A los distintos grupos de clientes dentro de un mercado que pueden ser diferenciados unos de otros en base a sus atributos distintos y demanda específica, se les conoce como:
Segmentos de mercado.

Al nivel m? b?ico, como una compa?a se vuelve rentable depende de tres factores. ?Cu? de los siguientes no es uno de esos factores?
Investigaci? y desarrollo altamente innovadores.

Barreras de salida comunes incluyen todas las opciones siguientes, excepto
• Ligas emocionales a una industria.
• Altos costos fijos de salida.
• Inversiones en activos que son de poco o ningún valor en usos alternativos o que no pueden ser vendidos.
• Respuesta ? Regulaciones gubernamentales.

Construir una cultura de ?ore Competencies·se limita a llegar a una integraci? vertical.
Falso (2)

?Cu? de las siguientes es una actividad de soporte en la cadena de valor?
Infraestructura de la compa?a.

¿Cuál de las siguientes opciones NO es una característica que puede ser aplicada para identificar el “Core Competencies” en una compañía?
• Debe de proveer ventajas potenciales para una gran variedad de mercados.
• (Respuesta) ? Debe de ser fácil de imitar por parte de los competidores.
• Debe hacer una significativa contribución para los beneficios percibidos por el cliente en el producto final.

¿Cuál de las siguientes opciones sitúa a compradores en una posición de mayor poder que sus proveedores?
Cuando los compradores adquieren grandes cantidades

El enfoque de escenarios aplicado a la planeación estratégica implica que:
Trazar estrategias para enfrentar un número de diferentes posibles estados futuros. (2)

El fracaso de IBM en los años 80 y principios de los 90 al cambiar su enfoque de unidades centrales a computadoras personales es un ejemplo de:
Inercia.

El “Modelo de las 5 Fuerzas” de Porter ayuda a los administradores a analizar la fuerza competitiva en la industria para identificar oportunidades y amenazas. ¿Cuál de las siguientes no está incluida en el Modelo de Porter?
Complementarios.
El psicólogo Irvin Janis ha argumentado que muchos grupos se caracterizan por un proceso conocido como ________________ y como resultado toman decisiones estratégicas pobres.
Grupos de pensamiento o “groupthink”

El ROIC de una compa?a puede ser descompuesto algebraicamente en dos componentes principales: retorno sobre ventas y:
Retorno sobre capital.

El tipo de administrador que lleva la responsabilidad del desempeño total de la compañía o de una de sus subunidades o divisiones autónomas importantes se refiere mejor como un
Director general.

Es el nivel de incertidumbre en el que puede definirse un n?ero limitado de estados futuros posibles:
Segundo nivel (5)

Es la personificaci? f?ica de una o m? competencias claves (Core Competencies).
Productos Claves (Core Products).

Es una de la características típicas de los escenarios para la toma de decisiones:
• Elaborado para un plazo mayor de 20 años.
• Son utilizados para generar una visión compartida y la necesidad de un cambio.
• Son elaborados con un fuerte énfasis en “drivers” de cambio amplios y globales.
• Nunca utilización información cuantitativa para su elaboración.
• (Respuesta) ? Ninguna de las anteriores. (4)

En base a la lectura “Scenario Planning: A tool for Strategic Thinking” el número común de escenarios generado con el proceso mostrado es de:
4 (2)

En el corto plazo, la competitividad de una empresa se deriva de su capacidad para construir con costos bajos y a una velocidad mayor que la de sus competidores.
Falso

Entre las inclinaciones cognitivas que afectan la toma de decisiones están
Compromiso creciente y razonamiento por analogía
|
Este libro argumenta que Dell Computer ha tenido éxito en una industria muy competida mientras otros han fallado por que:
Las estrategias que ha seguido han tenido mayor impacto en su desempeño en comparación con sus competidores.

Evitar fallas requiere un constante enfoque en las siguientes opciones, EXCEPTO
• Identificar y adoptar las mejores pr?ticas de la industria.
• (Respuesta) ? La naturaleza de los principales compromisos estratégicos.
• Mejora y aprendizaje contin?.
• La construcci? de los bloques de la ventaja competitiva.

La acción que los administradores proponen para lograr una o más de las metas de la organización se conoce mejor como
Una estrategia

La arquitectura estratégica (Strategic Architecture), ayuda a los encargados de niveles bajos a entender la lógica de las asignaciones prioritarias y la disciplina de los gerentes “Senior” para mantener la consistencia.
Verdadero

La cadena de valor est·compuesta por un n?ero de actividades primarias y de soporte. ?Cu? de las siguientes es una actividad primaria?
Reparar el producto para los clientes.

