Site hosted by Angelfire.com: Build your free website today!

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL



Aqui veremos los puntos :

El mantenimiento productivo total (TPM) es un programa de mantenimiento que implica un concepto nuevo definido en el mantener las plantas y el equipo. La meta del programa de TPM es aumentar la producción, mientras que, al mismo tiempo, la moral del empleado y satisfacción profesional de aumento. El programa de TPM se asemeja de cerca al programa popular de la gerencia de calidad total (TQM). Muchas de las mismas herramientas tales como empowerment del empleado, benchmarking, documentación, etc. se utilizan para poner y para optimizar TPM en ejecución. Este papel definirá TPM en un cierto detalle, evaluará sus fuerzas y las debilidades como filosofía del mantenimiento, y discutirá procedimientos de la puesta en práctica. Los ejemplos de programas con éxito puestos en ejecución serán presentados.

I. Que es mantenimiento productivo total?

El mantenimiento productivo total (TPM) es un concepto del programa de mantenimiento. Filosófico, TPM se asemeja a la gerencia de calidad total (TQM) en varios aspectos, por ejemplo:
1. La consolidación total con el programa de la gerencia superior,
2. Los empleados deben ser autorizados para iniciar la acción correctiva, y
3. Una perspectiva del rango largo se debe validar como TPM puede llevar un año o más el instrumento y es un proceso en curso. Los cambios en mind-set del empleado hacia sus responsabilidades del trabajo deben ocurrir también. TPM trae mantenimiento en foco como parte necesaria y vital importante del negocio. Es no más largo mirado como actividad no lucrativa. Abajo la hora para el mantenimiento programar como parte del día de la fabricación y, en algunos casos, como parte integral del proceso de fabricación. Es no más larga exprimida simplemente adentro siempre que haya una rotura en flujo material. La meta es sostener emergencia y mantenimiento no programado a un mínimo.

II. Cuándo y dónde TPM originó?

TPM se desarrolló de TQM, que se desarrolló mientras que un resultado directo de la influencia del Dr. W. Edwards Deming en industria japonesa. El Dr. Deming comenzó su trabajo en Japón poco después la Segunda Guerra Mundial. Como estadístico, el Dr. Deming comenzó inicialmente a mostrar al japonés cómo utilizar análisis estadístico en la fabricación y cómo utilizar los datos que resultaban para controlar calidad durante la fabricación. Los procedimientos estadísticos iniciales y los conceptos del control de calidad que resultaban aprovisionados de combustible por los éticas japoneses del trabajo pronto se convirtieron en una manera de la vida para la industria japonesa. Este nuevo concepto de la fabricación se convirtió eventual sabe como la gerencia de calidad total o TQM.
Cuando los problemas del mantenimiento de planta fueron examinados como parte del programa de TQM, algunos de los conceptos generales no se parecían caber o trabajar bien en el ambiente del mantenimiento. Los procedimientos preventivos del mantenimiento (P.M.) habían estado en el lugar por una cierta hora y el P.M. fue practicado en la mayoría de las plantas. Usando técnicas del P.M., los horario de mantenimiento diseñados para mantener las máquinas operacionales fueron desarrollados. Sin embargo, esta técnica dio lugar a menudo a las máquinas concluído-que eran mantenidas en una tentativa de mejorar la producción. El pensamiento era a menudo " si un poco aceite es bueno, mucho debe ser mejor. " Los horario de mantenimiento del fabricante tuvieron que ser seguidos a la carta con pequeño pensamiento en cuanto a los requisitos realistas de la máquina. Había poco o nada de implicación del maquinista en el programa de mantenimiento y el personal del mantenimiento tenía poco entrenamiento más allá de qué fue contenida en manuales a menudo inadecuados del mantenimiento.
La necesidad de ir más lejos que apenas mantenimiento programar de acuerdo con las recomendaciones del fabricante como método de mejorar productividad y calidad del producto fue reconocida rápidamente por esas compañías que fueron confiadas a los programas de TQM. Para solucionar este problema y todavía para adherir a los conceptos de TQM, las modificaciones fueron hechas a los conceptos originales de TQM. Estas modificaciones elevaron mantenimiento al estatus de ser una parte integral del programa total de la calidad. El origen del término " mantenimiento productivo del total " se disputa. Algunos dicen que primero fueron acuñadas por los fabricantes american concluído hace cuarenta años. Otros contribuyen su origen a un programa de mantenimiento usado en los últimos años 60 por Nippondenso, fabricante japonés de piezas eléctricas automotoras. Seiichi Nakajima, un oficial con el instituto del mantenimiento de planta en Japón se acredita con definir los conceptos de TPM y verlo puso en ejecución en centenares de plantas en Japón.
Los libros y los artículos sobre TPM de Sr. el Nakajima y el otro japonés así como autores americanos comenzaron a aparecer en los últimos años 80. El primeros assistieron extensamente a la conferencia de TPM llevada a cabo en los Estados Unidos ocurrieron en 1990. Hoy, varias compañías que consultan ofrecen rutinariamente conferencias de TPM así como proporcionan a los servicios el consultar y de la coordinación para las compañías que desean comenzar un programa de TPM en sus plantas.

