TRABAJO DE GRADO

La estructura organizacional de la empresa Seryco Ltda., presenta graves fisuras por cuenta de los continuos roces entre los miembros de la familia que laboran para la empresa. Para el trimestre analizado, las decisiones estratégicas no se toman por la inflexibilidad de opinión de cada uno de los familiares, ya que todos creen tener la razón. Por otro lado se ha detectado una disputa desleal por ser el gerente de la empresa.

Lo expuesto anteriormente, coloca en entredicho la capacidad de esta empresa de decidir sobre su propio futuro. De seguir trabajando bajo este ambiente organizacional, será difícil que la empresa sobreviva en una economía totalmente globalizada y rápidamente cambiante.

La situación detectada en Seryco Ltda., hace necesario un diseño administrativo que se adecue a las necesidades de una empresa familiar, con planeación estratégica y algún orden al tema de los recursos humanos. volver

3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Que alternativas son posibles implementar para una adecuada organización familiar y operación administrativa en la empresa Seryco Ltda. ? FORMULACIÓNDELPROBLEMA

4. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cual ha sido la estructura organizacional de Seryco Ltda. en el último año ?.

¿ Que consecuencias sobre la estabilidad financiera, comercial y de producción de la empresa, han tenido las disputas y roces entre miembros de la familia ?.

¿ Que factores del entorno tanto interno como externo han afectado un desempeño satisfactorio del clima organizacional ?. volver

5. OBJETIVO GENERAL

Diseñar un proceso administrativo que contribuya a mejorar las relaciones familiares y laborales en la empresa Seryco Ltda. – volver -

5.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar los factores del entorno que afectan al clima organizacional de Seryco Ltda..

Conocer las situaciones y criterios que han incidido en el proceso de desmejoramiento del clima organizacional.

Describir el impacto financiero, de producción y de ventas que ha sufrido la empresa debido a las malas relaciones familiares.

Evaluar la evolución de las relaciones laborales y familiares durante el último año.

Diseñar un plan de organización familiar en el tema de recursos humanos.

Diseñar un plan de comunicación efectivo que integre temas familiares y de negocio.

Conformar un consejo familiar preliminar que se encargue de ir manejando los desacuerdos. – volver -

6. JUSTIFICACIÓN

De acuerdo con los objetivos del trabajo de grado , su resultado permite encontrar soluciones concretas a problemas de clima organizacional, estructura familiar y laboral, que progresivamente han incidido en el deterioro de los indicadores económicos de Seryco Ltda.

La correcta aplicación del proceso administrativo propuesto en este trabajo, permitirá a la empresa ir obteniendo resultados medibles, que vayan contribuyendo a fortalecer las relaciones familiares y sobre todo, permitir a una siguiente generación continuar con el negocio.

La participación de todos los miembros directivos de la empresa, permitirá una mejor planeación de las labores que de este trabajo se deriven y entrega a la empresa un análisis con conocimiento previo de todos los miembros de la familia, que permita una mejor y más rápida implementación. – Volver -

7. MARCO TEÓRICO

Muy pocas empresas han resuelto la principal amenaza que se cierne sobre su supervivencia de largo plazo. La fuente de la amenaza es simple: son empresas familiares.

¨Para muchos la imagen de la empresa de familia puede ser la panadería del barrio o el restaurante de la carretera. Al fin y al cabo hay cerca de un millón de empresas de este tipo en el País. Pero cerca del 80% de las grandes empresas privadas de Colombia, incluyendo la mayoría de los grupos económicos, son empresas de familia¨.1

Su larga trayectoria y el éxito alcanzado en el pasado con frecuencia hacen olvidar que sus dueños son, ante todo, integrantes de la misma familia. Cuando sus dueños llegan a trabajar cada mañana no están simplemente atendiendo los problemas del negocio, sino que viven un episodio más de una cadena de emociones y conflictos que vienen acumulándose durante décadas. Las decisiones de los directivos siempre afectan a personas que llevan su misma sangre. Cuando el fundador envejece y sus herederos toman las riendas, la

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1 La Nota Mayor: Dinastías en alerta / La Nota Económica. Vol. 1, No. 3 (nov.-dic. 1997).

empresa puede venirse abajo rápidamente si quienes deben obedecer no aceptan la autoridad de la nueva cabeza. La sucesión se convierte fácilmente

cabeza. La sucesión se convierte fácilmente en un caos y una empresa constituida durante décadas puede desaparecer en pocos años por el conflicto interno.

¨A pesar de la proliferación de empresas familiares, sólo un 30% logran pasar a la siguiente generación y tan sólo un 13% a la tercera¨.2 Muchas veces resuelven vender el negocio como resultado de problemas familiares que no pudieron resolverse. Otros tantos, el negocio se acaba por que los herederos no poseen el talento y la visión del fundador y se dedican a derrochar la fortuna.

Las empresas familiares se acaban entre otras muchas razones, por que no se modernizan, por que el fundador no delega, por que el negocio funciona como una familia - sin jerarquías - o por que los conflictos internos en el trabajo se vuelven inmanejables. El reto es encontrar una fórmula que les permita a los herederos resolver sus problemas familiares sin perjudicar la marcha del negocio.

Este dilema afecta a algunas de las principales empresas del País y han generado por sí mismo un importante negocio para la consultoría. Las juntas

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2 VANDERBERGHE, Edgar. Como crear y gerenciar su propia empresa. Bogotá Unibiblos, 1998. p.38.

familiares en las empresas han tenido que dedicar menos tiempo al análisis de las

tasas de interés y el manejo de los problemas más inmediatos, para tomarse en serio finalmente los conflictos familiares que ponen en juego su supervivencia de largo plazo. – Volver -

8. MARCO CONCEPTUAL

Empresa Familiar: Sociedad comercial en donde laboran dos o más miembros de una misma familia.

Conflictos Familiares: Enfrentamientos por razones de tipo laboral o personal dentro de una empresa entre dos o más miembros de una misma familia.

Relaciones Familiares: Amistades o enemistades entre dos o más miembros de una misma familia en una empresa.

Clima Organizacional: Ambiente laboral existente entre personas que laboran en una misma empresa.

