Site hosted by Angelfire.com: Build your free website today!

                                Selamat Datang Ke Laman

                        

 

                                                        

   

  Dalam pencarian "Guru Sebenar Guru"...antara ilmu, amal dan bual; manakah satu yang sebenarnya bekal? 

    Ramai mengaku 'berilmu' tapi kurang  berakal apatah lagi yang sedikit ilmunya tapi langsung tidak berakal;

 

                                                                itulah punca amal  dan  bual tidak menjadi bekal.   

 

                              

  

Keranamu

Malaysia

 

 

(Hamzah

Mohamed)

 

Mengenai Saya

Sila ke laman

Latar Belakang Saya

 

Klik Di Sini 

 

 

 

" Tidak akan

        kamu

 berperasaan

 gundah walau sekali,

 jika kau tahu apa

 yang dicari."

 

 ~ Umar

 al-Khattab

           

 

 

 

 

                                   

                                    Peranan Guru Besar

                                  dan Penolong Kanan Dalam

                                   Meningkatkan Kualiti Staf  

 

Pendahuluan

 

Senario pendidikan negara hari ini harus dapat dilihat secara menyeluruh dalam konteks merealisasikan Falsafah Pendidikan Negara dan Wawasan Pendidikan supaya rakyat dan negara tidak terpinggir dalam arus globalisasi dan ledakan teknologi maklumat yang begitu pantas berkembang.

 

Segala perubahan yang sentiasa berlaku khususnya dalam pendidikan negara kita memerlukan para Guru Besar dan Penolong Kanan sama-sama bersedia untuk berubah, bersedia untuk menerima cabaran-cabaran baru di peringkat akar umbi iaitu sekolah agar kualiti dan kecemerlangan pendidikan yang menyeluruh dapat dicapai dengan berkesan.

 

Kecemerlangan perlukan reformasi di peringkat sekolah terutama menumpukan kepada faktor-faktor dalam sekolah itu sendiri yang merangkumi dasar sekolah, amalan-amalan, tanggapan, sikap dan motivasi staf, matlamat dan kesetiaan serta pencapaian organisasi.

 

Reformasi perlukan penglibatan total seluruh staf yakni bukannya bersifat individualistik atau melibatkan sekumpulan guru sahaja. Jika tidak kemajuan adalah sedikit sahaja dan tidak berjaya dari segi 'school wide improvement.'

 

Perubahan ke arah peningkatan kualiti staf dan organisasi perlukan kefahaman dan kesediaan pihak-pihak berikut;

 

   1. Pengurusan atasan (pemimpin)

   2. Seluruh kakitangan/Staf (Total Involvement)

   3. Pasukan-pasukan kerja.

 

QC (Quaity Control) mula-mula dilaksanakan dalam tahun 1920 di Amerika Syarikat sebagai satu alat statistik dalam usaha penambahbaikan pengeluaran industri pada waktu itu. Jepun kemudiannya menggunakannya di dalam semua operasi sesebuah organisasi sebagai kawalan kualiti yang dikenali kemudiannya sebagai Total Qualty Control (TQC).

 

A.V. Feigenbaum (1920 -      ) orang yang memperkenalkan TQC mendefinisikan TQC sebagai;

               "Total quality control is an effective system for integrating

                 the quality-development, quality-maintenance, and quality

                 -improvement efforts of the various groups in an organization

                 so as to enable production and service at the most economical

                 levels which allow for full customer satisfaction."

 

Sheh Seow Wah dalam Chinese Management (1995) menyenaraikan tujuh ciri yang digelarnya sebagai 'kesakitan-kesakitan menular' di dalam organisasi:

 

           1. Kurangnya sistem operasi dan mekanisme kawalan.

           2. Struktur aktiviti yang rendah.

           3. Stail Kepemimpinan.

           4. Ketrampilan dan kemahiran pengurusan.

           5. Kurangnya Arahtuju.

           6. Ketidakberkesanan Mesyuarat.

           7. Cakap Sahaja Tiada Tindakan.

 

Situasi ini akhirnya mewujudkan semangat bekerja yang rendah di kalangan staf ditambah pula suasana kerja yang pasif dan tahap motivasi yang juga rendah. Keadaan ini seterusnya timbul budaya kerja yang jadi faktor penghalang kepada penyuburan, kemajuan dan perkembangan organisasi.

