תרבות ארגונית

תרבות ארגונית היא הדפוס של גישות, אמונות, הנחות וציפיות משותפות שיתכן ולא הועלו על הכתב, אך הן יעצבו את הדרך שבה אנשים יפעלו וינהלו פעילות גומלין בארגון. תרבות החברה מהווה את הבסיס לדרך שבה מתבצעים דברים בארגון. היא חובקת את האידיאולוגיות הדומיננטיות בארגון ומבוטאת באמצעות מיתוסים, גיבורים, סיפורים, ז'רגון, טקסים ואגדות.

חשיבות התרבות

תרבות החברה היא מרכיב המפתח למימוש שליחות הארגון והאסטרטגיות שלו, לשיפור האפקטיביות הארגונית וניהול השינוי. תרבות הארגון חשובה כיוון שהיא מושרשת באמונות מוצקות ביותר. היא משקפת דברים שהצליחו בעבר, בהיותה מורכבת מתגובות שהפכו למקובלות כיוון שנחלו הצלחה.

תרבות החברה עשויה לסייע לארגון על ידי יצירת אווירה שתוביל לשיפור הביצוע וניהול השינוי. היא יכולה לפעול לרעת הארגון על ידי הקמת מחסומים המונעים השגת יעדים אסטרטגיים. מחסומים אלו כוללים התנגדות לשינוי והיעדר מחויבות.

חשיבות תרבות החברה למנהלים

מנהלים למדו לחיות עם תרבות החברה, על אף שהם יכולים למלא את תפקידם בשינוי תרבות זו אם הדבר הכרחי. במידה רבה, בין אם הדבר לרוחם ובין אם לאו, התנהגותם תכוון על ידי נורמות וערכים מבוססים. בארגון בירוקרטי בעל מבנה קשיח, נורמות אלו יהיו חזקות וקשה יהיה להתעלם מהן. בארגון "אורגני" יותר, בעל מבנה חופשי יותר, נורמות אלו יהיו פחות קשיחות, אך עדיין קיימות. ככלות הכול, אם הנורמה היא התנהגות בלתי-רשמית, אזי דרושים אומץ ואישיות חזקה לסטות ממנה במידה רבה.

תרבות החברה חשובה כיוון שהיא משפיעה על חלק נכבד מפעולותיך. אם אינך מסתגל לתרבות זו או שהיא אינה מתאימה לך, אזי תיתקל בבעיות. אם אינך מודע למהות תרבות החברה וכיצד היא באה לידי ביטוי, או, אם אתה מתעלם מתרבות זו, אזי רעיונותיך, תרומתך והחלטותיך יראו כבלתי-רלבנטיים. באותה מידה, אם אינך מבין ששינוי בתרבות הקיימת או איום עליה, עלול לגרום למצב חמור או לדכדוך, אתה עלול לשקוע במצבים היוצאים במהירות מכלל שליטה. כדי להיות מנהל טוב יותר, עליך לדעת הכול אודות תרבות החברה.

כיצד מתבטאת תרבות החברה

תרבות החברה מתבטאת בהתנהגות ארגונית - כיצד מנהלים ומעסיקים או קבוצות פרטיות מתנהגים בהקשר של הארגון. במלים אחרות, תרבות זו הופכת ל"דרך שבה נוהגים לבצע פה דברים." תרבות החברה באה לידי ביטוי בהתנהגות בחמישה תחומים:

1. נורמות - כללי ההתנהגות הבלתי-כתובים המשפיעים במידה רבה על דרך ביצוע הדברים ואופן הפעולה של בני האדם.

2. ערכי החברה - אמונה במה שטוב ביותר או שטוב לארגון ובמה שחייב להתרחש. במלים אחרות, התחושה מה חשוב. ערכי החברה באים לידי ביטוי הן במטרות והן באמצעים (תוכניות פעולה להשגת יעדים).

3. אקלים הארגון - אקלים העבודה של הארגון כפי שחברי הארגון רואים וחווים אותו. הגדרה זו חובקת את תחושות האנשים ותגובותיהם ביחס למאפייני תרבות החברה וערכיהם וכן איכותם.

