Site hosted by Angelfire.com: Build your free website today!

Ruang Kuliah

Fakultas: Ekonomi
Mata Kuliah: Seminar Akuntansi Manajemen
Subbahasan: The Value Chain, Competitive Advantage, and Strategic Cost Management

The Value Chain and Competitive Advantage

Konsep value chain (VC) memungkinkan perusahaan mendapatkan competitive advantage melalui cost leadership, differentiation, atau keduanya. Untuk dapat mengerti competitive advantage suatu perusahaan, tidak bisa perusahaan dilihat sebagai satu keseluruhan, tetapi sebagai aktivitas-aktivitas yang saling berhubungan. Aktivitas-aktivitas itu harus diselidiki secara sistematis bagaimana kinerja dan interaksinya.

Value chain perusahaan membentuk suatu hubungan aktivitas yang lebih besar yang disebut value system. Value chain perusahaan berbeda-beda yang merefleksikan sejarah, strategi, dan kesuksesan implementasinya. Dan tiap perusahaan mempunyai lingkup kompetitif (competitive scope) yang berbeda-beda yang mencerminkan suatu sumber potensi competitive advantage. Untuk memperoleh dan mempertahankan competitive advantage tidak hanya tergantung value chain perusahaan tetapi bagaimana perusahaan menyesuaikan dengan value system secara keseluruhan.

Gambar: The Value System
... gambar tidak dimasukkan di halaman web ini!

Hakekatnya, perusahaan adalah kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, mamasarkan, menyampaikan, dan mendukung produknya. Pelaksanaan aktivitas memerlukan biaya untuk menghasilkan value yang merupakan jumlah di mana konsumen mau membayarnya. Selisih antara total value dengan biaya adalah margin. Jadi value chain berisi value activities dan margin. Value activities itu sendiri terdiri dari aktivitas primer (primary activities) yang berhubungan secara fisik dengan pembuatan produk, penjualan, transfer kepada konsumen, serta layanan purna jual, dan aktivitas pendukung (support activities) yang mendukung aktivitas primer melalui pembelian masukan, teknologi, sumber daya manusia, dan fungsi lainnya.

Analisis dari value chain lebih sesuai untuk examine compettive advantage ketimbang value added. Value added bukanlah basis baik untuk analisa biaya karena tidak secara benar memisahkan raw materials dari masukan lain yang dipergunakan dalam aktivitas perusahaan. Lebih jauh, value added gagal meng-highlights hubungan antara perusahaan dan pemasoknya yang dapat menurunkan biaya atau memperbesar differensiasi.

Gambar: The Generic Value Chain
... gambar tidak dimasukkan di halaman web ini!

Aktivitas Primer

Aktivitas-aktivitas primer terdiri atas lima kategori:

Aktivitas Pendukung

Sedangkan aktivitas-aktivitas pendukung terdiri dari:

Jenis Aktivitas

Dalam setiap kategori aktivitas primer dan pendukung, ada tiga jenis aktivitas yang memainkan peranan yang berbeda dalam competitive advantage:

Defining the Value Chain

Dimulai dengan generic chain, value activities individual diidentifikasi pada perusahaan tertentu. Setiap generic strategy dapat dibagi ke dalam descrete activities. Prinsip dasar terhadap isolasi dan pemisahan aktivitas, yaitu: (1) mempunyai ekonomi yang berbeda, (2) mempunyai dampak potensial yang tinggi atas differensiasi, atau (3) mewakili proporsi biaya yang signifikan atau growing. Value activities harus di-assigned kepada kategori yang paling baik mewakili kontribusinya dalam competitive advantage perusahaan. Segala sesuatu yang dilakukan perusahaan harus dimasukkan dalam aktivitas primer atau pendukung.

Hubungan dalam Value Chain

Aktivitas dalam value chain bukan aktivitas yang independen melainkan interdependen. Hubungan antar aktivitas mempengaruhi kinerja dan biaya aktivitas lainnya. Penyebab dari hubungan tersebut adalah sebagai berikut:

Hubungan Vertikal

Hubungan (linkages) tidak hanya terjadi di antara value chain perusahaan tetapi juga value chain pemasok dan channels, hubungan ini disebut hubungan vertikal. Dalam hal ini bagaimana aktivitas dari pemasok atau channel dilakukan akan mempengaruhi kinerja dari aktivitas perusahaan. Hubungan ini menyediakan kesempatan bagi perusahaan untuk meningkatkan competitive advantage-nya.