Estructura Organizacional: Distribución ordenada de labores en una empresa. – Volver -

9. MARCO HISTÓRICO

El desarrollo de las sociedades comerciales corre parejo con el avance del capitalismo. Sólo la unión de capitales por este medio, hace posible concentrar las sumas suficientes para el funcionamiento de la industria. Además, por medio de las sociedades, pequeños capitales entran en el proceso de inversión industrial y de paso aumentan el poder de los grandes capitalistas que manejan no ya su propio dinero, sino el de un número ingente de pequeños accionistas. En el occidente Colombiano y particularmente en Antioquia, existía tradición de asociación de capitales, conformados por miembros de familia especialmente en el género de la sociedad de minas. Por esta razón no fue difícil que se generalizaran rápidamente las sociedades comerciales y en especial las de tipo familiar, que como ya se dijo, a través de la concentración de capitales facilitan el establecimiento y desarrollo de la industria Colombiana en los inicios del siglo XX. – Volver -

10. DISEÑO METODOLOGICO

10.1 TIPO DE ESTUDIO

10.1.1 Estudio exploratorio o formulativo. El estudio aplicado a la empresa Seryco Ltda. se caracteriza por su abundante material bibliográfico, producto del gran número de empresas familiares de todos los tamaños en el mundo en donde se mezcla todo: negocio, propiedad y familia. De ahí surge el esquema de los tres círculos para describir una empresa como Seryco Ltda. en la cual cada persona que tiene que ver con el negocio familiar puede tener hasta tres papeles a la vez: accionista, empleado y familia.

Esto a motivado la atención de consultorías, asesorías, revistas, artículos periodísticos y seminarios para empresas familiares, tanto grandes como pequeñas, para que los miembros de una familia encuentren una alternativa viable y sólida que se ajuste a las necesidades de la empresa Seryco Ltda., que les permita poder continuar de manera paralela con el negocio y su vida familiar dentro de la empresa. – Volver -

10.2 MÉTODO DE ESTUDIO

10.2.1 La observación. Como método de estudio, la observación hecha a la

empresa Seryco Ltda., nos ofrece como punto de partida la elaboración de tres esquemas básicos como: organigrama, flujograma de operaciones y distribución física de la planta de trabajo. A partir del desarrollo de estos esquemas, se puede ir conociendo la forma como se integra ( o desintegra ) la labor de cada uno de los miembros de la familia en la empresa, su comunicación y objetivos laborales en conjunto e individuales. – Volver -

11. NOMBRES DE PERSONAS QUE PARTICIPAN EN EL PROCESO

En la elaboración de este estudio trabaja Robert Leonardo Ramos Medina, aspirante al título de administrador de empresas. – Volver -

12. RECURSOS DISPONIBLES

12.1 MATERIALES

Principalmente se cuenta con una Computadora, revistas, periódicos y libros de actualidad económica y empresarial.

– Volver -

12.2 INSTITUCIONALES

Las instituciones que aportaron a este estudio son la biblioteca Luis Ángel Arango ubicada en la carrera 4 con calle 15 de Bogotá y la Asociación de Pequeños Y medianos Empresarios - Acopi - ubicada en la carrera 15 con calle 36-58, sede Bogotá. – Volver -

12.3 FINANCIEROS

Este estudio está financiado en su totalidad con recursos propios. – Volver -

13. CRONOGRAMA

Oct. 28	a	Oct. 28	Conocimiento del tema a tratar con el profesor .
Nov. 1	a	Nov. 5	Propuesta de Anteproyecto y posibles temas de Trabajo de Grado.
Nov. 6	a	Nov. 8	Propuesta de Anteproyecto y avance en capítulos de trabajo de grado.
Nov. 12	a	Nov. 15	Propuesta final de anteproyecto y avance en capítulos de Trabajo de grado -
Nov. 18	a	Nov. 22	Trabajo de Grado- Capítulos 1(empresa familiar y evolución de Seryco Ltda.) y 2 (entorno familiar de Seryco Ltda.)
Nov. 25	a	Nov.29	Trabajo de Grado- Capitulo 3 (entorno organizacional de Seryco Ltda.)
Dic. 2	a	Dic. 6	Trabajo de Grado- Capítulos 4 (evaluación familiar y de negocio de Seryco Ltda. )
Dic. 9	a	Dic. 13	Trabajo de Grado Capitulo 5 (Propuesta de solución para Seryco Ltda.)
Dic. 16	a	Dic. 20	Propuesta final trabajo de Grado. – Volver -

BIBLIOGRAFÍA

BERNAL, Cesar. Metodología de investigación administrativa. 2 de Bogotá: Editorial Prentice Hill, 1992. v.2.

La Nota Mayor: Dinastías en alerta / La Nota Económica. Vol. 1, No. 3 (nov. - dic. 1997). Bogotá: LA NOTA ECONÓMICA S.A., 1997. 3 números. Mensual. ISSN0123-3394

VANDERBERGHE, Edgar. Como crear y gerenciar su propia empresa. 1 de Bogotá: Unibiblos, 1998. v.1. ISBN 958-8051-00-2. – Volver -

PROPUESTA PARA SOLUCIONAR INTEGRALMENTE LOS CONFLICTOS FAMILIARES Y DE NEGOCIO EN LA EMPRESA SERYCO LTDA

ROBERT LEONARDO RAMOS MEDINA

UNIVERSIDAD ANTONIO NARIÑO

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTA D.C.

2002

PROPUESTA PARA SOLUCIONAR INTEGRALMENTE LOS CONFLICTOS FAMILIARES Y DE NEGOCIO EN LA EMPRESA SERYCO LTDA

ROBERT LEONARDO RAMOS MEDINA

UNIVERSIDAD ANTONIO NARIÑO

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTA D.C.

2002

PROPUESTA PARA SOLUCIONAR INTEGRALMENTE LOS CONFLICTOS FAMILIARES Y DE NEGOCIO EN LA EMPRESA SERYCO LTDA

ROBERT LEONARDO RAMOS MEDINA

Trabajo de grado para optar al título de

Administrador de Empresas

Director

JULIO CALDAS

UNIVERSIDAD ANTONIO NARIÑO

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTA D.C.

2002

Nota de aceptación

__________________________

Presidente del Jurado

__________________________

Jurado

__________________________

Jurado

Ciudad y fecha (día,mes,año)