4. סגנון הניהול - הדרך שבה מנהלים מתנהגים ומפעילים סמכות. יש סגנון אוטוקרטי ויש סגנון דמוקרטי, יש המנהלים בקשיחות ואילו אחרים בנועם הליכות, יש סגנון רשמי ויש בלתי-רשמי.

סגנון המנהלים יושפע מתרבות הארגון וערכיה. הוא תלוי בגישות של הפרט, אך גם יושפע ממצבי ניהול בהם מוצבים אנשים והחשוב ביותר, מהדוגמא שמראים מנהלים בכירים, בייחוד האדם בצמרת. בהתנהגותו, עשוי המנהל הבכיר להפעיל השפעה רבה על סגנון הניהול, ברחבי הארגון.

סגנון ניהול הנוטה יותר לעודד מחויבות ושיתוף פעולה יהיה בעל אופי דמוקרטי, ידידותי, בלתי רשמי ופתוח. אולם, בעת הצורך, חובה לנקוט בקו קשוח וישיר. כמו כן, סגנון ניהול חייב להיות תמיד החלטי.

5. מבנה ומערכות - כולל היבטים כגון גמישות במבנה ובאיזו מידה מסגלים גישה בירוקרטית למינהל.

הרלבנטיות של תרבות החברה

לתרבות החברה השלכות חשובות על התנהגותה. ההשלכות עשויות להיות בסיסיות ביותר אם הנחות שגויות בנוגע לשוק ולמעמד החברה בשוק, יובילו לתוכנית אסטרטגית שאינה הולמת. גם אם ינקטו האסטרטגיות הנכונות, יישומן עלול להיפגע אם ינקטו ההנחות השגויות לגבי דרך המכירה של המוצר או השירות, כיצד לארגן את האנשים בעסק, כיצד לנהל, להניע, לפתח, לתגמל אנשים אלו ולתקשר אתם. יתכן וידרשו תוכניות שינוי תרבותי אם ההנחות השגויות יצרו תרבות בלתי-הולמת והדבר משפיע על הביצועים.

האם ניתן לנהל תרבות של חברה?

תרבות החברה היא מרכיב מפתח בהשגת הצלחה. אולם, קשה להגיע להצלחה. כיוון שתרבות החברה התפתחה במשך השנים, דרך מספר תהליכי למידה, קשה לשנות תרבות מושרשת עמוק - הרגלים ישנים דועכים לאט. האם ניתן לנהל תרבות של חברה? התשובה היא "כן, אבל זה קשה."

בכל אופן, גם אתה תצטרך להשיב על השאלה, "האם חייבים לנהל את תרבות החברה?" כיוון שיש מספר גישות חליפיות לניהול תרבות, הריהן לפניך:

* להתעלם מתרבות זו

* לנהל תוך כדי עקיפת התרבות

* לנסות לשנות מרכיבים בתרבות כדי שתתאים לאסטרטגיה

* לשנות את האסטרטגיה

תוכל גם לגשת לתרבות העומדת לרשותך ולעשות כמיטב יכולתך כדי לשמור על הדברים הטובים שבה, בעודך מנסה לשנות היבטי התנהגות בלתי-יצירתיים.

ישנן ארבע סיבות המצדיקות שינוי תרבותי בקנה מידה גדול:

1. אם בחברה שלך קיימים ערכים חזקים שאינם מתאימים לסביבה משתנה.

2. אם התעשייה תחרותית מאוד ונעה במהירות הבזק.

3. אם החברה שלך עומדת להצטרף לשורות החברות הגדולות ביותר.

4. אם החברה שלך קטנה אך צומחת במהירות.

כיצד יש לנהל את תרבות החברה?

תוכנית לניהול תרבות כרוכה בשלבים הבאים, המתוארים ביתר פירוט בהמשך פרק זה:

1. לזהות הנחות וסברות בסיסיות ולקרוא עליהן תיגר, אם יש צורך.

2. להגדיר או להגדיר מחדש ערכים מרכזיים - מוצהרים או בלתי-מוצהרים.

3. לנתח את האקלים הארגוני.

4. לנתח את סגנון הניהול.