Value Chain Pembeli

Pembeli juga memiliki value chain, dan produk perusahaan mewakili masukan yang dibeli untuk chain pembeli. Differensiasi perusahaan diturunkan secara dasar dari pembuatan value untuk pembeli malalui pengaruh perusahaan terhadap value chain pembeli. Value tersebut diciptakan ketika perusahaan membuat competitive advantage untuk pembelinya – menurunkan biaya pembeli atau meningkatkan kinerja pembeli.

Lingkup Kompetitif (Competitive Scope) dan Value Chain

Lingkup kompetitif dapat memilliki pengaruh yang besar pada competitive advantage, karena membentuk konfigurasi dan ekonomi dari value chain. Ada empat dimensi lingkup yang mempengaruhi value chain:

Lingkup yang luas (broad scope) memungkinkan perusahaan menggali manfaat aktivitas internal yang makin baik dan manfaat dari interrelationship value chain di banyak lingkup segmen. Sedangkan lingkup yang sempit (narrow scope) memungkinkan terjadinya perbaikan value dengan hanya melayani segmen tertentu. Perusahaan dapat menggunakan salah satu atau kedua lingkup di atas, tergantung kemampuan perussahaan.

Koalisi dan Lingkup

Koalisi seperti lisensi teknologi dan joint venture memungkinkan terjadinya vertical koalisi vertikal dan horisontal yang berdampak terhadap competitive advantage perusahaan tergantung bagaimana pembagian gain akibat koalisi ini. Cara ini memungkinkan lingkup perusahaan yang lebih luas tanpa memekarkan perusahaan.

Lingkup Kompetitif dan Definisi Bisnis

Batasan unit bisnis diperoleh melalui dari lingkup kompetitive dan value chain dengan mempertimbangkan manfaat integrasi dan de-integrasi, dan dengan membandingkan kekuatan dari interrelationship dalam segmen yang berhubungan, area geografis, atau industri.

The Value Chain dan Struktur Industri

Struktur industri ditentukan dari daya tawar-menawar produsen dan konsumen yang dicerminkan dari gambaran value chain perusahaan dan bagaimana margin dibagi antara keduanya.

The Value Chain and Struktur Organisasi

Untuk mendapatkan dan mempertahankan competitive advantage, penggunaan value chain untuk menentukan struktur organisasi yang memadai. Aktivitas yang mempunyai kesamaan dikelompokkan dan yang berbeda dipisahkan sehingga diperlukan koordinasi atau optimisasi hubungan (linkage optimization). Struktur organisasi menyeimbangkan manfaat pemisahan dan integrasi.

Strategic Cost Management and the Value Chain

Konsep

Menurut Porter, bisnis bisa dikembangkan untuk mengarah kepada competitive advantage dengan salah satu dari dua strategi: low cost strategy atau differentiation strategy.

Low cost strategy

Low cost strategy memfokuskan kepada terciptanya low cost relatif terhadap pesaing, jadi berhubungan dengan cost leadership. Cost leadership dapat dicapai dengan pendekatan-pendekatan:

Differentiation strategy

Differentiation strategy memfokuskan pada penciptaan sesuatu berupa keunikan dalam pandangan pelanggan. Keunikan produk dapat diciptakan dengan berbagai pendekatan, seperti: brand loyalty (coca-cola), superior customer service (IBM), dealer network (caterpillar tractors), desain dan fitur produk (hewlett-packard), atau teknologi (coleman).

A Framework of Interdependence

Value chain framework memperlihatkan bagaimana produk dari perusahaan dihubungkan dengan value chain dari pembeli. Dengan framework ini, sebagai contoh: diperlihatkan hubungan bagaimana persentase dari biaya produk perusahaan dalam hubungannya dengan total biaya akhir dari pembeli. Faktor memperlihatkan bahwa untuk industri kertas, lebih dari 40% total biaya majalah dapat digunakan secara penuh dalam pendorongan industri kertas dan untuk digunakan dalam aktivitas pengurangan biaya.