III. Puesta en práctica de TPM

Para comenzar a aplicar conceptos de TPM a las actividades del mantenimiento de planta, la fuerza de trabajo entera debe primero ser convencida de que la gerencia superior está confiada al programa. El primer paso de progresión en este esfuerzo está al aire o designa a un coordinador de TPM. Es la responsabilidad del coordinador es vender los conceptos de TPM a la fuerza de trabajo con un programa educativo. Hacer un trabajo completo de educar y de convencer la fuerza de trabajo que TPM es justo y no otro " programa del mes, " tomará tiempo, quizás un año o más.
Una vez que convenzan el coordinador de que la fuerza de trabajo está vendida en el programa de TPM y que entienden lo y sus implicaciones, el primer estudio y forman a los equipos de la acción. Componen a estos equipos generalmente de la gente que tiene directamente un impacto en el problema que es tratado. Los operadores, el personal del mantenimiento, los supervisores de rotación, los planificadores de trabajos, y la gerencia superior pudieron todos ser incluidos en un equipo. Se anima a cada persona hace un " tenedor de apuestas " en el proceso y que haga el suyo o su mejor para contribuir al éxito del esfuerzo del equipo. Generalmente, el coordinador de TPM dirigió a los equipos hasta que otros hacen familiares con el proceso y emergen los arranques de cinta naturales del equipo.
Cargan a los equipos de la acción con la responsabilidad de establecer claramente áreas problemáticas, de detallar un curso de la acción correctiva, y de iniciar el proceso correctivo. El reconocimiento de problemas e iniciar soluciones pueden no venir fácilmente para algunos miembros del equipo. No habrán tenido experiencias en otras plantas en donde tenían oportunidades de ver cómo las cosas se podrían hacer diferentemente. En programas del funcionamiento TPM del receptor de papel, los miembros del equipo visitan a menudo las plantas de la cooperación para observar y para comparar los métodos de TPM, técnicas, y para observar el trabajo en marcha. Este proceso comparativo es parte de una técnica total de la medida llamada el " benchmarking " y es uno de los activos más grandes del programa de TPM. Se anima a los equipos que comiencen en problemas pequeños y guarden expedientes meticulosos de su progreso. La terminación acertada del trabajo inicial del equipo es reconocida siempre por la gerencia. La publicidad del programa y de sus resultados es uno de los secretos de hacer el programa un éxito. Una vez que los equipos sean familiares con el proceso de TPM y hayan experimentado éxito con un problema pequeño, los problemas siempre de aumentar importancia y complejidad se tratan.
Como un ejemplo, en una instalación fabril, una prensa del sacador fue seleccionado como áreas problemáticas. La máquina fue estudiada y evaluada en detalle extremo por el equipo. La producción concluído un período del tiempo extendido fue utilizada para establecer un expediente del tiempo productivo contra tiempo no productivo. Algunos miembros del equipo visitaron una planta varios estados lejos que tenían una prensa similar pero que funcionaba mucho más eficientemente. Esta visita les dio ideas en cómo su situación podría ser mejorada. Una línea de conducta para traer la máquina en " una condición de la fabricación de la clase del mundo " pronto fue diseñada y el trabajo fue iniciado. El trabajo implicó el tomar de la máquina del servicio para la limpieza, la pintura, el ajuste, y el reemplazo de piezas, de correas, de mangueras, del etc gastados. Como parte de este proceso, el entrenamiento en la operación y el mantenimiento de la máquina fue repasado. Una lista diaria del cheque de los deberes del mantenimiento que se realizarán por el operador fue desarrollada. Un representante de la fábrica fue llamado adentro para asistir a algunas fases del proceso.
Después de que el éxito se haya demostrado en una máquina y los expedientes comenzaron a mostrar cuánto había mejorado el proceso la producción, otra máquina fue seleccionada, después otra, hasta que el área entera de la producción había sido traída en " una condición de la clase del mundo " y está produciendo en una tarifa perceptiblemente más alta.
Observe eso en el ejemplo arriba, el operador fue requerido para tomar una parte activa en el mantenimiento de la máquina. Éste es una de las innovaciones básicas de TPM. La actitud del " mí apenas la funciono! " es un aceptable no más largo. Los cheques de mantenimiento diarios de la rutina, los ajustes de menor importancia, la lubricación, y el cambio de menor importancia de la parte hacia fuera se convierten en la responsabilidad del operador. Los reacondicionamientos extensos y las rupturas importantes son manejados por personal del mantenimiento de planta con el operador que asiste. Incluso si los expertos exteriores del mantenimiento o de la fábrica tienen que ser llamados adentro, el operador del equipo debe jugar una parte significativa en el proceso de la reparación.
El entrenamiento para los coordinadores de TPM está disponible de varias fuentes. La mayoría de las organizaciones profesionales principales se asociaron a la fabricación así como consultar privado y los grupos educativos tienen información disponible en la puesta en práctica de TPM. La sociedad de los ingenieros de fabricación (SME) y la prensa de la productividad son dos ejemplos. Ambos ofrecen las cintas, libros, y el otro material educativo que cuenta la historia de TPM. Productivity Press conduce seminarios frecuentes en la mayoría de las ciudades importantes alrededor de los Estados Unidos. También patrocinan los viajes de planta para benchmarking y los propósitos del entrenamiento.