5. לתכנן וליישם על בסיס שלבים 1 עד 4, אילו היבטים של התרבות, כפי שהם מוגדרים על ידי הנחות, ערכים, אקלים וסגנון ניהול, חייבים להשתנות, על אלו ערכים יש לשמור ואלו זקוקים לחיזוק.

מי שממלא תפקיד מרכזי בתהליך זה הוא המנכ"ל שפועל באופן הבא. בעזרת התמיכה מצד אנשיו הוא מגיע למצוינות על ידי הגדרת משימת הארגון, מעביר לכל אדם את החזון שלו לגבי מה שיש לבצע, מגדיר ומנסח את הערכים הארגוניים הנכונים לפי דעתו, מפגין מנהיגות כדי להניע את חברי הארגון ומבטיח מעורבות שלהם ומחויבות להשגת היעדים.

ניתוח הנחות:

עליך לשאול את השאלות הבאות לגבי הנחות תרבותיות:

1. באיזה עסק אנו נמצאים?

2. מהו אופי השוק שלנו?

- היכן אנו עושים עסקים?

- מיהם לקוחותינו?

3. האם הסגנון העסקי שלנו:

- אגרסיבי או מתון?

- אופורטיוניסטי או תגובתי?

- דינמי או סטטי?

- עם דגש על כישורים אישיים או מקצועיים?

- להתמודד עם המתחרה פנים אל פנים או לחפש פערים בשוק?

- ממוקד בשוק או בייצור/טכנולוגיה?

4. כיצד יש לארגן את העבודה?

- באופן מובנה (מכני) או זורם (אורגני)?

- בירוקרטי או בלתי-רשמי?

- מבנה רב-מידרגי או שטוח?

5. מה סוג האנשים הדרוש לנו בארגון מבחינת איכות, מומחיות וכישורים מקצועיים?

6. כיצד אנו מתייחסים לאנשים בארגון?

- כשותפים או כעבדים?

- מתקרבים אליהם או שומרים מרחק?

- בפתיחות (מבלי לחשוש להפקיד בידיהם מידע) או בקשר הדוק (מעלימים מהם דברים)?

- כמי שלא רק מסוגלים לקבל אחריות אלא גם רוצים לקבלה, או כמי שזקוקים לכפייה, לפיקוח, להנחייה ולאיום בעונש כדי שישקיעו מאמצים נאותים לקראת השגת יעדים ארגוניים

- כמי שזקוקים לגזר יותר מאשר למקל או להיפך?

יתכן כי הנחות אלו יהיו בלתי-תקיפות. במקרה כזה יש לקרוא עליהן תיגר. יתכן גם מצב שבו בלתי אפשרי יהיה לפעול על פי הנחות אלו ואז יהיה צורך לחזקן.

ניתוח ערכים

השאלות שעליך לשאול בדבר ערכים הן:

1. האם העובדים גאים בחברה וכן במוצריה ובשירותיה?

2. האם החברה מאמינה באמת ובתמים בייצור מוצרים בעלי איכות גבוהה והענקת שירות טוב ללקוחותיה?

3. האם החברה חדשנית?

4. האם המנהלים והעובדים מעוניינים באמת בשיפור הפריון?

5. האם המנהלים מאמינים באמת ובתמים בחשיבות האנשים העובדים שם? האם הם מחוייבים לשיפור איכות החיים בעבודה, מתן הזדמנויות לצמיחה ופיתוח, הענקת תשומת לב אישית לצרכי העובדים, לעדכנם בעניינים המשפיעים עליהם. לשתפם בקבלת החלטות ולשמור על שיטת שכר הוגנת המתגמלת עובדים בהתאם לתפקידיהם ולתרומתם?

האמונה בערכים אלו ובארגון ככלל תתפתח אם משהו ששוה לעשותו נעשה בצורה טובה. גאווה במוצר ובחברה עשויה להתקיים בגלל מסורת ארוכה של הישג ואיכות.

אולם הזדהות ונאמנות אינם באים מאליהם - יש לטפחם.

