«
بهداشت رواني كاركنان و بهره وري »
سید عیسی میرشفیعی
کارشناس ارشد مدیریت دولتی (گرایش نیروی
انسانی)
آسيبشناسي رواني سازمان :
يك فرد سالم كه در خانواده سالم
و بالندهاي زندگي كرده است در صورتي قادر به ارايه نقش رهبري و مديريت و يا ارايه
يك شخصيت موفق و لايق و كارآمد در سازمان خواهد بود كه سازمان محل كار او نيز سالم
باشد . در غير اينصورت شانس موفقيت او در كار ، بسيار ناچيز خواهد بود . و به
منظور آشنايي بيشتر ويژگيهاي سازمان سالم و سازمان ناسالم مطرح ميگردد .
يك سازمان همواره بايد براي
بقاي خود با مشكلات موجود ، چه در ارتباط با محيط و چه در درون سازمان مبارزه با
مشكلات ، شناختن مشكل و ابعاد مختلف آن ميباشد . سازمان سالم ، سازماني است كه
براي ادامه حيات خود قادر است به هدفها و مقاصد انساني خود دست يابد . موامعي را
كه در دستيابي به هدفهايش با آن مواجه ميشود ، بشناسد و اين موانع را از پيش پاي
خود بردارد . سازمان سالم ، سازماني است كه درباره خود و موقعيت يكه در آن قرار
گرفته است واقعبين بوده ،قابليت انعطاف داشته و قادر باشد براي مقابله با هر
مشكلي بهترين منابع خود را به كار گيرد .
ويژگيهاي اساسي سازمان سالم :
-
هدفهاي سازمان براي اكثريت كاركنان روشن است و كليه فعاليتها در جهت حصول اهداف
انجام گيرد .
-
كاركنان نسبت به سازمان احساس مسؤوليت ميكنند و علاقمند به اعلام نظرهاي خود در
مورد مشكلات هستند .
-
مشكلات در چارچوب امكانات موجود به صورت فعال و واقعبينانه بر طرف ميگردد .
- تصميم گيري براي افزايش
كارآيي سازمان بر اساس عواملي از قبيل توانايي ، احساس مسؤوليت ، وجود اطلاعات ،
حجم كار ، زمان مناسب و تجزيه و تحليل منطقي صورت ميگيرد .
- برنامهريزي بر اساس واقعيتها
و آيندهنگري است و قبول مسؤوليت توسط مشاركت فعال كليه اعضاء بخوبي مشاهده ميشود
.
-
قضاوت و خواستههاي منطقي كاركنان سطوح پايين سازمان مورد توجه و احترام قرار ميگيرد
.
-
مسايلي كه درذ سازمان مورد بررسي و حل و فصل قرار ميگيرند ، سامل نيازهاي شخصي و
روابط انساني نيز ميشود .
-
تشريك مساعي به صورت آزاد و داوطلبانه انجام ميگيرد .
- هر گاه بحراني سازمان را در
خطر قرار دهد ، كاركنان براي رفع آن با يكديگر متحد شده و خود را موظف به برطرف
كردن آن ميدانند .
- تضاد در امر تصميم گيري ، مهم
تلقي ميشود و كاركنان آنچه را احساس ميكنند ، ابراز ميدارند .
- يادگيري حين انجامكار به
مقدار زيادي بر اساس ارايه طريق ، كوشش فرد يادگيرنده و راهنمايي و توصيه ياددهنده
صورت ميگيرد .
-
انتقاد گروهي در ارتباط با پيشرفت كارها به طور عادي انجام ميگيرد .
-
صداقت در روابط كاملاًمشهود است و كاركنان نسبت به يكديدگر احساس احترام و تعلق
دارند .
-
كاركنان كاملاً متحرك هستند و بر اساس انتخاب و علاقه منطقي خود در فعاليتها
مشاركت ميكنند .
-
مديريت و رهبري به صورت انعطافپذيري در سازمان اعمال ميشود .
-
احساس اعتماد ، آزادي ومسؤوليت متقابل در بين همكاران زياد است .
- قبول
ريسك به عنوان يكي از شرايط توسعه و تغيير ، مورد قبول مديريت و كاركنان است .
-
عملكرد ضعيف در سازمان به فوريت تشخيص داده ميشود و به طور دستهجمعي براي رفع آن
اقدام ميگردد .
- ساخت سازماني ، خط مشيها و
دستورالعملها طوري تنظيم ميشود كه ميتواند كركنان را در انجام وظايف محوله كمك
كند .
