Teoria Del Desarrollo Organizacional
Surgió a partir de 1962, como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización y del ambiente, orientado a proporcionar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. Los orígenes del D.O. pueden atribuirse a una serie compleja de factores:
1. 1. La relativa dificultad encontrada en hacer operantes los conceptos de las diversas teorías sobre la organización, y muchas veces en conflicto.
2. 2. La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia en la dinámica de las organizaciones.
3. 3. La creación del National Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y la realización de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento de grupo.
4. 4. La publicación de un libro, en 1964, por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory, en el que exponen sus investigaciones sobre T-Group, los resultados con el entrenamiento de la sensibilidad y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones.
5. 5. Los cambios en el mundo que originaron el desarrollo organizacional.
6. 6. La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudios de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones.
7. 7. Inicialmente, el D.O. se limitó a los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas tomando modelos, procedimientos, medios de diagnóstico de la situación y de la acción, así como también técnicas de diagnóstico y de tratamiento para los diversos niveles de organización.
8. 8. Los diversos modelos de los D.O. consideran básicamente cuatro variables: el ambiente, la organización, el grupo social y el individuo.
Los cambios y la organización
• • concepto de organización. Los autores del D.O. adoptan una posición antagónica al concepto tradicional de la organización y destacan las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecánicos (típicos del concepto tradicional) y los sistemas orgánicos (enfoque del D.O.). Estos últimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la orientación necesaria para alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientización social de los participantes de las organizaciones, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de su auto concientización, definen su rol en la relación con su organización.
• • concepto de cultura organizacional. La cultura de una organización no es estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. El clima organizacional esta íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros.
• • concepto de cambio. Todo cambio es un problema que debe solucionarse en forma racional y eficiente. Los cambios que están ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones, estos cambios no deben dejarse al azar, a la inercia o a la improvisión, sino que deben planearse.
• • concepto de desarrollo. El desarrollo es un proceso lento y gradual. Para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo deben utilizarse diferentes estrategias de cambio:
1. 1. Cambio evolutivo. Es cuando el cambio de un estado a otro es por cambios adaptativos naturales.
2. 2. Cambio revolucionario. Cuando el cambio de un estado a otro violenta o contradice las conveniencias del statu quo”
3. 3. Desarrollo sistemático: Los responsables del cambio diseñan modelos explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo sistemático, estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y comprensión.
• • Críticas a las estructuras convencionales.
1. 1. el poder de la administración frustra y aliena al empleado. Es a través del poder y de la autoridad formal como la organización controla a sus participantes y consigue cumplir sus objetivos.
2. 2. la división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso emocional del empleado.
3. 3. La autoridad única restringe la comunicación del empleado y afecta negativamente el compromiso de éste con la organización.
4. 4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables.
¿Qué es el desarrollo organizacional?
En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado. El desarrollo de la organización es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una organización que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.
El D.O. es una respuesta de la organización a los cambios. Hay tres soluciones básicas para enfrentar los cambios que ocurren en el ambiente:
a) esperar indefinidamente una solución sin comportarse como agente de ella;
b) pretender reformar a través de órdenes y determinaciones verbales o escritas, que no sensibilizan;
c) recurrir al D.O. como un proceso de cambio planeado.
El D.O.
Se basa en las ciencias del comportamiento. Se parte del principio de que el cambio planeado es una técnica especializada, cuyo propósito es crear acción y cambio conscientes y racionales.
a) Supuestos básicos del D.O.
1.- Variación rápida y constante del ambiente. Hay cambios científicos, tecnológicos, económicos, sociales, políticos, etc.; que actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones en general .
2. Necesidad de continua adaptación. El individuo, el grupo, la organización y la comunidad son sistemas dinámicos de adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio.
3.- Interacción entre la organización y el ambiente. Tiene que adaptarse constantemente a las condiciones creadas por la innovación, con un mínimo de tiempo y sacrificio.
4.- Interacción entre el individuo y la organización. Los científicos sociales destacan que si se hace de la organización un ambiente capaz de satisfacer las exigencias de los individuos, éstos podrán crecer, desarrollarse y encontrar su mayor satisfacción y autorrealización al promover los objetivos de la organización.
5.- Objetivos individuales y objetivos organizacionales. Un plan en el que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal.
6.- Cambio organizacional planeado. El cambio planeado es un proceso continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos instantes.
7.- Necesidad de participación y compromiso. Si los individuos que se encuentran en puestos claves de la organización están convencidos respecto de las ideas adecuadas al cambio organizacional, tenderán a actuar según dichas ideas.
8.- El incremento de la eficiencia organizacional y del bienestar de la organización. Dependen de una correcta comprensión y aplicación de los conocimientos acerca de la naturaleza humana.
9.- Variedad de modelos y estrategias del D.O. No hay estrategia ideal ni óptima para el D.O. Se trata de verificar, con base en las condiciones específicas existentes en cada organización y en su ambiente, cuál es el camino más adecuado, camino que puede asumir infinitas variaciones.
10.- El D.O. es una respuesta a cambios. El D.O. es una metodología que indica y orienta la manera como una organización se adapta a las necesidades de un proceso en rápido cambio. La actualidad más importante de una organización es su sensibilidad la capacidad para variar ante los cambios de estímulos o de situaciones.