ערכים יחדרו לארגון רק אם מאמינים בהם, פועלים על פיהם ונצמדים אליהם בעקשות. האחריות להצגת ערכים אלו צריכה להתחיל בצמרת, אך כל המנהלים ומנהלי העבודה צריכים להשתתף בה. יתכן שלא תרצו להרחיק לכת כמו שעושים היפנים (ביפן, בכל בוקר בשעה שמונה, שרים 87,000 עובדי חב' מטצושיטה את המנון החברה ומדקלמים את קוד הערכים של החברה). אולם, האמת היא שהגישה היפנית בדבר השגת הזדהות מלאה של העובדים עם חברתם, השתלמה להם בסופו של דבר.

ניתוח האקלים הארגוני

השאלות שעליך לשאול אודות האקלים הארגוני הן:

1. האם עובדים מרגישים שניתנת להם מספיק אחריות?

2. האם עובדים יודעים מה מצפים מהם מבחינת יעדים ותקני ביצוע?

3. האם עובדים מקבלים משוב הולם על ביצועיהם, בין אם חיובי, שלילי או ניטרלי?

4. האם האתגר בתפקיד מספק את העובדים והאם מושם דגש בביצוע עבודה טובה (לדוגמא, דחף חזק למקצוענות בקרב מנהלים)?

5. האם עובדים מקבלים מספיק תמיכה ממנהליהם או מנהלי העבודה שלהם, בצורת הנחיות או סיוע?

6. האם בארגון מדגישים עבודה קשה או מסורה, או הגישה היא מתונה למדי?

7. האם העובדים חשים שהם מקבלים תגמול נאות עבור עבודתם?

8. האם העובדים סבורים שמדיניות הקידום היא הוגנת?

9. האם מושם דגש בתגמול חיובי ולאו דווקא בעונשים?

10. האם ישנה בירוקרטיה רבה בארגון או, האם הגישה לעבודה גמישה ובלתי-רשמית במידה סבירה?

11. האם מושם דגש בנטילת סיכונים מחושבים בארגון, או האם הכלל הוא "ללכת על בטוח."

12. האם ההנהלה חושפת את פעילות החברה?

13. האם באוויר ישנה תחושה כללית של חמימות וידידותיות?

14. האם מנהלים ועובדים אחרים רוצים לשמוע דיעות שונות?

15. האם מושם דגש בחשיפת בעיות ואין מנסים להחליק דברים או להתעלם מהם?

16. האם עובדים חשים שהם שייכים לחברה בעלת ערך וכי הם חברים בעלי ערך בצוות העבודה?

ניתוח הסגנון הניהולי

השאלות שעליך לשאול אודות סגנון הניהול הן:

1. האם הוא נוטה להיות אוטוקרטי, כלומר, שימוש בסמכות כדי לאלץ עובדים לעשות את אשר מצווים עליהם, או דמוקרטי, דהיינו, עידוד עובדים להשתתף ולשתף עצמם בקבלת החלטות?

2. האם הסגנון נוטה להתמקד במשימה או באנשים?

3. האם מנהלים נוקטים בריחוק ובקור, או שאינם שומרים מרחק והם ידידותיים.

4. האם מנהלים נוטים להתנהג בקשיחות כלפי עובדים, או ברכות?

השינוי התרבותי או תוכנית החיזוק

ניתוח הנחות, ערכים, אקלים וסגנון ניהול צריך להצביע על אותם תחומים בהם דרושים שינויים או יש צורך לחזק את המצב הקיים. הדבר הראשון שיש לזכור בנוגע לשינוי תרבותי הוא שהשינוי עשוי להיות קשה, מכאיב וממושך. אין לצפות לתוצאות מהירות. שינויים מהותיים עשויים להימשך שנים. יש לצפות לסירוב לשינוי. הנחות וערכים תרבותיים עשויים להיות מושרשים היטב ואנשים לא יוותרו עליהם בנקל.

לא תוכל להוציא אמנה חדשה של ערכי החברה ולצפות שאנשים יפעלו על פיה בלב שלם ומיד. יש לשכנעם כי ערכים אלו רלבנטיים ותקפים ולא ישפיעו לרעה על מעמדם בארגון.