Metodologi

Konsep dari value chain memperlihatkan metodologi yang unik, dan meliputi beberapa langkah:

  1. <>Mengidentifikasi value chain dari industri lalu melihat biaya, pendapatan, dan asset untuk value activities yang ada.
  2. Melihat cost driver yang mengatur masing-masing value activities.

  3. Mengembangkan keunggulan kompetaitif yang dapat menopang, di mana keseluruhan biaya pengendalian lebih baik dari pesaing-pesaing atau dengan merekonfigurasi value chain.

Identifying Value Chain

Langkah pertqama di dalam membuat dan menggunakan value cahin adalah dengan mengidentifikasikan value chain dari industri.

Aktivitas-aktivitas yang ada harus digabungkan dan dipisahkan jika mengembangkan beberapa atau semua dari kondisi-kondisi:

Diagnosing Cost Drivers

Tahap kedua di dalam membuat dan menggunakan value chain adalah dengan mengenal cost driver yang menerangkan variasi di dalam biaya dalam tiap-tiap nilai aktivitas.

Percobaan-percobaan telah dilakukan untuk membuat daftar yang menyeluruh atas cost driver. Di dalam literatur manajemen strategi, daftar yang baik atas cost-driver tercantum:

Daftar atas cost driver tersebut dipisahkan atas dua kategori:

Structural Cost Driver

Di dalam structural cost driver, palling tidak ada lima pilihan yang harus dilakukan perusahaan berkaitan dengan struktur ekonomi:

Executional Cost Driver

Executional cost driver menjelaskan posisi biaya perusahaan sehubungan dengan kemampuan mencapai kesuksesan.

Daftar yang mendasar atas executional cost driver, paling tidak mencakup:

Fundamental Cost Driver

Dasar pemikiran dari fundamental cost driver ini antara lain:

  1. Value chain as the broader framework
    konsep dari cost driver merupakan cara untuk dapat mengerti perilaku biaya di dalam masing-masing aktivitas di dalam value chain.

  2. Volume is not enough
    untuk analisis strategi, volume bukan cara yang dapat digunakan sepenuhnya untuk menjelaskan perilaku biaya.

  3. Structural choices and executional skills

  4. Relevant strategic drivers
    tidak semua strategic driver dapat dikatakan penting sepanjang waktu walaupun beberapa adalah penting di semua kasus.

  5. Cost analysis framework
    untuk masing-masing cost driver, framework atas analisis biaya diperlukan untuk memahami positioning perusahaan.

  6. Cost driver specific to activities
    aktivitas-aktivitas yang berbeda di dalam value chain dipengaruhi oleh customer-customer yang berbeda.

Developing Sustainable Competitive Advantage

Tahap ketiga dalam membangun dan menggunkan value chain adalah dengan mengembangkan competitive advantage yang dapat menopang. Untuk masing-masing aktivitas, pertanyaan-pearatanyaan utama dapat mengembangkan competaaitive advantage yang dapat menopang adalah:

  1. Dapatkah biaya-biaya di dalam aktivitas tersebut diturunkan, dengan value (pendapatan) konstan?

  2. Dapatkah value (pendapatan) ditingkatkan dalam aktivitas-aktivitas ini, dengan mempertahankan biaya konstan?

Cost Reduction

Dengan analisa-analisa biaya, pendapatan,dan asset secara sistematis dalam tiap-tiap aktivitas, perusahaan bisa mencapai baik differensiasi dan low cost.

Value Increase

Untuk melanjutkan fokus atas pengaturan value chain yang ada agar lebih baik dari pesaing, perusahaan harus memberikan perhatian lebih untuk dapat mengidentifikasi, di mana hasil dari value chain dapat significant.