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCION 11

1. EMPRESA FAMILIAR Y EVOLUCION DE SERYCO LTDA 13

1.1 CLASES DE EMPRESAS FAMILIARES 20

1.1.1 Empresas unipersonales 20

1.1.2 Micro empresas 21

1.1.3 Pequeña y mediana empresa 22

1.2 SERYCO LTDA. NACE, CRECE, SE REPRODUCE Y ¿MUERE? 24

2. ENTORNO FAMILIAR DE SERYCO LTDA 28

2.1 ¿QUE QUIERE LA FAMILIA INDEPENDIENTEMENTE DE LOS NEGOCIOS? 28

2.1.1 ¿Que se a hecho para lograrlo? 29

2.2 ¿SE SATISFACEN NECESIDADES DE AFECTO Y DE FAMILIA

DE LOS INDIVIDUOS ?
29

3. ENTORNO ORGANIZACIONAL DE SERYCO LTDA 30

3.1 MISION DE SERYCO LTDA 30

3.2 VISION DE SERYCO LTDA 30

3.3 OBJETIVOS DE SERYCO LTDA 31

3.3.1 Objetivo general 31

3.3.2 Objetivos específicos 31

3.4 ORGANIGRAMA DE SERYCO LTDA 31

3.5 FLUJOGRAMA DE OPERACIONES DE SERYCO LTDA 32

3.5.1 Actividades de planeación 34

3.5.1.1 Conciencia de las oportunidades 34

3.5.1.2 Establecimiento de objetivos 35

3.5.1.3 Desarrollo de las premisas 35

3.5.1.4 Determinación de cursos de acción alternativos 36

3.5.2 Actividades de organización 36

3.5.3 Actividades de coordinación 38

3.5.4 Actividades de dirección 39

3.5.5 Actividades de control 40

3.6 NECESIDADES ACTUALES DE SERYCO LTDA 41

3.6.1 Necesidades financieras 41

3.6.2 Necesidades comerciales 42

3.6.3 Necesidades de producción 42

3.6.4 Necesidades de liderazgo 42

3.7 ADAPTACION Y CAMBIOS DE LA EMPRESA AL MERCADO Y A LA TECNOLOGIA 43

3.7.1 Inversión en tecnología 43

3.7.2 Inversión en capacitación 44

4. EVALUACION FAMILIAR Y DE NEGOCIO EN SERYCO LTDA 45

4.1 EVALUACION FAMILIAR 45

4.2 EVALUACION DE NEGOCIO 48

4.2.1 Área comercial o de mercados 48

4.2.1.1 Selección del mercado objetivo 49

4.2.1.2 Ventas y publicidad 51

4.2.2 Área de producción 51

4.2.2.1 Planeación y control de la producción 52

4.2.2.2 Diseño del producto 53

4.2.2.3 Sistemas de almacenamiento y niveles de inventario 54

4.2.3 Área financiera 54

4.2.4 Área de personal 56

4.2.4.1 Evaluación de cargos 56

4.2.4.2 Reglamento interno de trabajo 56

4.2.4.3 Manual de funciones 57

4.2.4.4 Selección y reclutamiento 58

5. PROPUESTA DE SOLUCION PARA SERYCO LTDA 63

5.1 ORGANIZACION DE LAS RELACIONES FAMILIARES 64

5.1.1 Como sobrevivir 64

5.1.2 La sucesión 65

5.1.3 El protocolo 68

5.1.4 El consejo familiar 72

vii

5.2 ORGANIZACION DE LAS ÁREAS DE NEGOCIO 74

5.2.1 Área de mercados 75

5.2.2 Área de producción 77

5.2.3 Área financiera 79

5.2.4 Área de personal 81

5.2.4.1 Evaluación de cargos 82

5.2.4.2 Reglamento interno de trabajo 82

5.2.4.3 Manual de funciones 83

5.2.4.4 Selección y reclutamiento 84

5.2.4.5 Funciones externas 85

6. CONCLUSIONES 88

BIBLIOGRAFIA 89

iii

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Organigrama general de la empresa Seryco Ltda. 32

Figura 2. Flujograma de operaciones de la empresa Seryco Ltda. 33

RESUMEN

El objetivo de este trabajo de grado es proponer una solución a la difícil situación familiar y económica que vive actualmente la empresa Seryco Ltda. Para que lo anterior sea posible, se realiza un estudio bibliográfico de lo publicado en el tema entre los años 1995 y 2002. Adicionalmente a través de la observación se analizan las diferentes situaciones sucedidas dentro de la empresa. Las malas relaciones entre familiares y socios de la empresa, así como la difícil situación económica por la que atraviesa el país, concentran los principales inconvenientes para que Seryco Ltda. pueda trabajar organizadamente y seguir una línea de crecimiento. Así pues, se hace necesario dar una alerta a los socios de la empresa sobre el futuro incierto que recae sobre la ella, pero a la vez, proponer una solución viable y coherente para lograr salir de esta encrucijada.

0. INTRODUCCION

Muy pocas empresas han resuelto la principal amenaza que se cierne sobre su supervivencia de largo plazo. La mayoría de ellas ni siquiera ha entendido que el problema existe. Se trata de un progresivo debilitamiento interno que pone en entredicho la esencia misma de su capacidad empresarial y de decidir sobre su propio futuro. La fuente de la amenaza es simple: son empresas familiares.

El tema de como asegurar el éxito a largo plazo de una empresa familiar ha cobrado una gran vigencia. Es lamentable ver empresas que se han logrado afianzar con el pasar de los años, derrumbarse de un momento a otro, como consecuencia de problemas familiares que nunca pudieron resolverse. Las estadísticas son contundentes al respecto: sólo un 30% de empresas familiares logra pasar a una segunda generación y tan sólo un 13% a la tercera.

El propósito de este trabajo de grado, busca a través de la empresa Seryco Ltda, significar el esfuerzo de muchos empresarios anónimos y paralelamente ofrecerles un ejemplo real a aquellos de deseen iniciar una empresa, o que ya la tengan funcionando, que les ayude a entender la importancia de tener fundamentos en el manejo de las relaciones familiares y de negocio en su empresa y que no sean sorprendidos con algo desagradable cuando ya no halla

nada que hacer.

Lograr brindar este aporte mediante este trabajo de grado, es lograr igualmente ayudar a encontrar una salida a la capacidad productiva del país, ya que las sociedades comerciales que no logran desarrollar formas de confianza en sus transacciones, más allá de las familias y los clanes cerrados, tienen menos posibilidades de desarrollo económico. La información recopilada a través de revistas, libros, autores especializados en el tema y la observación realizada a la micro, pequeña y mediana empresa representadas en este trabajo de grado por Seryco Ltda. exigen la transición generacional como una condición para que Colombia se incorpore con éxito en la economía global. – Volver -

1. EMPRESA FAMILIAR Y EVOLUCION DE SERYCO LTDA

Con el objeto de establecer una base industrial, se comenzaron a hacer intentos de significación en el país. Se emprendieron algunos experimentos fabriles en Antioquia, sobre todo en el ramo textil y donde los capitales de familia año tras año se fueron haciendo muy importantes.

