. U zult zien dat deze ook tussen afdelingen verschilt. Naargelang de mixture van profielen kunt u kiezen voor een bepaald kantoorinrichtingsconcept of voor een bepaalde verdeling van de werkplekken.

Om een gewenst effect te bereiken (bijvoorbeeld ten aanzien van effici ncy of huisvestingskosten) is het gewenst dat beslissingen hierover in onderlinge samenhang worden gemaakt. Welke beslissing wordt genomen is mede afhankelijk van de (gewenste) organisatiecultuur. Werkinhoud, organisatiecultuur en huisvesting worden aldus vervlochten tot een samenhangende werkplekstrategie.

Wanneer besloten is tot een bepaalde vorm van kantoorinnovatie, heeft dat invloed op het werkproces. De indeling van de archieven zal bijvoorbeeld in overleg moeten worden vastgesteld waarbij er afspraken worden gemaakt over de persoonlijke werkarchieven; ook kunnen gesprekken op de werkplek in een groepswerkruimte storend zijn voor de anderen.

De facilitaire ondersteuning moet toegesneden worden op de nieuwe situatie. Aandacht daarvoor vanuit de facility manager is belangrijk. Het leidt bijvoorbeeld tot een andere inregeling van de telefooncentrale, schoonmaak of postbezorging. Daarnaast is het gewenst in de organisatie afspraken te maken, bijvoorbeeld over de secretari le ondersteuning en de bereikbaarheid. De organisatiemanager heeft daarin een rol. Verder is de bereidheid van de medewerkers om te participeren cruciaal. De behoefte aan evenwicht tussen privacy en toegankelijkheid van de medewerkers is belangrijk tijdens het ontwerp. Gedurende het gebruik mag verwacht worden dat bijvoorbeeld wisselwerkplekken opgeruimd wordt achtergelaten en dat bereikbaarheidsafspraken worden nageleefd.

Op het basiskantoor;

Elders. Dit valt onder te verdelen in:

Telewerken: Er wordt gesproken van telewerken als op structurele basis ten minste n dag in de week buiten het basiskantoor gewerkt wordt. Onderscheiden worden:

Telethuiswerken: De thuis ingerichte werkplek wordt eventueel aangevuld met communicatie-technische voorzieningen (een computer, 2de telefoon, modem, enz.) en

Telesatellietwerken: kantoren die niet de basisvestiging zijn en waar gebruik wordt gemaakt van de daar aanwezige voorzieningen. Vaak worden afspraken gemaakt over bereikbaarheid, de planning van de werkzaamheden, contact met het basiskantoor, enz. Dit onderscheidt telewerkers van thuiswerkers. Dat de werkplekken volgens Arbo-eisen zijn ingericht is de verantwoordelijkheid van het management.

Bij de klant: De behoefte aan (technische en niet-technische) ondersteuning is zeer afhankelijk van de aard van het werk.

Onderweg: De talrijke communicatie-technische hulpmiddelen maken de mogelijkheden om te werken in de auto, het openbaar vervoer of het vliegtuig steeds groter.

vaste werkplekken. Deze kunnen wisselen bij verandering van functie;

gedeelde werkplekken (shared office) met twee of meer vaste gebruikers per werkplek. Vaak toegepast bij deeltijdwerkers en ambulante medewerkers;

wissel werkplekken (non-territorial office). Deze zijn bestemd voor algemeen gebruik. Clustering van deze werkplekken in het gebouw maakt ondersteuning eenvoudiger;

op activiteiten ingerichte werkplekken (flexibele werkplekken). Dit is een bijzondere vorm van wisselwerkplekken omdat elke werkplek bestemd is voor een specifieke activiteit. Bijvoorbeeld een gemakkelijke stoel voor het lezen, een ruimte om te overleggen, een ruimte om te telefoneren. Afhankelijk van het werk kan een bijpassende werkplek gekozen worden.

De Rijksgebouwendienst kan zich voorstellen dat u twijfelt en bij uzelf denkt 'Nee, dat is niets voor hier. Het lijkt zo ingewikkeld en ik moet het nog zien.' Wij kunnen ons deze zorgen voorstellen; daar gaan we ook niet aan voorbij. Daarom zijn samen met onze internationale contacten op dit gebied (Cornell University, USA dat een groot internationaal onderzoek heeft uitgevoerd naar implementatie van diverse vormen van kantoorinnovatie bij verschillende organisaties en DEGW London), enkele algemeen geldende tips voor het toepassen van kantoorinnovatie geformuleerd. Mede door deze tips zijn de projecten die binnen onze eigen organisatie zijn opgezet een succes geworden.

Dan nog kunt u van mening zijn dat het geschetste beeld een ideaal einddoel biedt, dat voor u niet haalbaar is gegeven de bestaande situatie. Dat is natuurlijk goed mogelijk. Door met kleine stapjes en een beperkte groep mensen te experimenteren, heeft u alle tijd om bij te sturen. De Rgd kan u desgewenst helpen het proces te doorlopen.

Het werkproces, het inrichtingsconcept, de werkplektoewijzing, de informatie-technologie en de organisatiecultuur moeten in samenhang worden gezien en behandeld.

Verandering in n van de deelsystemen heeft invloed op de andere. Introduktie van gedeelde werkplekken bijvoorbeeld be nvloedt de organisatiecultuur.

Uniforme herhaling van kantoorinnovatie naar andere organisatie-eenheden is niet mogelijk. Aandacht voor het proces blijft belangrijk nadat de concepten zijn ge ntroduceerd en bij brede introduktie in de organisatie.

Om met nieuwe inrichtingsconcepten goed om te gaan, wordt van nieuwe informatietechnologie gebruik gemaakt. Dat moet men leren; dat kost tijd (en geld).

Zet kostenbesparingen bij voorkeur in om nieuwe technologische hulpmiddelen aan te schaffen of om opleidingen voor het gebruik aan te bieden.

Zorg voor draagvlak bij management en medewerkers. Overleg en visualisatie zijn daarin belangrijk. Deskundigen wiens vak het is de eisen van de organisatie enerzijds en de behoeften van de medewerkers anderzijds te visualiseren, kunnen aan het cre ren van draagvlak bijdragen.