 

Hubungan Individu dengan Organisasi

 

Setiap individu adalah anggota organisasi. Tingkah-laku individu merupakan tingkah-laku organisasi. Jika setiap individu di dalam sesuatu kumpulan bekerja dengan baik maka prestasi kumpulan itu menjadi baik. Jika setiap kumpulan dalam bahagian/unit dapat bekerja dengan baik, seluruh prestasi bahagian/unit itu juga akan jadi baik. Begitulah seterusnya jika setiap bahagian/unit dalam sesuatu organisasi bekerja dengan baik, nescaya organisasi akan mencapai kecemerlangan, menjadi lebih kompetetif dan makmur. Para pengurus mestilah dapat menentukan arahtuju dan dengan itu dapat menukar dan membentuk tingkahlaku staf ke arah yang lebih berkualiti dan cemerlang.

 

Dalam situasi di mana tiadanya objektif dan arahtju serta tiada pula pelan tindakan organisasi itu menuju kehancuran. Bagi yang ada objektif tetapi tiada pelan bertindak ia seolah-olah bermimpi di siang hari. Begitu juga halnya jika organisasi mempunyai pelan bertindak yang baik tetapi kurang pula aspek objektif dan arahtuju yang jelas, organisiasi sedemikian dikatakan berjalan dalam tidur.

 

Mod Tingkah-laku : Pengurus personel perlu sediakan role-model dalam interaksi harian dengan manusia, respon kepada peristiwa dan membuat keputusan. Nilai dan norma haruslah serasi dengan perkembangan polisi dan prosedur yang diperkenalkan. Mengubah tingkah-laku selalunya sukar dan menyulitkan Perubahan tingkah-laku hanya boleh berlaku apabila manusia mempunyai pengetahuan dan kebolehan  menterjemah nilai-nilai dan norma-norma baru di samping boleh menerimanya. Jika pekerja tidak mempercayai kepentingan nilai-nilai dan norma-nroma tersebut, mereka tidak akan mengamalnya. Oleh itu mengubah tingkah-laku individu, kumpulan dan organisasi lazimnya memakan masa, dari  tahap ke tahap serta secara beransur-ansur.

 

Menurut Sergiovanni (1984) Guru Besar mestilah memainkan peranan pemimpin yang berketrampilan (competent leader). Beliau senaraikan lima kelompok peranan tersebut sebagai berikut:

 

 1. Pemimpin Teknikal:

     - Tumpukan kepada teknik pengurusan yang cekap dan mahir memanipulasi strategi dan

        keadaan bagi jamin keberkesanan yang maksimum.

 

 2. Pemimpin Manusia:

     -  mahir dan cekap dalam aspek perhubungan manusia, perhubungan individu dan

        manusia menggerakkan (motivate) stafnya, membina dan mengekalkan moral

        yang tinggi, galakkan inovasi dan kreativiti di samping beri sokongan yang perlu.

 

 3. Pemimin Pendidikan:

     - main peranan sebagai 'clinical practitioner' iaitu sumbangkan kepakaran dalam

       pendidikan dan persekolahan. Mahir dalam aspek kurikulum, diagnosis keperluan

       pelajar, penilaian dan penyeliaan atau pencerapan yang berkesan.

 

 4. Pemimpin Simbolik:

      - mainkan peranan sebagai penghulu (chief) yang memberi isyarat tentang nilai,

        kepentingan atau tujuan sesuatu yang hendak dicapai. Perlu punyai wawasan yang

        disampaikan kepada staf dan pelajar di sekolahnya.

 

 5. Pemimpin Budaya:

      - main peranan sebagai 'high priest' - dilihat dari usaha-usahanya mencari, mentafsir

        dan memperkukuhkan nilai, kepercayaan dan unsur budaya yang dapat menjadikan

        sebuah sekolah yang unik. Kepemimpinan ini selalunya memperlihatkan usaha bagi

        mengekal imej dan prestij sekolah.

 

Hussein Mahmood (1993) menyenaraikan peranan-peranan berikut sebagai menyumbang kepada kejayaan, kecemerlangan dan kualiti sekolah.