En el gobierno del General Rafael Reyes ( 1904-1909 ) se dictaron una serie de disposiciones proteccionistas para impulsar la industria nacional. Algunas fábricas fueron subvencionadas con empréstitos a bajos intereses y largos plazos y las disposiciones proteccionistas rebajaron los aranceles para lo que se consideraba materia prima, a la par que lo aumentaron para la introducción de productos elaborados. Sobre lo anterior el historiador económico Álvaro Tirado Mejía anota: ¨es innegable que estas medidas fueron un primer aliento para la incipiente industria nacional. Para 1910 funcionaban entre otros los siguientes establecimientos fabriles: en Antioquia, una fábrica textil en Bello con más de 500 trabajadores y cerca de 200 telares, la compañía Colombiana de tejidos en Medellín ( Coltejer, Actualmente ), así como otros establecimientos más modestos de producción textil. Una cervecería en Itagui y en el municipio de Caldas empresas de locería, vidriería y fundición. En Cartagena una empresa textil fundada en 1892 y algunas fábricas de tejido de punto. En Barranquilla la

fábrica de hilados y tejidos Obregón. En Bogotá algunos establecimientos

textiles de menor capacidad y cervecería Bavaria que prosperaba rápidamente, así como la recién fundada Cervecería Germania, la fábrica de cementos Samper y la Compañía Colombiana de Productos Químicos .1

Luego de analizar todas las circunstancias anteriores, la revista dinero complementa diciendo: ¨la producción de telas y artículos afines lucía como una atractiva oportunidad de negocios, dada la coyuntura internacional en donde varios países de Europa y Estados Unidos se encontraban en guerra, y esto era, precisamente, lo que habían pensado tres amigos, cuando decidieron constituir el 26 de febrero de 1920 la fábrica de hilados y tejidos del Hato ( fabricato, actualmente ), con sede en Bello. Uno era Carlos Mejía, no sólo proveniente de una de las familias más antiguas Antioqueñas, sino primo de Gonzalo Mejía, promotor de grandes empresas como la carretera al mar en Urabá, el transporte aéreo, la navegación fluvial y la cinematografía nacional. El otro socio se llamaba Antonio Navarro, concuñado de Mejía, y relacionado con el clan de los Ospina Rodríguez.2

¨Mejía y Navarro invitaron como accionista minoritario al grupo familiar de Alberto

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1. TIRADO MEJÍA, Álvaro. Historia económica de Colombia. Bogotá Ancora, 1988. p.298.

2. PALACIOS, Gloria. Pioneros. EN: Revista Dinero. Vol.36 ( jun.- jul. 1996 ), p.128.

Echavarría Echavarría, sobrino de Alejandro Echavarría Isaza, fundador de Coltejer. Había en esta decisión un claro propósito de aprovechar el nexo sanguíneo con los líderes textileros de la época, para poner a andar el negocio sin mayores sobresaltos¨.3

En gran parte, el buen éxito de la industria textil Antioqueña estaba determinado por el cierre de exportaciones desde Estados Unidos y Europa, como consecuencia de la primera guerra mundial. Aunque por esa época el conflicto acababa de concluir, era previsible que la situación se mantuviera mientras los beligerantes reconstruían sus economías.

¨Lo que Mejía, Navarro y Echavarría no alcanzaron a imaginar fue que la resaca de la contienda europea conduciría a una profunda crisis económica, que los obligó a

postergar la iniciación de operaciones por tres años más, hasta agosto de 1923. Tal fue el pánico que Mejía y Navarro cedieron sus intereses a los Echavarría, que habían sido invitados con sólo un quinto del capital, inicialmente fijado en 800 pesos¨.4

Otro ejemplo importante del desarrollo industrial familiar durante el siglo XX al que

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3. Ibid., p. 129

4. Ibid., p. 131

nos hace alusión la revista dinero en sus historias dice: ¨paralelo a Fabricato, se desarrollaba en la ciudad de Bogotá. Los hermanos Santiago, Tomás y Joaquín Samper Brush crearon la fábrica de Cemento más antigua del país en 1909, cuando inició la explotación de las canteras de la calera, pero sólo hasta 1929 se fundó oficialmente Cementos Samper¨.5

La sociedad Samper Brush y compañía fue la responsable de que los bogotanos cambiaran sus hábitos, disfrutando de iluminación, sustituyendo las antiguas velas por los bombillos. ¨Antes que el gobierno hubiera pensado en esa posibilidad, montó una planta de generación eléctrica en El Charquito, a la altura del salto del tequendama. El 7 de agosto de 1900 la empresa por primera vez dio a luz el servicio de energía eléctrica con que contaba la capital¨.6

¨Igualmente, aportó a la región la construcción en 1946 de la carretera entre Bogotá y La Calera. Con este fin se aprovecharon los trazados iniciales que se habían hecho en la época del General Rafael Reyes, cuando se pretendía hacer una carretera hasta los llanos que atravesara las poblaciones de Guasca y Gacheta¨.7

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5. SAENZ, Marcelo. Pioneros. EN : Revista Dinero. Vol. 38 ( sep. - oct. 1996 ), p. 140

6. Ibid., p. 141

7. Ibid., p. 143

Este proyecto lamentablemente se quedó en la construcción de una vía semicarreteable que partía de la calle 85 con carrera 7 y subía hasta la parte alta del chico. Los Samper observando las ventajas aprovecharon este tramo y lo continuaron hasta el pueblo.

Desafortunadamente la generación de los Samper Brush no pudo mantener el control de la compañía y con el pasar de los años, esta se fue perdiendo debido a las acreencias enormes, especialmente con los bancos, para que finalmente en la actualidad Cementos Samper sea propiedad de la multinacional Cemex.

Sobre la creación del grupo empresarial más grande de Colombia en la actualidad, la revista dinero nos da una muy buena ilustración sobre lo siguiente: ¨en medio de las economías barranquillera y mundial, empobrecidas, el 22 de agosto de 1933 fue creada la sociedad Cervecerías Barranquilla y Bolívar S.A., con un capital de $ 1.500.000.oo. Luis Felipe Santo Domingo fue nombrado presidente, Bert L. Atwater el primer vicepresidente y Roberto Santo Domingo segundo vicepresidente. El primer gerente, quien ocuparía el cargo durante los siguientes 34 años, fue Mario Santo Domingo. Dos días más tarde de la creación de Cervecerías Barranquilla y Bolívar, Federico Arocha, liquidador de la Cervecería Bolívar le vendió a Mario Santo Domigo el edificio y el lote de la

empresa que había sido fundada el 10 de julio de 1905, y la cual desde 1915

había sido controlada por Luis G. Pochet. La transacción se realizó por $ 150.000.oo¨.8

Luego de la conformación y formalización de la cervecera, los Santo Domingo comenzaron a actuar. Sobre esto la revista dinero anota: ¨la primera decisión que se tomó en la cervecera fue seguir produciendo solamente Aguila. Don Mario Santo Domingo personalmente se dedicó varios días con sus noches hasta que creó el original eslogan que aun hoy acompaña a la cerveza: ¨sin igual y siempre igual¨. También se dio un fortalecimiento administrativo y productivo que la llevó en poco tiempo a ser muy conocida en el litoral y el interior, no sólo por su expansión sino por la reputación de su sabor¨. 9

De mediados de los sesenta data uno de los grandes desaciertos de la Cervecería Aguila. Entonces, con el fin de frenar el éxito de costeñita de Bavaria en su feudo, la cervecera barranquillera decidió crear y lanzar al mercado Aguilita que no caló entre los consumidores y hubo de ser recogida totalmente. Cien millones de botellas debieron ser enterradas en los caños cercanos a la fábrica.