Power of Value Chain Analysis: a Case Study

Seksi ini menyajikan kasus sebagai ilustrasi konsep dan metodologi value chain. Exhibit 2 - artikel memperlihatkan suatu contoh income statement dan balance sheet dari sebuah perusahaan penerbangan (misal: ajax airlines). Ini menyatakan banyak hal mengenai perusahaan, tetapi tidak ada yang berhubungan dengan value chain. Mengkombinsikan dengan pelaporan keuangan yang menggunakan Du Pont Analysis (exhibit 3 – artikel) dapat memperlihatkan fakta yang konvensional tetapi tidak banyak yang berhubungan dengan strategi bisnis.

Profit Margins

Du Pont Analysis memperlihatkan profit margin dari ajax dapat ditingkatkan sehubungan dengan penjualan. Dalam hal ini perusahaan tersebut dapat menjual lebih banyak tiket, ketika biaya operasional menurun per dollar penjualan. Asset utilization – yang merupakan critical factor dalam industri penerbangan – juga dikembangkan seiring dengan pengembangan dari asset turnover (0,857 ke 0,917).

Traditional Management Accounting Analysis

Akuntansi manajemen tradisional melengkapi informasi tambahan mengenai ajax airlines, di mana juga mangabaikan persfektif value chain. Akuntansi biaya tradisonal bisa memperkirakan bahwa di dalam industri dengan biaya tetap yang tinggi, contribution analysis adalah merupakan kuncinya. Exhibit 4 – artikel memperlihatkan analisis untuk ajax airlines dengan mempergunakan kursi per mil terbang sebagai unit pengukuran.

Analisis value chain juga memperlihatkan bahwa operasi pesawat terbang tidaklah murni biaya tetap, seperti yang disarankan akuntansi manajemen tradisional. Ketika jumlah kursi per mil terbang meningkat 14%, biaya operasi meningkat 28%.

Comparative Analysis

Harus diperhatikan bahwa kemungkinan untuk memperlikhatkan analisis value chain yang komparatif sehubungan dengan perusahaan-perusahaan pesaing, meningkat value dari tekniknya. Exhibit 6 – artikel memperlihatkan contoh yang sederhana dari prospektif atas perbandingan value chain, yang memperlihatkan sebuah chart yang dipersiapkan dari informasi yang dapat dipublikasikan untuk dua perusahaan penerbangan yang berbeda: united airlines dan people express. Secara spesifik keputusan strategi tersebut didaftarkan di dalam exhibit 7 – artikel, dimana terdapat perbedaan biaya $13.800 per 10.000 kursi per mil terbang antara dua perusahaan tersebut.

A Strategy for Competitive Advantage

Analisis biaya secara tradisional memfokuskan atas perhatian kepada value added dengan terjadinya kesalahan dan bahwa hal tersebut adalah satu-satunya area di mana perusahaan dapat mempengaruhi biaya.

Value added sudah mulai ditinggalkan dengan alasan-alasan:

  1. Adanya perlakuan yang berbeda antara raw material dan pembelian beberapa masukan yang lain.

  2. Value added tidak bisa menandakan hal-hal yang potensial untuk dihubungkan dengan suatu pandangan untuk mengurangi biaya atau penciptaan differensiasi produk.

  3. Competitive advantage tidak dapat digunakan secara penuh dengan adanya interaksi antara raw material yang dibeli dengan biaya lainnya.

Dapat disimpulkan, bahwa metodologi untuk membuat dan menggunakan value chain mencakup langkah-langkah:

  1. Mengidentifikasi value chain dari industri, lalu membuat daftar biaya, pendapatan, dan asset untuk tiap-tiap aktivitas.

  2. Mengidentifikasi cost drivers yang mengatur setiap value activity.

  3. Membangun sustainable competitive advantage, baik dengan mengendalikan cost drivers lebih baik dari pesaing atau dengan merekonfigurasi value chain.

Exhibit 8 – artikel memperlihatkan suatu kesimpulan mengenai perbedaan antara value chain dengan akuntansi manajemen tradisional.

Akhirnya sebagai penutup, perspektif value chain dapat digunakan untuk menurunkan beberapa pandangan berikut:

Referensi

Shank, John K dan Vijay Govindarajan. Strategic Cost Management and the Value Chain.

Porter, Michael E. The Value Chain and Competitive Advantage.

Copyright © 1999 Akademika WebSite by Muhamad Shiroth
All rights reserved.

Ke menu kuliahKembali ke atas