IV.Los resultados de TPM

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; éstos son justos algunas de las compañías que han puesto TPM en ejecución con éxito. Todos señalan un aumento en la productividad que usa a TPM. Kodak señalaron que una inversión $5 millones dio lugar a un aumento $16 millones en los beneficios que se podrían rastrear y contribuir directamente a poner un programa de TPM en ejecución. Un fabricante de la aplicación señaló el tiempo requerido para los cambios del dado en una prensa de formación fue a partir de varias horas abajo a veinte minutos! Éste es igual que teniendo dos o tres millón de máquinas adicionales del dólar disponibles para el uso sobre una base diaria sin tener que comprar o renta ellas. Texas Instruments señaló figuras de producción crecientes hasta de 80% en algunas áreas. Casi todas las compañías arriba nombradas señalaron 50% o la mayor reducción en abajo mide el tiempo, redujo inventario de las piezas de repuesto, y aumentó salidas del tiempo de funcionamiento. La necesidad del. la pieza del out-sourcing o toda la línea de productos fue reducida grandemente en muchos casos.

V. Conclusión

Hoy, con la competición en industria en todo el rato alto, TPM puede ser la única cosa que está parada entre el éxito y el incidente total para algunas compañías. Se ha demostrado ser un programa que trabaja. Puede ser adaptado para trabajar no solamente en plantas industriales, pero en la construcción, mantenimiento constructivo, transporte, y en una variedad de otras situaciones. Los empleados deben ser educados y convencieron que TPM no es justo otro " programa del mes " y que la gerencia está confiada totalmente al programa y al marco de tiempo extendido necesarios para la puesta en práctica completa. Si cada uno implicado en un programa de TPM hace su o su parte, un índice inusualmente alto de la vuelta comparó a los recursos invertidos puede esperar.



[Home Page]