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8. GONZALEZ, Andrea. Pioneros. EN : Revista Dinero . Vol. 40 (ene.-feb. 1997), p. 125

9. Ibid., p. 127

Por ese entonces Julio Mario Santo Domingo comenzaba a hacer sus pinitos en la cervecería. Como gerente general y vicepresidente de la compañía, le correspondió enfrentar una gran huelga, que se repitió en 1969. A pesar de esos duros vientos, Aguila consiguió quedarse, entre 1967 y comienzos de los años 70, con el 13.5% del mercado nacional cervecero.

Para acercarse más a la realidad de la cervecera Bavaria la revista Dinero cuenta en que consistió la verdadera operación que posteriormente daría origen al emporio empresarial familiar más grande del País. ¨Tras el retiro de Mario Santo Domingo, con todos los cambios empresariales en marcha, había un proyecto bien grande. Copiando la fórmula que exactamente hace 50 años se había aplicado entre las cervecerías de Barranquilla y Bolívar, Bavaria y Aguila firmaron un acuerdo para envasar y distribuir cada uno el producto del otro. Esa operación concluyó dos años después con la adquisición de Aguila por parte de Bavaria y la toma del control del 22% del capital de Bavaria por parte de los Santo Domingo¨.10

Esa jugada maestra es el origen más cercano del verdadero Grupo Santo Domingo. El control de la cervecera Bogotana Bavaria por parte de los Santo se acentuó con el paso de los meses y a través de ella de un centenar

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10. Ibid., p. 135

de empresas de todos los sectores de la economía. hoy en día son cerca de 200 en el País y en el exterior.

En fin, el legado es grande. Familias como la Echavarría, los Samper Brush y los Santo Domingo hay muchas en Colombia que perduran en la actualidad. Los Carvajal, los Holguín, los Pacheco, los Santos, son sólo el ejemplo de grandes familias con grandes empresas, ya que el capitalismo familiar se concentra mayoritariamente en la micro, pequeña y mediana empresa en la actualidad. – Volver -

1.1 CLASES DE EMPRESAS FAMILIARES MAS COMUNES

1.1.1 Empresas unipersonales. Además de las formas tradicionales de sociedad, la legislación Colombiana permite constituir empresas unipersonales con el fin de destinar un patrimonio a una actividad comercial, para la cual se aplican las formalidades que rigen en las sociedades.

La empresa unipersonal puede ser creada por una persona natural o jurídica para la cual destina una parte de sus activos a la realización de actividades comerciales. Debe inscribirse en el registro mercantil en una cámara de comercio.

Sobre las empresas unipersonales la legislación Colombiana establece lo

siguiente: ¨la creación se hará mediante documento escrito en el cual se fijen las características, denominación, domicilio, duración, monto del capital, administración y demás disposiciones que se consideren necesarias para la correcta operación del ente jurídico. A las empresas unipersonales se les aplica en lo no regulado por la ley, las normas sobre sociedades y en especial a las que se refieren a la sociedad limitada. Para efectos fiscales se tratan también con el régimen de las sociedades limitadas¨.11

Eventualmente dentro de las empresas unipersonales pueden estar famiempresas.

Este tipo de empresas se caracterizan principalmente por que de éstas se deriva el sustento principal del padre o madre cabeza de familia, que generalmente son los que dirigen la empresa. Pueden prestar bienes y servicios en diferentes áreas de la economía. Son en su mayoría empresas no formales y se concentran en los estratos bajo y medio bajo ( 1,2, 3 ) de la sociedad.

1.1.2 Micro empresas. La ley mipyme, expedida hace pocos años por el ministerio de desarrollo económico Colombiano, establece que las microempresas son aquellas conformadas por una planta de personal no superior a los diez

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11. SUAREZ, Carlos. Comercio y legislación. Bogotá Norma, 1992. p. 125

trabajadores. Igualmente activos totales por valor inferior a 501 S.M.L.V. . Este tipo de empresas se caracterizan principalmente por que de éstas se deriva el sustento principal del padre o madre cabeza de familia, que generalmente son los que dirigen la empresa. Pueden prestar bienes y servicios en diferentes áreas de la economía. Son en su mayoría empresas no formales y se concentran en los estratos bajo y medio bajo ( 1,2, 3 ) de la sociedad.

La microempresa en Colombia juega un importante papel, generando un numeroso capital al aparato productivo del país, además de los muchos empleos que por este sistema de empresa se generan. Lastimosamente el ingreso al crédito debilita la fuerza generadora de las microempresas, ya que son mal vistas por el sistema financiero y apenas ahora los gobiernos están comenzando a irrigar una serie de micro créditos para que este tipo de industria pueda comenzar a formar una mejor estructura empresarial.

1.1.3 Pequeña y Mediana empresa. Al igual que las microempresa, la ley mipyme regula y organiza lo relacionado con pequeña y mediana empresa. Las pequeñas empresas son aquellas conformadas por una planta de entre 11 y 50 trabajadores. Igualmente debe poseer activos totales en un rango de entre 501 y menos de 5.001 S.M.L.V.

La mediana empresa son aquellas conformadas por una planta de entre 51 y 200

trabajadores. Igualmente debe poseer activos totales en un rango de entre 5.001 y 15.000 S.M.L.V.

El doctor Eduardo Beltrán, decano de la facultad de administración de empresas de la Universidad Antonio Nariño nos da una idea de la estructura de las mipyme en Colombia. ¨Las micro empresas son aproximadamente 1.330.000, la pequeña empresa 45.000 y la mediana empresa 5.600. Estos tipos de empresas representan el 96.4% del más de un millón de empresas existentes en Colombia y participan con el 63% del empleo, siendo el comercio la más representativa¨.12

Las mipyme son en su mayoría son establecidas legalmente bajo el régimen de sociedad limitada, esto implica a los propietarios inscribir una escritura pública ante una notaría, posteriormente inscribirse en la cámara de comercio para finalmente hacerlo ante la dirección de impuestos nacionales. Este proceso implica que los socios, responderán hasta por el monto de sus aportes hechos.