ישנן שתי דרכים להתמודד עם שינוי. הדרך הראשונה היא להתמודד עם הגילויים השונים של התרבות בצורה כללית ולאפשר לתוכניות השונות לצוץ. הדרך השנייה היא לתקוף ישירות תחום מוגדר אחד או יותר, לאחר שתגדיר את יעדיך - מה השינוי שברצונך לחולל ומדוע. נקוט בגישה כוללת כאשר עליך לבדוק יותר לעומק מה יש לבצע. כאשר אתה יודע בדיוק מה עליך לעשות, נקוט בגישה מוגדרת. אולם, אל תנסה לעשות יותר מדי בבת אחת.

גישות כלליות לשינוי תרבותי

הגישות הכלליות לשינוי תרבותי יבחנו:

1. הנחות. יש להביא את העובדים למצב בו יקראו תיגר על הגישות כל אימת שהן עולות בצורה מוגדרת בדיונים, ישיבות או מזכרים, או כאשר אנשים מביעים דיעות בעל-פה או בכתב. השתמש ברשימת הבדיקה שהובאה קודם לכן בפרק זה ובחן שוב את הפריטים בדיון. באמצעים אלו בלבד לא תשיג שינויים דרמטיים, אולם אנשים לפחות יהיו מודעים יותר למה שקודם לכן קיבלו כמובן מאליו. תהיה להם מוכנות רבה יותר לשנות את התנהגותם כתוצאה מהיבטים אחרים של התוכנית.

2. ערכים. בצורה מודעת ובמתכוון קבע את הערכים המרכזיים של הארגון והבא אותם לדיון - ברמת חבר המנהלים וברחבי הארגון. חזור והגדר אותם באופן רשמי על בסיס דיונים אלו. אולם, עליך גם להבטיח כי ערכים אלו יחוזקו ואנשים יפעלו לפיהם, על פי פעילויות אחרות של שינוי תרבותי כפי שיתואר להלן.

3. אקלים ארגוני. שאל עובדים מה לדעתם חיובי באקלים הארגוני ומה שלילי. ניתן לעשות זאת באופן מקיף באמצעות סקר או על ידי קבוצות מוקד. ניתן להקים קבוצות דיון מיוחדות של עובדים שיבהירו גישות והנחות אודות הארגון.

4. סגנון ניהול. שינוי בסגנון הניהול מושג בצורה הטובה ביותר על ידי דוגמא מגבוה, החל מצמרת הארגון. סגנון הניהול גם יושפע בצורה ניכרת מהגדרות מחודשות ובחינת ערכים ואקלים.

כאשר מעריכים מנהלים, סגנון הניהול שלהם יהיה נושא לדיון. על הנוגעים בדבר להגיע להסכמה בדבר הנקודות בהן רצויים שינויים. ההערכות יבוצעו הן כלפי מטה - מרמת המנהלים לכפיפים - וכלפי מעלה, כלומר, יש לתת לכפיף סיכוי להעריך את מנהלו. כמו כן יש לעודד הערכה עצמית.

גישות מוגדרות לשינוי תרבותי

הגישות המוגדרות בהן תוכל להשתמש כדי להשיג שינוי תרבותי הן:

1. ארגון מחדש כדי להקל על האינטגרציה, ליצור מחלקות או משרות האחראיות לפעילויות חדשות או, לבטל שכבות ניהול מיותרות.

2. פיתוח ארגוני כדי לשפר את האפקטיביות שבה מתפקד הארגון ולהגיב לשינוי. תוכניות פיתוח ארגוני עוסקות בהשגת תיאום טוב יותר, עבודת צוות ומחויבות וכן בניהול השינוי וסכסוכים.

3. תקשורת. להעביר את המסר אודות הערכים ולהשיג את היעדים עבור תוכנית לשינוי התקשורת, כגון זו שנקבעה בחברה אנגלית בינונית. בתוכנית זו היעדים היו:

* הגברת הזדהות הצוות עם החברה ולפיכך חיזוק מחויבותם;

* לתת הזדמנות לכל רמות העובדים להיות מעורבים יותר בענייני החברה;

* להביא לידי כך שהעובדים יעלו רעיונות לפיתוח העסק, וכן לשיפור רמת השירות לצרכן והפריון.

