於是, 資本家所用之 "工資勞工" 護身甲胄出現裂口. 雇員(或同事) 被請求除工作崗位外
多注意點其他的事. 監督人員教他們一點如何管理自己工作的技能.
間或, 雇員們和經理們
兩者似乎都不能確定, 如此做法公司究竟能獲得多少實益.
公司是真的認真嗎?
或者只是另外一個時尚?有時執行人員, 甚至整個部門被令靠邊站,
但是又似乎沒有什麼改變.
或許最受指責的是, 這些新的試驗及改變常常缺乏商業基本理由.
例如, 整個品質管理真的值得這些麻煩和花費嗎?
對波士頓石油供應華力士公司就不值得.
一九九○年它獲得莫可.波最高國家品質獎, 但是不久之後進入第十一章破產程序!
一九九二年, 耳力斯及楊 會計公司在
四個國家中作了一次品質方法調查,
發現工商企業界正對品質之自明真理漸漸覺醒.
在試行各種預期
可改進品質及改善公司表現之各種管理方法後, 很多公司得到混淆的結果.
新聞週刊雜誌稱; "整體品質" 為 "盛年已過" 的玩藝兒.
引證了幾家公司在艱困時期放棄了整體品質計畫, 作出陰沉的結論:
"直到使股東們獲利可與專題研討會組織者, 顧問們, 書籍出版商
等
在一九八○年代所賺得者不相上下之前, 美國公司似不應真正乞靈於整體品質管理法.
"
反對作試驗是很愚蠢的.在過去十年間, 整體品質及其他多種新方法,
毫無疑問地對企業的好
處多過壞處. 好多好方法已經幫助
那些鼾睡的公司蘇醒在危急的巿場中參加競爭. 至於對如
何去適應
未來巿場的公司, 新方法的效果則尚不太明顯, 因為在很多方面
他們根本還沒
有改進.
現在來回想一下傳統公司中經理的主要工作 --- 指使人去作什麼工作,
他們的主要問題是誘
導雇員. 在過去十幾年中,
整體品質管理或其他改革, 都沒有改變這個公式一點點.
經理
或是顧問仍然是指使雇員去做什麼. 雇員們仍然是
依照經理們所定的職務說明去做他們的工
作.
"我們要去注意壞東西? 是, 是, 我們會去做, 請不要來煩我."
我們就承認每種品質計畫都可以引發興趣及產生改進. 但是,
一九二○年代, 梅約和他的哈佛
同事所作的有名的霍尚試驗
也是這樣. 記得嗎? 試驗者將燈光調明, 生產
量上升.
他們把燈光調暗, 生產量再上升. 要想改變工場中的事很困難的.
多少年
來, 真正的困難是在如何保持它的改進..