Las mipyme cuentan también con líneas de crédito y fomento. Algunas entidades especializadas en créditos son: FINAGRO, en el sector agropecuario; la banca comercial; el IFI que actúa como banca de segundo piso y en el momento tiene

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12. BELTRÁN, Eduardo. Hacia una economía de valor agregado. EN: Ejecutivos. ( dic.-ene. 2002 ), p. 6

disponibles recursos por 5 billones de pesos para el cuatrienio 2.002- 2.006

para desembolsar en micro créditos para las mipyme y bancoldex; que provee crédito para los exportadores con planes viables de exportación. – Volver -

1.2 SERYCO LTDA. NACE, CRECE SE REPRODUCE Y ¿MUERE?.

Microempresa constituida por dos socios (señora y esposo) hace más de 15 años, quienes tenían alguna experiencia en el área de la confección de ropa infantil y deportiva. Con un pequeño capital, habiéndose comenzado con una persona muy conocedora de la parte de producción; se trabajaba en una habitación del apartamento de los socios.

Con el aumento del mercado, fue creciendo la empresa, se decidió darle un cambio radical ingresando nuevos socios, se recapitalizó la empresa, pasando de una sociedad de hecho a una sociedad limitada, la empresa siguió creciendo rápidamente, habiendo conseguido posicionarse en una gran cantidad de boutiques infantiles y algunos almacenes de cadena, aumentando las ventas a una cobertura de gran tamaño.

La fábrica se fortaleció en el mercado de ropa infantil, esto le permitió ir ampliando sus productos al mercado femenino en faldas y chaquetas; pudiéndose dar el gusto de seleccionar a sus clientes, crea otra marca para

tener una mejor cobertura del mercado; así lo anterior, con unos modelos cubría el mercado de estrato medio y medio alto y la nueva, con otros estilos y modelos, en el estrato bajo; para ello parte de su producción fue realizada por satélites, a los que se le llevaba a su casa la materia prima cortada y una muestra, para que estos confeccionaran el producto, dentro de los estándares de calidad y cumplimiento de la empresa, lo que permitió bajar sus costos operativos.

Los nuevos socios quisieron participar de la administración de la empresa, habida cuenta que eran familiares del gerente, así por votación mayoritaria se decidió despedir al jefe de producción, quién llevaba varios años en la empresa, para darle cabida a un socio recién egresado de la universidad y sin ninguna experiencia en el área para la cual fue designado.

Uno de los socios al estar sin empleo, exigió la gerencia de la empresa, al haber oposición de los demás socios, especialmente de parte del gerente, quién había sido el fundador y único director de la empresa; comenzaron las fricciones y los roces personales entre socios y familiares, deteriorándose las buenas relaciones que habían existido durante los años de existencia de la compañía.

Como una retaliación con la gerencia, los socios decidieron decretar el reparto del 100% de las utilidades, con lo que paulatinamente se fue descapitalizando a la

empresa; por la pérdida de poder adquisitivo de la moneda y las urgentes necesidades de crecimiento, convirtiéndose ello en un problema financiero estructural.

La situación se hizo insostenible, no habían sino dos alternativas: o terminar la empresa o que el gerente le comprara a los demás socios, ya que estos se habían unido contra aquel, no importando los lazos de parentesco ni de amistad que estrechamente los unía.

Se concertó una reunión para decidir sobre la continuidad de la empresa. Al comenzar la sesión cada uno levaba sus asesores económicos y financieros. La tensión llegó al máximo cuando cada uno hizo su oferta sobre la empresa, comenzó la puja al mejor postor, nadie cedía, todos tenían en mente salir como propietarios de la fábrica; después de más de dos horas de negociaciones el gerente, viendo que podía quedarse sin la empresa que él había fundado y a la que le había dedicado más de 10 años de su vida, decidió, pensando más con el corazón que con la cabeza, doblar la oferta inicial y cancelarla de contado; aunque para cancelarla debiera recurrir a préstamos de emergencia muy onerosos y a la venta de algunos bienes suyos.

Seryco Ltda. en estos momentos se encuentra en este dilema, además de las

deudas asfixiantes con sus proveedores, caída en las ventas y constante iliquidez. La deuda adquirida por el gerente con los demás socios aún no ha sido cancelada, ni siquiera el documento ha sido registrado en una notaria pública, por lo que los socios siguen siendo parte de la sociedad, con derechos y responsabilidades legales compartidas y aún, inclusive, laboran en ella.

Lo anterior, contribuye de manera importante al deterioro de las relaciones familiares, de los indicadores financieros de la sociedad ( es importante resaltar que Seryco Ltda., pasó de ser pequeña empresa a micro empresa ) y del buen entorno empresarial que debe regir a una empresa de cualquier característica e igualmente se constituye en el principal motivo para realizar este trabajo de grado. – Volver -

2. ENTORNO FAMILIAR DE SERYCO LTDA.

Este capitulo se enfoca directamente en la parte de las relaciones humanas y familiares en un ambiente de negocio. Saber que piensan, como lo expresan y como actúan cada uno de los miembro de la sociedad familiar. De esta forma nos podremos acercar mejor al entorno que rodea este aspecto del mundo empresarial que aunque parece no ser tan complicado en un comienzo, siempre, de alguna manera, lo resulta siendo.

Sobre la base de tres preguntas y observación es posible adentrarse al entorno de la familia que conforma Seryco Ltda., analizando y concluyendo sobre algunos de sus comportamientos dentro de la empresa y del entorno familiar.
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2.1 ¿QUE QUIERE LA FAMILIA INDEPENDIENTEMENTE DE LOS NEGOCIOS?

La unión familiar a través de la consolidación de un patrimonio económico, lograr estructurar una independencia laboral que permita a los socios y a sus familias, especialmente los hijos, contar con una herramienta segura de trabajo que les evite ingresar al mercado laboral y llegar a la vejez con un patrimonio económico estable, que les permita una relativa tranquilidad. Lo anterior resume las expectativas de los familiares y también socios de Seryco Ltda.

Es resaltable el hecho de lo difícil que resulta para la familia separar la parte de los negocios en cada una de sus expresiones hacia los demás miembros de la familia.

2.1.1 ¿Que se a hecho para lograrlo? Los planes familiares siempre han venido atados a los económicos, y si la empresa da utilidades todo va muy bien pero si la empresa comienza, como en el caso actual, a dar reiteradas pérdidas y problemas todo se complica por que aunque se ha hecho alguna planeación de las operaciones de la empresa, siempre se han quedado los socios en un muy corto plazo, y la visión necesaria para lograr lo que ellos esperan no ha sido acertada. Como veremos más adelante la organización administrativa no ha sido una gran virtud de los ejecutivos de Seryco Ltda. – Volver -

2.2 ¿SE SATISFACEN NECESIDADES DE AFECTO Y DE FAMILIA DE LOS INDIVIDUOS?