4. הכשרה. סיוע ביצירת גישות חדשות לנושאים כגון: שירות לקוחות, איכות ניהול והנעת עובדים או פריון; חיזוק המחויבות לחברה וערכה; בחינת הנחות וקריאת תיגר עליהן; שיפור הכישורים או הוראת כישורים חדשים.

5. גיוס עובדים. כדי לשנות במתכוון את סוג העובדים המגויסים כך שיתאימו לתרבות הרצויה. או, חיזוק התרבות הקיימת על ידי שרטוט מפרטי התפקיד ומציאת מועמדים העומדים במפרט זה.

6. ניהול על פי יעדים כדי להבטיח שמנהלים ידעו מה מצפים מהם לעשות.

7. ניהול ביצועים כדי להבטיח שמנהלים, מפקחי עבודה ועובדים בצוותים יוערכו על בסיס התוצאות שהם משיגים וכי תוכניות לשיפור הביצועים המבוססות על פיתוח עצמי, תרגול, ייעוץ והכשרה מקצועית, ישמשו לניצול נקודות חזקות או להתגברות על נקודות תורפה.

8. ניהול תגמול כדי לשפר את ההנחה התרבותית שיש לייחס תגמולים להישגים על ידי הנהגת תוכניות שכר עידוד המבוססות על ביצועים ושיטות תגמול.

דוגמאות לתוכניות שינוי תרבותי

'בריטיש אירווייס'

בנאומו בוועידה מקצועית שנתקיימה באירופה בשנת 1978, סיפר מנהל כוח האדם לשעבר של חברת התעופה האנגלית "בריטיש אירוויס":

"בריטיש אירוויס השתנתה. לפני חמש שנים היא היתה חולה. כעת היא בריאה הרבה יותר. הגורם הבסיסי להתאוששות זו (מהפסדים של 11 מליון ליש"ט ב82-/1981 לרווחים מצטברים של 536 מליון ליש"ט בשלוש השנים האחרונות), הוא השירות ללקוח."

לדברי אותו מנהל, התרבות הדומיננטית ב"בריטיש אירוויס", היתה מיליטריסטית ובירוקרטית, ועל כך העיר: "בלתי-אפשרי לקבוע התנהגות אנושית על ידי התייחסות לסעיף 3(90)x. אי אפשר להגיש שירות איכותי ללקוח, מכוח צו מנהלי. מה שדרוש הוא כוח אדם שניתן לו גיבוי - עובדים שיודעים כי יש להם הסמכות לנקוט בפעולה והחלטותיהם יתמכו על ידי המנהלים."

הנהלת בריטיש אירוויס החליטה כי שירות ללקוח הוא התחום העיקרי שבו צריך לחול השינוי התרבותי. המפתח לשירות ללקוח הוא להבטיח שלעובדים תהיה הרגשה טובה לגבי עצמם ולגבי החברה שלהם. בקיצור, שירות לקוחות דורש תשומת לב, ניהול מיומן שיתמוך בכישורים של איכפתיות כלפי הלקוחות. המנהלים בבריטיש אירוויס "לא הוכשרו לטפל בנושא זה, לא קיבלו מידע אודותיו ולא תוגמלו."

תוכנית השינוי התרבותי בחברת התעופה הבריטית חולקה לשלושה חלקים:

1. הצבת אנשים במקום הראשון - יום עיון אינטנסיבי בן יומיים שכוון לכל עובדי השרות ללקוח. עובדים אלו קיבלו עידוד לחשוב על החשיבות של השירות ללקוח. בסדנא נבחנו נושאים כגון החשיבות של סיוע לאנשים אחרים להעניק שירות טוב ללקוח, למי יש בעית לקוח וחשיבות שפת הגוף בכל פעולת גומלין אנושית. כל 40,000 העובדים השתתפו בתוכנית זו.

2. יום בחיים - אירוע בן יום אחד שנועד לסייע לכל העובדים להבין את תלות הגומלין ההדדית שלהם. כ30,000- עובדים השתתפו בתוכנית זו.