11.- Un objetivo esencial de las organizaciones es mejorar la calidad de vida. Pueden desarrollar estrategias paralelas a las intervenciones más amplias para mejorar el proceso de relaciones entre individuos, grupos, organización y su ambiente, etc.
12.- Las organizaciones son sistemas abiertos. “Las organizaciones no son sistemas que se rigen por sus propias leyes, sino sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios ambientales.
b) Aplicaciones del D . O.
La condición esencial para establecer cualquier programa de cambio es que alguien, en una posición estrategia de la organización sienta la necesidad de modificación.
Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio.
a) necesidad de modificar una estrategia administrativa (estándares de comunicación, sistemas de remuneración, ubicación de la toma de decisiones);
b) necesidad de lograr mayor integración en la organización entre las necesidades individuales y las necesidades constantemente mutables del ambiente;
c) necesidad de cambiar normas “culturales”, o sea, la cultura organizacional;
d) necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la organización;
e) necesidad de mejorar la colaboración intergrupal;
f) necesidad de perfeccionar el sistema de comunicaciones, bien sea en cuanto a su estructura o a la calidad de las comunicaciones;
g) necesidad de mejorar la planeación y el establecimiento de metas, principalmente cuando hay participación de varias personas;
h) necesidad de enfrentar los problemas de fusión;
i) necesidad de cambio en la motivación del equipo de trabajo;
j) necesidad de adaptarse a un nuevo ambiente.
El proceso del D.O. No pretende limitarse a la solución de problemas específicos y actuales sino que desarrolla nuevos aprendizajes organizacionales y nuevas maneras de enfrentar y tratar con problemas, para lograr esto existen tres etapas: recolección de datos, diagnóstico organizacional e intervención, propiamente dicha.
Existen varios modelos que estudian por un lado la estructura y por el otro el comportamiento humano, los cuales son:
• • Modelos relacionados con cambios estructurales, los principales son: en los métodos de operación, en los productos, en la organización, en el ambiente de trabajo.
• • Modelos relacionados con cambios en el comportamiento. La mayoría se utilizan para impulsar la participación y comunicación dentro de la organización, estos pueden ser: desarrollo de equipos, suministro de información adicional, análisis transaccional, reuniones de confrontación, tratamiento de conflicto intergrupal, laboratorio de sensibilidad.
• • Modelos relacionados con cambios estructurales y de comportamiento. Son más integrados y complejos ya que constituyen una variedad de enfoques, cada uno de los cuales desarrolla conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente. Los principales son: Managerial Grig o D.O. tipo Grid, propuesto por Blake y Mouton; Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh; Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Reddin.
Evaluación critica del D.O.
1. 1. Aspecto mágico.
• • El mito de la disciplina del D.O. se ha dado énfasis en que es una disciplina perfectamente delimitada, independiente y basada en el método científico.
• • El mito de las variables no investigables. La suposición más frecuente es la de que los programas de D.O. son difíciles de investigar que otros fenómenos sociales; que las variables involucradas son más difíciles de medir y que el proceso de investigación puede interferir en el proceso de D.O.
• • El mito de la novedad. Agrega una calidad mágica al D.O. que, como técnica nueva, es más efectiva que las antiguas y facilita sobremanera el proceso de cambio.
• • El mito de la eficacia aumentada. Los autores de la D.O. argumentan que sus técnicas aumentan la capacidad de la organización de dirigir sus objetivos con eficacia. Sin embargo los resultados son realmente discutibles.
2. 2. Imprecisión en el campo del D.O. El desarrollo de los Grupos Y, del entrenamiento de laboratorio y de otras formas de incremento de la integración o de terapia de grupo provocó el surgimiento del D.O., el cual pasó a ser un código para designar programas y actividades originadas en varias escuelas y tendencias, pero dentro de un nuevo enfoque de educación y entrenamiento. Esa imprecisión dificulta enormemente su propia definición.
3. 3. Enfasis en la educación “emocional”. Al hacer énfasis en el entrenamiento de la sensibilidad en el laboratorio y al fundamentarse exclusivamente en las ciencias del comportamiento, corre el peligro de transformarse en una técnica eminentemente terapéutica que se aparte de los reales objetivos de la organización, a costa de todo un complejo de intereses económicos en juego.
4. 4. Las aplicaciones distorsionadas del D.O. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder muy grande y un elevado estatus social y económico. A medida que la legitimidad basada en el derecho de la propiedad privada va perdiendo peso, los dirigentes recurren a procedimientos diversos para mantener, o incluso mejorar, su statu quo y promoción personal. En muchos casos, el D.O. ha sido utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos, y su utilización es consecuencia del efecto de demostración que persigue mucho más la búsqueda de la legitimización externa y su efecto sobre la imagen pública de la organización que propiamente la legitimación interna.
En la práctica, los métodos de D.O. no parecen se nuevos o científicamente validos. Hasta e momento, ninguna comprobación científica demostró que las técnicas de D.O. pueden mejorar efectivamente la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos. No obstante, a pesar de todas esas restricciones y del optimismo de muchos enfoques, el D.O. figura hoy en día como la mejor opción humanista para enfocar la administración.