 

 1. mempunyai wawasan tentang sekolahnya;

 2. menetapkan falsafah, misi (mission) dan matlamat serta objektif sekolahnya;

 3. menjelaskan wawasannya kepada semua staf dan pelajar termasuk ibu bapa dan

     masyarakat sekitar;

 4. menetapkan objektif dan strategi pengajaran dan kurikulum;

 5. menyelia, mengesan dan menilai kurikulum dan program pengajaran;

 6. menyelaras program pengajaran dan aktiviti kurikulum sekolah;

 7. mengawasi waktu pembelajaran murid;

 8. menggalak dan memberikan sokongan perkembangan profesional kepada guru;

 9. membantu dan memberi sokongan kepada guru dalam pengajaran serta menyediakan

     intensif dan sumber;

10.mengawal mutu pengajaran di sekolah; dan

11.mewujudkan iklim sekolah yang kondusif bagi meningkatkan proses pembelajaran

 

Membina Hubungan Interpersonal/ Organisasional

 

Mewujudkan hubungan interpersonal dalam sesebuah organisasi amat penting dilakukan secara profesional bagi menentukan kejayaan objektif yang telah ditentukan. Satu situasi hubungan yang dinamakan Menang/Menang (Win/Win) harus dapat diwujudkan dan ini sekaligus melibatkan prinsip-prinsip kepemimpinan interpersonal.

 

Kepemimpinan interpersonal yang berkesan perlukan:

 

            1. Visi

            2. Inisiatif proaktif

            3. Bimbingan

            4. Kebijaksanaan dan Hikmah

            5. Kuasa

 

Situasi menang/menang mempunyai lima dimensi yang penting;

 

             1. Watak

             2. Hubungan

             3. Persetujuan

             4. Sistem sokongan

             5. Proses

 

1. Watak : Asas kepada menang/menang dan terdiri daripada tiga ciri penting iaitu:

 

     a. INTEGRITI  - nilai kepada diri sendiri

                             - bina sedar-diri dan kebebasan memilih dan bertindak

                               dengan menunaikan janji dan komitmen.

 

     b. KEMATANGAN - ditakrifkan sebagai imbangan antara keberanian dengan

                                pertimbangan.

                              - tinggi keberanian dan pertimbangan adalah perlu untuk capai situasi

                                 menang/menang.

 

     c. ABUNDANCE MENTALITY - satu paradigma bahawa terdapat banyak ruang dan

                                 peluang bagi semua orang.

                              - hasilnya berkongsi prtestasi, pengiktirafan, keuntungan, membuat

                                keputusan dan sebagainya.

 2. Hubungan : Terbina selepas asas kepada watak dan kepercayaan.

                       walaupun kita melihat sesutau berbeza tetapi oleh kerana kita mempercayai

                       satu sama lain, kita sedia mendengar dan komited bagi memahami

                        pandangan masing-masing dan kerana itu sedia untuk bekerjasama.

 3. Persetujuan : Terdapat lima unsur bagi wujudkan persetujuan menang/menang.

 

     (a) Hasil yang dikehendaki (bukan kaedah) iaitu kenalpasti apa perlu dilakukan dan bila.

     (b) Bimbingan; perincikan batasan-batasan )(prinsip dan polisi) di mana hasil perlu

          disempurnakan.

     (c) Sumber; kenalpasti bantuan dari segi kemanusiaan, kewangan, teknikal atau

          organisasional bagi membantu mencapai hasil.

     (d) Akauntabiliti; tetapkan standard prestasi dan waktu penilaian akan dibuat.

     (e) Kesan-Akibat; perincikan antara baik dan buruk; natural atau logikal; apa akan

           berlaku sebagai kesan daripada penilaian tersebut.

 

 4. Sistem Sokongan:

 

        - Bagi mencapai matlamat dan nilai, kita perlu selaraskan sistem ganjaran dengan

           matlamat dan nilai-nilai tersebut.

        - Libatkan staf di peringkat akar umbi untk membina dan memupuk jenis-jenis sistem

           yang boleh memotivasi mereka.

        - Untuk kejayaan menang/menang, sistem-sistem yang perlu ada:

                             - sistem latihan

                             - sistem perancangan

                             - sistem komunikasi

                             - sistem belanjawan

                             - sistem informasi

                             - sistem ganjaran

        - Lazimnya sering berlaku masalah di dalam sistem, bukan orangnya. Jika kita

           letak orang yang baik di dalam sistem yang buruk, kita akan mendapat hasil

           yang buruk!