3. ניהול תוך הצבת עובדים במקום הראשון אירוע בן חמישה וחצי ימים, בו טופלו חמישה נושאים:

דחיפות שצריכה לבוא מהמנהיג לא מהאירועים - משמעות הדבר היא שמנהלים צריכים להיות פרו-אקטיביים במקום לפעול בשיטה של תגובה לאירועים (מה שנקרא אצלנו "ראש גדול").

חזון - דהיינו חזון הבנאי החולם על בית הספר שהוא בונה שעה שהוא מערבב את הבטון. מנהלים צריכים להיות מסוגלים לעבוד כאן ועכשיו, כאשר הם "מערבבים את הבטון" ולהתמקד בעתיד בתכננם את בית הספר.

הנעה - שהיא ניהול על פי ציפיות - לצפות לטוב ביותר ול'תפוס' את העובדים עושים זאת נכון - כיוון שאנשים המרגישים טוב לגבי עצמם ומנהלם יפיקו תוצאות טובות.

אמון - מעניק ביטחון לפרט לפעול בעצמו - ורוח צוות לאנשים לפעול יחד. האמון משחרר אנשים להיות אחראים לבעיה ולהשתמש בשיפוט שלהם, ללא חשש.

ומעל לכל, אחריות. להאמין שאני אחראי להתנהגותי ומכאן שאני מסוגל לשנות את הדרך שבה אני מבצע דברים.

בנוסף לקורסים אלו, הונהגה תוכנית חדשה להערכת ביצועים, שבוססה על מערכת הנחייה, שבמרכזה התנהגות ניהולית, בייחוד ניהול צוות וניהול כפיפים. בתוכנית 'ניהול תוך הצבת עובדים במקום הראשון' למדו המנהלים כיצד לעשות זאת. בהערכות הם למדים כיצד הם עשו זאת. את התגמול הם מקבלים באמצעות 'תשלום עבור ביצוע.'

שינוי תרבותי בחברה הבריטית - ICL

את הרקע לתוכנית השינוי התרבותי של ICL יצר המנכ"ל החדש שאמר:

בהדרגה התחלתי להבין שחסרים לי המנופים הדרושים להעביר את התובנה האסטרטגית שלי לליבות ומחשבות העובדים בארגון, כך שיבינו אף הם את הצו. הם רצו לדעת מדוע ולא רק מה. תוכנית תקשורת מרשימה לא הספיקה. מהר מאוד הפכתי מתוסכל - אלפי אנשים מבריקים עבדו קשה, אך לא בכיוון הרצוי.

אותו מנכ"ל גם ידוע כמי שהשתמש באימרה הידועה של גנרל אמריקאי, מימי מלחמת העולם השנייה: "ראיתי את האויב, והוא אנחנו."

הצהרת השליחות

גישה זו התבססה על הצהרת שליחות (ע"ע) חדשה לחברה וממנה השתמעו שינויים חשובים בכיוון. ההגדרה היתה: "ICL היא חברה בינלאומית המתמקדת ביישום טכנולוגיית מידע לשם מתן פתרונות רווחיים בעלי ערך גבוה לצרכן, שנועדו להשיג יעילות תפעולית וניהולית גדולה יותר".

אסטרטגיות מפתח

נקבעו יעדים שנועדו לבנות עמדה של חברה אירופאית חזקה בתחום טכנולוגיית המידע, להתמקד בשוקים מוגדרים ולבנות מוניטין של חברה לשילוב מערכות, בעלת רמת איכות גבוהה.

אסטרטגיות המפתח נבנו סביב:

* פתרונות בעלי ערך גבוה לשוקים מוגדרים.

* מחויבות למערכות פתוחות - להעניק ללקוחות גמישות רבה יותר בבחירת היצרן וביטחון לגבי העתיד.

* שיתופי פעולה - לזכות ביתרון בשוק או יתרון טכני.

* תגובתיות ארגונית - להגיב לשוק המשתנה במהירות.

* התמקדות במערכות ובתפקודים לגבי הלקוחות ובמתן ערך מוסף אמיתי ללקוחות, בניהול עסקיהם.

* שינוי הדרך שבה אנשים חושבים, מקבלים החלטות ומנהלים חייהם בחברה.