- در
سازمان ،علاوه بر نظم ، تحرك سازنده وجود دارد و ابداعات و ابتكارها به مقدار
زيادي مشمول است .
-
سازمان به سرعت خود را با وضعيت بازار تطبيق ميدهد .
- بين
مسؤوليت و اختيار ،تعادل وتوازن منطقي وجود دارد .
ويژگيهاي اساسي سازمان ناسالم :
- هدف
فقط براي تعداد معدودي از كاركنان طراز اول سازمان روشن است .
-
كاركنان در سازمان شاهد مشكلات مختلف هستند اما كاري در جهت اصلاح آن انجام نميدهند
.
- حل مسايل به علت طرح عوامل
غيراصلي و نامربوط ، بسيار مشكل ميشود و داشتن عنوان و مقام در سازمان خيلي مهم
است و كاركنان و مدير بطور رسمي و مؤدبانه يكديگر را تهديد ميكنند .
-
افراد طح بالاي سازمان سعي دارند تا كليه تصميمات را در كنترل خود داشته باشند .
-
مديران در انجام برنامهريزي ،احساس تنهايي ميكنند .
-
قضاوت و خواستههاي منطقي كاركنان سطوح پايين ، مورد توجه و احترام قرار نميگيرند
.
- به نيازهاي شخصي روابط انساني به عنوان مسايل
جنبي و غيرضروري نگاه ميشود .
- وقتي
كاركنان به تشريك مساعي دعوت ميشوند به صورت غير سازندهاي رقابت ميكنند .
-
هرگاه بحراني موقعيت سازمان را در خطر قرار دهد ،ؤ افراد خود را كنار خواهند كشيد
.
-
عمدتاً بر روي تضادها سرپوش گذاشته ميشود .
-
يادگيري بسيار مشكل است .
- هيچ
نوع انتقاد علني و منطقي در ارتباط با عدم پيشرفت كارها انجام نميگيرد .
-
صداقت در روابط وجود ندارد .
- كاركنان احساس ميكنند در شغل
خود محبوس شدهاند و از كار خود ناراضي بوده و احساس خستگي و فرسودگي ميكنند .
-
مديريت شديداً امور جزيي را كنترل ميكند و در كاركنان حس اعتماد متقابل ، آزادي و
مسؤوليتپذيري وجود ندارد .
-
مديران وكاركنان اصولاً ريسك را نميپذيرند .
- هر
كس در سازمان اشتباه كند ، كنار گذاشته ميشود .
-
عملكرد ضعيف به صورت سرسري مورد بررسي قرار ميگيرد .
- ساخت
سازماني و خط مشيها و دستورالعملها ، دست و پا گير هستند .
- در
سازمان نظمي وجود ندارد و روشهاي سنتي كاملاً متداول است .
-
ابتكار و يا تغيير براي همگامي و انطباق با بازار وجود ندارد .
- وجود
بوروكراسي و كاغذ بازي باعث دوباره كاريهاي غيرضروري ميشود و كار سازمان به كندي
انجام ميگيرد .
تاكنون براي مديران ،وظايف
گوناگوني شناخته شده است و هر يك از صاحبنظران رشتههاي مديريت و علوم رفتاري نيز
نسبت به دستهاي از اين وظايف توجه بيشتري نشان دادهاند . در كتابهاي مديريت نسبت
به وظايف خاص مديران در زمينه برنامهريزي ، سازماندهي و … تأكيد ميشود و در مباحث
مربوط به روانشناسي صنعتي باليني ، ابعاد انساني محيط كار مورد توجه قرار ميگيرد
. سازماني را در نظر بگيريد كه هر چند مديريت آن به همه وظايف خود عمل كرده است .
اما كاركنان سازمان ،افسرده ، نااميد ، ناراضي و كم تحرك هستند وكمتر شادي ميكنند
و چهره آنان كمتر خندان است . در اين صورت آيا ميتوان گفت كه مديريت سازمان به
وظايف اساسي خود عمل كرده و اين حالتهاي كاركنان ، مشكل ديگري است كه بايد در جاي
ديگري حل شود ؟ مسلماً خير
از مشخصات يك سازمان سالم آن
است كه سلامت جسمي و رواني كاركنان آن به همان اندازه مورد توجه و علاقه مديريت
سازمان قرار گيرد كه توليد و بهرهوري مورد تأكيد قرار گرفته است .
در يك جامعه سالم ، مسؤوليتهاي
سازمانهاي توليدي منحصر به توليد هر چه بيشتر كالا و خدمات سودآور نيست و مديران
سازمانهاي چنين جوامعي ميدانند كه توليد بيشتر نتيجه و محصول مديريت اثربخش است .