La construcción de escenarios puede ser aplicable a:
Los estados posibles de una industria, los estados posibles de una compa?a y los estados posibles de un sector. (2)

La diversificación de una corporación es como un árbol. Dentro de ese árbol, las hojas, flores y fruta son:
Producto Final (End Products).

La diversificaci? de una corporaci? es como un ?bol. Dentro de ese ?bol, las ramas peque?s representan:
Unidades de Negocio (Business unit)

La estrategia utilizada por la compa?a NEC, la cu? consist? en explotar la convergencia entre la computaci? y la comunicaci?, llamada ?&C·permiti·a la compa?a desarrollar y enfocarse en sus ?ore competencies·y ?ore products.·
Verdadero

La estructura de Abell para definir un negocio, como se muestra en la figura 1.4 recalca la necesidad de una definición de negocio orientada hacia el(la) ____________
Cliente

La inestabilidad macroeconómica en un país genera normalmente una incertidumbre de nivel:
Tres (4)

La misión de la compañía establece
Por qué la organización existe

La planeaci? por escenarios es una t?nica para tratar con el problema de:
Incertidumbre. (4)

La tienda de venta al por mayor BJ es actualmente el líder en el altamente competitivo segmento de los clubes de almacén de la industria de venta al por menor de los Estados Unidos. ¿Qué hace diferente BJ de sus competidores como Wal-Mart y Costco que explica su rentabilidad superior?
Es líder en inversiones en tecnología de información.

Las competencias distintivas de una compa?a surgen de:
Sus recursos y capacidades.

Las siguientes condiciones son características de las organizaciones que recibirán un beneficio especial usando la planeación por escenarios, excepto:
• La compa?a no percibe o genera nuevas oportunidades.
• La industria ha experimentado un cambio significativo.
• (Respuesta) ? Los costos han permanecido a lo largo de un per?do significativo. (5)
• Los competidores est? utilizando planeaci? por escenarios.
• La calidad del pensamiento estrat?ico es bajo.

Liderazgo estratégico es la habilidad para:
Expresar una visión estratégica de la compañía

Los escenarios pueden utilizarse para diferentes fines excepto
• Generar mejores opciones estrat?icas.
• Evaluaci? del perfil de riesgo de cada opci? en el contexto de las incertidumbres.
• Evaluar la robustez de las competencias clave.
• (Respuesta) ? Mejorar radicalmente la comunicaci? dentro de la organizaci?. (6)
• La exploraci? de realizar alianzas estrat?icas.

Se dice que una compañía tiene una ventaja competitiva sobre sus competidores cuando
Su rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de las demás empresas en la industria

______________ surgen cuando una compañía puede tomar ventaja de condiciones en su entorno para formular e implementar estrategias que permiten hacerse más rentable o útil.
Las oportunidades.

Todos los siguientes son factores que afectan la permanencia de la ventaja competitiva de una compa?a, EXCEPTO
Barreras de imitaci?.
(Respuesta) ? Inercia.
La capacidad de los competidores.
El dinamismo general del ambiente de la industria.

Un factor que hace costoso para las compañías entrar en una industria es:
• Lealtad a la marca
• Ventaja en costo absoluto
• Economia de escala (estas tres)

Un gran número de pequeñas y medianas empresas, de las cuales ninguna está en posición de determinar el precio de la industria, es:
Una industria fragmentada

Un grupo de compañias que ofrecen productos o servicios que son substitutos uno de otro, esto es, productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del cliente son conocidos como:
Una industria.

Una corporación, como un árbol, crece desde su raíz. Los Productos Claves (Core Products) son alimentados por competencias que a su vez generan unidades de negocio (Business Units), del cuál el fruto son los productos terminados (End Products)
Verdadero

Una de las fuentes de la ventaja competitiva es
Respuesta a las necesidades del cliente.

Una de las razones por las que la planeación estratégica no siempre produce los resultados deseados es:
La planeación de la torre de marfil

Una herramienta útil para analizar los efectos de la evolución en las fuerzas competitivas en la industria es:
El modelo del ciclo de vida de la industria.

Una limitación de los modelos de las “cinco fuerzas” y “grupos estratégicos” discutidos en el texto es que ellos:
Presentan una imagen estática de la competencia que demerita el rol de la innovación.

Uno de los aspectos cr?icos en la construcci? de escenarios es el siguiente:
La identificaci? de incertidumbres clave. (7)