 

 5. Proses: Proses dilihat sebagai satu cara bagaimana mencapai situasi menang/menang.

     Unsur kepada rundingan berprinsip ialah dengan mengasingkan orang daripada masalah,

      tumpuan kepada kepentingan bukan kepada kedudukan, mencipta pilihan berfaedah

      bagi kedua-dua belah pihak di samping menekankan kepentingan objektif.

 

      Oleh itu penyelesaian menang/menang patut melibatkan proses berikut:

  

     1. Lihat masalah daripada sudut pandangan yang lain. Benar-benar cuba memahami dan

         beri pendapat kepada keperluan pihak yang satu lagi.

      2.Kenalpasti isu-isu kunci dan perkara-perkara yang berkenaan dan bukan kepada

         kedudukan. 

      3.Tentukan apa hasil yang diperolehi dalam sesuatu penyelesaian yang diterima

         sepenuhnya.

      4.Kenalpasti pilihan-pilihan baru yang boleh mencapai hasil-hasil tersebut.

 

Penutup

 

Adalah jelas betapa pentingnya hubungan tugas dan peranan di antara individu dengan organisasi bagi menentukan kualiti dan kecemerlangan secara menyeluruh. Individu dan organisasi perlu mempunyai disiplin yang utuh bagi menempa kejayaan.

 

            "Organization and discipline can give strength to the weak and small.

              The role of organization and discipline is not confined to the military

              forces and to war, though in these areas they play a most vital role.

              In other fields too organization and discipline are important in ensuring

              success."

                               ~ (Mahathir Mohamad - The Challenge, 1986)

 

Oleh itu mengejar kualiti dan kecemerlangan organisasi adalah bermula dengan kualiti diri setiap individu sesebuah organisasi dan sewajarnyalah kita sebagai guru besar dan  penolong kanan dapat memainkan peranan yang positif secara lebih dinamik dan dengan penuh semangat jaya diri yang unggul dan tinggi setiap waktu.

 

                              Knowing others is intelligence;

                              knowing yourself is true wisdom.

                              Mastering others is strength;

                              mastering yourself is true power.

 

                              If you realize that you have enough,

                              you are truly rich...

 

                                             - Taoism

  

 

 

 

Rujukan

 

Bremer, Sydney Newton. Ph.D (1989) 366 Self-Motivating Essays For Students & Adults. Thinker's Library Sdn. Bhd. Selangor D.E.

 

Brinkman, Rick and Krischner, Rick (1994) Dealing With People You Can't Stand. Mc Graw-Hill, Inc. New York.

 

Covey, Stephen R. (1989) The Seven Habits Of Highly Effective People. Simon & Schuster, New York.

 

Covey, Stephen R. & Merill, A. Roger & Merill, Rebecca R. (1994) First Things First. Simon & Schuster, New York.

 

Hussein Mahmood (1993) Kepemimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Dewan Bahasa Dan Pustaka, Kuala Lumpur.

 

Mahathir Mohamad (1986) The Challenge. Pelanduk Publications (M) Sdn. Bhd. Petaling Jaya, Selangor D.E.

 

 Mizuno, Shigeru (1988) Company-Wide Total Quality Control. Asian Productivity Organization, Tokyo.

 

Novak, Philip 91994) The World's Wisdom. Harper Collins Publishers, New York.

 

Sheh Seow Wah (1995) Chinese Management. MPH Distributors Sdn. Bhd. Petaling Jaya, Selangor D.E.

      

______________________________________________________________________

(* Ceramah disampaikan sewaktu Kursus Pengurusan Pendidikan Sekolah Rendah bagi Guru Besar dan

           Penolong Kanan (Kurikulum) Daerah Temerloh, bertempat di Institut Latihan Risda Kg. Awah,

                                                  Temerloh  pada 26-29 Disember 1995)

 

 

| Home Page | Kembali | Ceramah 1 | Ceramah 2 | Ceramah 3 | Ceramah 4 | Ceramah 5 |

                                    | Ceramah 6 | Ceramah 7 | Ceramah 8 | Ceramah 9

                                     Copyright 2002-2003 Hamzah Mohamed