مديريت اثربخش نيز بدون توجه و اعتقاد به سلامت رواني كاركنان حاصل نميشود .
جامعهاي را در نظر بگيريد كه
هر چند سازمانهاي آن با اتخاذ شيوههاي گوناگون و با فراموش كردن ابعاد انساني
محيط كار به سطح توليد مورد نظر خود رسيدهاند ، اما كاركنان اين سازمان عصبي ،ناراضي
، پرخاشگر ، بدبين و در انتظار فرصتي هستند تا پريشانيهاي رواني خود را با كمكاري
،ترور شخصيت يكديگر، غيبت ،شايعهپراكني و ايجاد سوانح و حوادث به شيوهاي مخرب
نشان دهند . آيا در اين صورت مي توان چنين جامعهاي را سالم يا موفق دانست ؟ شكي
نيست كه پاسخ منفي است .
پس اگر اين اعتقاد را مطرح ميسازيم
كه نقش وظيفه ديگر هر مدير لايق ، دورنگر و كاردان ، تأمين بهداشت رواني كاركنان
در سازمان ميباشد ، سخني دور از انتظار نگفتهايم . درست آن است كه مديران
سازمانها به اين وظيفه ، با احساس مسؤوليت وتعمق بيشتري توجه كنند و علاقه خود را
نسبت به فراگيري مفاهيم اوليه آن و كاربرد اصول و مفاهيم بهداشت رواني در محيط كار
نشان دهند .
بهداشت رواني در محيط كار يعني
مقاومت در مقابل پيدايش پريشانيهاي رواني و اختلالهاي رفتاري در كاركنان
سازمان .
اصول بهداشت رواني در سازمان
مورد نظر متخصصان بسيار متعدد است .
بعضي از اين اصول عبارتند از :
الف) ايجاد شرايطي كه كاركنان
سازمان با اعتقاد قلبي و با صميميت براي خود و همكاران خويش احترام قايل باشند و
اينگونه احساس احترام نسبت به خويش و ديگران را در رفتار و اعمال خود نيز آشكار
سازند . مديري كه به اين اصل معتقد است از روش اجبار و زور پرهيز ميكند ،
استعدادهاي بالقوه كاركنان تحت نظارت خود را ميشناسد ، سعي ميكند تا دلايل كمكاري
،غيبت از كار ، بيحوصلگي و نظير اينها را بشناسد و از قضاوتهاي كوركورانه مبتني
بر جهل بپرهيزد و از همه روشهاي انساني براي جلوگيري از ايجاد احساس حقارت و
ناامني در كاركنان خود استفاده كند .
ب) شناخت محدوديتهاي خود و
ديگران . مديري كه اين اصل را درك كند و به آن معتقد باشد ، در رفتار خود با افراد
تحت نظارتش به شيوههاي زير عمل ميكند :
1 – به آنان كمك ميكند تا با واقعيتهاي محيط كار
كاملاً آشنا شوند .
2 – به آنان كمك ميكند تا شخصيت خود را آنچنانكه
هست بپذيرند و جنبههاي مثبت شخصيت خود را پرورش دهند .
3 – به آنان ياري ميدهد تا دليل يا دلايل عدم ترقي
به پست بالا ويا شغل بهتر را بشناسند و از سرزنش ديگران بپرهيزند .
پ) آگاهي نسبت به اين واقعيت كه
رفتار ديگران تابع رابطه علت و معلول است و رفتار افراد در محيط كار نيز مانند
ساير پديدهها قابل بررسي و شناخت است . مديري كه به اين اصل معتقد باشد ، در
رفتار خود در سازمان به شيوههاي زير عمل ميكند :
1 – مي داند كه كشف دليل يا دلايل رفتار آدمي مشكل
است . پس تا قبل از شناخت دلايل اشكالات كاركنان ، نبايد آنها را سرزنش كرد .
2 – مي داند كه رفتار كاركنان ، تحت تأثير عوامل
متعدد است و شناخت همه اين عوامل امكانپذير نيست .
3 – ميداند كه براي شناخت اختلالهاي رفتاري
كاركنان خود ،بايد از متخصصان روانشناسي باليني و روانپزشكي استفاده كند و از
اخراج و تحقير و … خودداري نماييد .