El afecto y la integración familiar se encuentran actualmente muy ligados a los resultados económicos que la empresa arroje. Paralelamente, todo está muy limitado a la opinión que cada uno de la familia tiene del otro, muchas veces esta opinión no es expresada y más bien contribuye a alimentar las malas relaciones y un mal ambiente laboral. – Volver -

3. ENTORNO ORGANIZACIONAL DE SERYCO LTDA

Este capitulo busca poder profundizar sobre las actividades básicas más importantes de la empresa en lo referente a su forma de operar la organización; que ilustren sobre la forma como la familia ha venido manejando la empresa como negocio, y a partir de estos puntos, ir sacando conclusiones relacionadas con el objetivo de este trabajo de grado.

3.1 MISION DE SERYCO LTDA

Elaborar prendas de vestir infantiles de excelente calidad. Prendas cómodas de gran resistencia y variedad de diseños, con un precio justo que permitan la rentabilidad y continuidad de la empresa en el largo plazo. – Volver -

3.2 VISION DE SERYCO LTDA

Implantar una cultura de calidad fundamentada en la excelencia, en donde las personas que hacen parte de esta empresa vivan esta cultura, haciendo las cosas bien desde el principio buscando un MEJORAMIENTO CONTINUO , que nos permita ingresar con éxito a un mercado de exportación en donde las barreras de ingreso son muy exigentes.

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3.3 OBJETIVOS DE SERYCO LTDA

Este paso en la empresa comprende los resultados esperados e indican los puntos finales de los que debe hacerse, a qué habrá de darse prioridad y que habrá de lograrse mediante la red de estrategias generales determinadas por los directivos de la empresa. -

3.3.1 Objetivo general. Elaborar procesos que agilicen las áreas productivas y administrativas de la empresa; que le permitan ser más dinámica y flexible en la toma de decisiones y se adapte mejor a los cambios frecuentes de su entorno. A pesar de que es un objetivo muy bien propuesto, no es un parámetro de trabajo ni se tiene presente a la hora de ejecutar acciones.

3.3.2 Objetivos específicos. Son algunos de los objetivos que la empresa se había propuesto de una manera no formal, es decir, no los tenían como parámetro de trabajo. Algunos de estos son: Proporcionar un mejor servicio de post-venta al cliente, tecnificar el proceso de producción, llevar vendedores a otras zonas del País que la empresa no cubra actualmente. – Volver -

3.4 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

El organigrama de la empresa es muy simple y algunos de los ejecutivos,

Junta de Socios

incluyendo al gerente, desempeñan dos o más funciones. El organigrama es el siguiente:

Gerente General y Financiero

Figura 1. Organigrama general de la empresa Seryco Ltda. – Volver -

3.5 FLUJOGRAMA DE OPERACIONES DE LA EMPRESA

La estructura de organización de Seryco Ltda., representada en sus operaciones y funcionamiento, permite gráficamente mostrar los diferentes niveles operativos de la empresa, ilustrando las funciones y los subalternos de cada cargo, con sus relaciones directas e indirectas y si el cargo es de línea, con sus funciones de autoridad y responsabilidad dados por la organización.

En este punto es importante enmarcar la empresa dentro de los principios básicos empresariales de planeación, organización, coordinación, dirección y control, y a partir de ellos, obtener una herramienta muy útil que facilite un diagnostico más profundo de la empresa y por su puesto una acertada solución a los problemas que la aquejan.

Figura 2. Flujograma de operaciones de la empresa Seryco Ltda.

3.5.1 Actividades de planeación. En Seryco Ltda. la planeación respecto de las operaciones de la empresa, implica que el gerente y los administradores proyecten de antemano sus metas y acciones aplicables a todas las áreas.

De acuerdo con el economista Edgar Vanderberghe ¨la eficiencia de un plan se mide por su contribución al propósito y a los objetivos que se persigan¨.13 En seryco Ltda., es muy limitado este aspecto ya que los constantes roces que se han venido dando en la organización y la falta de comunicación entre familiares no permiten una mayor dinámica en la toma de decisiones.

Para seguir analizando la empresa desde el punto de vista de planeación, a continuación se consideran cuatro aspectos importantes, que permiten una buena argumentación del diagnostico de la empresa en este campo.

3.5.1.1 Conciencia de las oportunidades. Este criterio es aquel que ¨permite ver con claridad y de manera completa las posibles oportunidades futuras, a la luz de las fuerzas y debilidades de la empresa¨.14 Seryco Ltda., no ha tomado acciones profundas, las oportunidades no son claramente observadas limitando

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13. VANDERBERGHE, Edgar. Como crear y gerenciar su propia empresa. Bogotá Unibiblos, 1998. p. 37

14. Ibid., p. 39

los objetivos de la empresa y por lo tanto la ejecución de los mismos. Las malas relaciones entre familiares y a la vez directivos de la empresa, se han limitado simplemente a ver el presente y solucionar con muchas dificultades el día a día.

3.5.1.2 Establecimiento de objetivos. En Seryco Ltda. los objetivos como parte de la planeación existen, y hasta cierto momento de la empresa se fueron ajustando a las necesidades del entorno. En la actualidad los objetivos siguen existiendo; más no hay una concertación en la forma como ejecutarlos y hacia donde llevar la empresa.

3.5.1.3 Desarrollo de las premisas. Este aspecto considera el ¨consenso entre los dirigentes de la empresa para aplicar políticas de planeación, como los pronósticos, las políticas básicas aplicables y los planes de existencia¨.15 En esta materia, la respuesta sobre la acción de Seryco Ltda.ha venido siendo planteada en los puntos anteriormente expuestos. No existe en la actualidad el consenso necesario las malas relaciones familiares entre los miembros directivos de la empresa no han permitido un flujo normal y necesario en estos momentos tan difíciles para la ejecución de planes concretos y bien estructurados que den luz a la empresa sobre un mejor futuro, las disputas y constantes roces no permiten avance alguno en esta materia.

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15. Ibid., p. 45

3.5.1.4 Determinación de cursos de acción alternativos. Consiste en buscar examinar cursos alternativos de acción, en especial aquellos que no son inmediatamente evidentes. En este paso, Seryco Ltda ha logrado evidenciar el problema de su mal clima organizacional, y ha considerado a través de este estudio una alternativa de salida a unas mejores relaciones entre familiares y por tanto para el negocio.

3.5.2 Actividades de Organización. Significa que el gerente y los directivos de la empresa coordinen los recursos materiales y humanos con que cuenta la compañía. Esta actividad es básica, ya que es la forma para poder alcanzar las metas establecidas en la planeación.

La estructura operativa de Seryco Ltda. define los campos de acción sobre los que cada uno de los jefes respectivos deben desempeñar sus funciones y mostrar los resultados.

El gerente es el coordinador de todas las demás áreas de la empresa, muchas de las actividades se centralizan y son realizadas por su despacho.