ت) آگاهي نسبت به اين واقعيت كه
رفتار هر يك از كاركنان سازمان تابع تماميت وجود آنان است و ابعاد شناختي ، هيجاني
و رفتاري هر فرد در ارتباط متقابل با يكديگر است و آنچه از يك كارمند ويا كارگر در
محيط سر ميزند ، نتيجه آثار متقابل همه ابعاد شخصيتي او ميباشد . مديري كه اين
واقعيت را پذيرفت ميداند كه :
1 – غم و اندوه و افسردگي و خستگي از كار، اثر
معكوس بر ميزان توجه و دقت كاركنان باقي ميگذارد .
2 – اضطراب ميتواند باعث كاهش توجه و تمركز فكري
كاركنان شود و حافظه آنها را دچار اختلال كند
و بر ميزان حوادث و سوانح در محيط
كار بيفزايد .
ث) آگاهي نسبت بهاين واقعيت كه اختلال و ناراحتيهاي جسمي ميتوانند
موجبات ابتلاي كاركنان سازمان به انواع پريشانيهاي جسمي ميتوانند موجبات ابتلاي
كاركنان سازمان به انواع پريشانيهاي رواني باشند و از طرف ديگر بيماريهاي رواني و
اختلالهاي رفتاري نيز ميتوانند منجر به بيماريهاي جسمي شوند . مديري كه اين
واقعيت را پذيرفت با كاركنان خود به شيوههاي زير عمل ميكند :
1 – نسبت به سلامت جسمي آنان توجه نشان ميدهد و در
صورت گرفتاري و بيماري جسمي ، نسبت به درمان آنان تا حد امكان تلاش ميكند . البته
سازمان و يا به عبارت ديگر مدير يك سازمان برطرق مختلف ميتواند در رفع گرفتاري و
بيماري جسمي كاركنان كمك كند كه بعضي از اين راهها در قالب دستورالعملها و
بخشنامهها آمده كه صورت روتينگ توسط واحدهاي ذيربط اعمال ميگدد . گرچه اينگونه
بخشنامهها در بسياري موارد يا بايگاني ميگردد و يا بدرستي و به عدالت عمل نميشود
، ولي در هر صورت همه مشكلات و گرفتاريهاي افراد از اين مجاري برطرف نخواهد شد . بلكه
لازمه موفقيت يك مدير در جهت حفظ ونگهداري كاركنان سازمان خود و نيز ابعاد روحيه
انگيزشي و همبستگي و مشاركت در آنان براي نيل به اهداف عاليه سازمان ، استفاده از
روشهاي ابتكاري از جمله اعطاي وامهاي درازمدت ، عليالحساب ، كمكهاي بلاعوض ،
اعزام و معرفي همكاران به بهترين مراكز درماني و ديگر موارد كه يك مدير بايد از
ابتكار خود و مشاوران ورزيده و روانشناس از آنها استفاده كند و به مانند يك پدر
دلسوز وحضر در جمع كاركنان ، آنان را به عنوان اعضاء يك خانواده در زير چتر حمايت
يخود قرار دهد تا در زمان بهبودي و سلامتي از حداكثر بازدهي و كارآيي آنان بهرهمند
گردد .
2 – اگر يك يا چند نفر از كاركنان گرفتار نوعي
پريشاني رواني شدهاند نسبت به درمان آنان توجه كافي نشان ميدهد .
نشانه هاي پريشاني رواني در
سازمان
مديران با تجربه ميدانند كه
بخشي از آنات سازماني ، مربوط به نيروي انساني ناسالم وپريشان حال است . كارگري كه
گرفتار پريشاني رواني است ، مي تواند عمدي يا غيرعمدي كارگاهي را به تخريب بكشد و
موجبات ضرروزيان مالي و جاني فراواني را فراهم آورد .
مديري كه گرفتار هذيان فكري است
و نسبت به ديگران سوءظن دارد ، ممكن است مرگ سازمان را باعث شود و همه افراد
كاردان و لايق را به سازمانهاي ديگر فرار دهد . پس مديران ميتوانند ابعاد گوناگون
مشكلات نيروي انساني را شناسايي كنند و توان اتخاذ تصميم صحيح را د رمواجهه با
مشكلات بهرهوري را افزايش دهند .
يكي از دلايل عمده وجود و
پيدايش اختلالهاي رواني و رفتاري و همچنين يكي از دلايل عمده توليد يك شايعه و
گسترش آن در سازمان ، نداشتن امنيت شغلي و اضطراب ناشي از آن است . در يك سازمان
آن دسته از كارگران و كارمنداني كه احساس امنيت شغلي در آنان پايين است و در نتيجه
گرفتار اضطراب ناشي از بيكاري ، تبعيد ، عزل از موقعيت مطلوب و محروميت از ساير
امتيازات و امكانات ميباشند . احتمالاً بيش از ديگران براي ادراك منفي حوادث و
اتفاقات آمادگي دارند . به همين ترتيب اين قبيل افراد بيش از كاركنان ديگر ، مستعد
خلق و پخش شايعه در سازمان ميباشند . لذا مديريت اينگونه سازمانها دايم با افرادي
بيانگيزه و يا كمانگيزه مواجهه است كه هيچوقت نميتواند در رسيدن به اهداف مطلوب
و دستيابي به بهرهوري قابل قبول موفق گردد . چرا كه در اين گونه سازمانها ،
دائماً تعارضاتي بين كاركنان با يكديگر و نيز با مديران وجود دارد كه منجر به عدم
توافق بين آنها شده و نهايتاً حرمت و قداست افراد نسبت به يكديگر و خصوصاً نسبت به
مديران از بين رفته و در نتيجه عدم اعتماد نسبت به يكديگر را به دنبال دارد و در
اين گونه سازمانها نيز ، مديران سعي بر آن دارند تا از ميان كاركنان افرادي را به
عنوان خبرچين در خدمت خود بگيرند . اينجاست كه هم كارمند و كارگر و هم مدير بجاي
پرداختن به وظايف اصلي خود كه همان اجراي برنامههاي توسعهو رشد ويا ارايه خدمات
و توليد ميباشد ، به يكديگر مشغول ميگردند . يكي از راههاي مقابله با شايعاتي كه
در اثر تضادهاي رواني بوجود ميآيد ، همكاري گروهي گروههاي مختلف ذينفع است . در اين صورت هر گروه بايد احساس كند كه جزيي
از يك كارگر بزرگتر است ، هدفهاي كلي بيشترين اهميت را دارند و موقعيت آنان بستگي
به موفقيت كل سازمان دارد .
وقتي افراد يك سازمان با يك
واحد احساس كنند كه اعضاء يك گروه يا يك تيم هستند ، كمتر درباره يكديگر به داوري
غلط ميپردازند و حدس و گمانهاي مبتني بر بدبيني كمتري نسبت به يكديگر خواهند داشت
. وقتي يك عده در يك قايقي روي دريا شناور هستند ، هيچگاه فردي از گروه قايق را
سوراخ نميكند مگر اينكه دچار نوعي اختلال رواني شده و تعادل راني خود را از دست
داده باشد .
پس مدير يك سازمان بايد به تمام
اين مسايل توجه داشته باشد و زمينهاي را از نظر روحي و رواني و ارضاي انگيزهها
فراهم آورد كه كاركنان ، خود را شريك و سهيم در كارها و عواقب ناشي از آن بدانند .
در چنين شرايطي است كه خلاقيت افراد تحت نظارت افزايش مييابد . البته فراموش نشود
كه ايجاد زمينه مناسب و فراهم آوردن شرايط رشد و شكوفايي و ارضاء نيازهاي مادي و
روحي كاركنان بهمنظور ايجاد انگيزه ،بدون رعايت اصل مهم و غيرقابل اجتناب يعني
عدالت ، ممكن و ميسور نيست . داروي تمام دردها و گرفتاريهاي مادي و رواني ،عدالت
است كه در هر زمينهاي و در هر زماني بايد اساس كار باشد والا رضايت و موفقيت حاصل
نميگردد .
براي افزايش بهرهوري در سازمان
نياز به تأمين شرايط متعددي داريم كه مكهمترين آن عامل انساني است . نيروي انساني
انگيخته شده براي انجام وظايف خود ،مهمترين عامل بهرهوري است و انگيزش كاركنان
نيز با افزايش سطح روحيه و رضايت شغلي كاركنان ، فراهم ميگردد .اما براي افزايش
روحيه و رضايت شغلي كاركنان ، لازم است به ارضاي نيازهاي آنان در محيط كار توجه
كنيم و تنها مديراني ميتوانند موجبات ارضاي نيازهاي مراتب بالاي كاركنان تحت
نظارت خود را فراهم سازند كه فضاي رواني مناسب را در درون سازمان بوجود آورده
باشند .
منابع و مآخذ :
مديريت منابع انساني وروابط كار دكتر ناصر
ميرسپاسي
مديريت عمومي دكتر
سيد مهدي الواني
سازماندهي و رفتار سازماني دكتر سيد جليل
لاجوردي
روانشناسي كاربردي براي مديران
در سازمان دكتر ساعتچي