El jefe administrativo de la empresa, es hijo del gerente. Profesional recién egresado en ingeniería industrial, quién además está encargado de las labores de

producción y compras. Paralelamente recibe los informes contables del asesor a cargo de su despacho. Es él quien dirige y ejecuta las operaciones 1-2 y 3 del flujograma de operaciones en una primera etapa. Las labores 6-7 y 8 en una segunda y final etapa son dirigidas y coordinadas por el jefe administrativo pero son ejecutadas por personal operario.

La jefe de corte y confección es cuñada del gerente. Ella desempeña esa función por que ha tenido alguna experiencia en moldería, corte y confección de prendas. Dentro del flujograma, sus labores las desempeña en los puntos 4 y 5 , donde el punto cuatro es directamente dirigido y ejecutado por ella. El punto cinco es supervisado por el despacho de corte y confección y coordinado conjuntamente con el jefe administrativo.

Dentro del flujograma de operaciones el jefe de ventas está en cabeza del gerente general quién desempeña esta función de manera paralela a su otro cargo, con el acompañamiento de otros vendedores que son externos y venden la mercancía en diferentes zonas de Bogotá y el País. En el área de ventas se toman los pedidos, se presta un servicio pre-venta, es decir, se llevan muestras al cliente para que éste decida sobre los productos que el necesita y se cobra a la vez.

3.5.3 Actividades de coordinación. La coordinación es una actividad muy importante para cualquier organización. ¨Es la actividad que se realiza con el fin de que los participantes conozcan las actividades y las funciones que desempeñan sus compañeros, con el fin de analizar y solucionar, en forma mancomunada, los problemas que se presentan, dándoles así una solución integral comunitaria, con el fin de lograr una cooperación entre los participantes, teniendo en cuenta que la empresa es un sólo ente único cuyas estrategias y tácticas deben ser analizadas y realizadas en forma integral, para de esa forma, trabajar como un solo equipo, propendiendo por una armonía y por mejores resultados de la compañia¨.16

En el punto cinco del flujograma de operaciones de Seryco Ltda., existe una explicita coordinación entre dos jefes de área, (además de la coordinación que debe ejercer el gerente general hacía todas las áreas) el administrativo y la encargada de corte y confección. Para la ejecución de esta labor, existe un conocimiento general, más no preciso, de las funciones que el otro jefe de área debe realizar, derivando en demoras y congestiones en la comunicación por roces que se han presentado entre estos dos funcionarios dando como resultado procesos de producción más largos y costosos para la empresa.

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16. Ibid., p. 48

Aunque en general los ¨ unos ¨conocen las funciones de los ¨otros ¨, esto se debe más a que la empresa es pequeña y la rutina del trabajo indica que hacer, ya que no existen comités ni reuniones frecuentes que den cuenta del desempeño de las funciones, las responsabilidades, las metas y propuestas que cada uno de los jefes tiene a cargo.

3.5.4 Actividades de dirección. Describe cómo la gerencia y los administradores dirigen e influencian a sus subordinados, haciendo que se efectúen las tareas escenciales dentro de la pequeña empresa.

Adicionalmente el gerente debe promover la creación de una atmósfera adecuada y de esta forma ayudar a que los empleados, aporte una mayor productividad, en la realización de las actividades.

La función gerencial de dirección consiste en el proceso de influir en las personas para que contribuyan en las metas de la organización y el grupo.

En Seryco Ltda., dentro de su flujograma de operaciones, existe personal a cargo de dos jefes de área, el administrativo y la de corte y confección; especialmente en los puntos 5-6 y 7. En estos puntos se concentra la esencia del trabajo en la empresa ya que es donde se desarrolla el proceso productivo, donde se debe ser

eficiente y eficaz y por tratarse de una empresa de confecciones el uso de mano de obra es intensivo.

El jefe administrativo y la jefe de corte y confección son personas respetuosas de sus empleados, le brindan un aceptable sitio de trabajo, intentar ser los más cumplido posible con sus obligaciones y se relacionan adecuadamente con el personal.

A pesar de que las condiciones de trabajo para los operarios están dadas en su gran mayoría, el ambiente de trabajo es totalmente opuesto. Por tratarse de una empresa pequeña, los empleados se dan cuenta de los constantes roces y disputas ( algunas de manera muy abierta ) entre los familiares, esto enrarece el clima de trabajo y por supuesto lo hace menos productivo.

3.5.5 Actividades de control. Esta actividad tiene gran importancia, ya que permite descubrir las fallas en que se está incurriendo y que no permiten el adecuado funcionamiento de la empresa y tomar las medidas correctivas adecuadas.

Seryco Ltda. es una empresa que por sus operaciones de trabajo no es ajena al proceso de control, sin embargo en este punto como en el de planeación la

dirección y ejecución de directrices es escasa.

El control es una función de todos los jefes de área de la empresa que se ha limitado simplemente a descubrir fallas del proceso productivo del día a día.

Los parámetros de control de Seryco Ltda, están limitados al manejo de personal operario y al cumplimiento de las metas de producción de los pocos pedidos que hay. Sin embargo estos dos anteriores puntos no están atados a planes y metas claras que la empresa haya determinado dentro de su programa de planeación y por existir una planeación muy deficiente además de la escasa comunicación entre los directivos de la empresa, el proceso de control se afecta.

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3.6 NECESIDADES ACTUALES DE SERYCO LTDA.

Este punto considera cuatro aspectos que se consideran importantes para poder seguir diseñando el diagnostico y solución a los problemas de la empresa.

3.6.1 Necesidades financieras. La empresa necesita de una fuerte inyección de capital que le de aire para poder seguir funcionando. Está totalmente íliquida y con mucha dificultad logra comprar su materia prima para seguir funcionando. Esto se debe a la descapitalización decretada por los socios a la empresa en una última reunión. El dinero solo es posible conseguirlo a través de las siguientes

formas: mayor venta de productos, préstamos y capitalización de los socios. Lo último es totalmente descartable por la actitud descrita anteriormente de los socios hacia la empresa.

3.6.2 Necesidades comerciales. La empresa en estos momentos necesita buscar mercados diferentes, es decir, que le proporcionen liquidez en un tiempo mucho menor al que venia acostumbrado. Buscar clientes que estén interesados en comprar productos de buena calidad y a un buen precio, pero de contado o con un plazo no superior a 30 días.

3.6.3 Necesidades de producción. Reducir los costos de producción haciendo más eficiente todos los procesos, mejorar la capacidad de respuesta a los clientes para adquirir una ventaja competitiva haciendo que los trabajadores laboren en equipo, mejorando la atención en servicio al cliente, así como una mejor calidad del producto y finalmente diseñar una manera diferente de hacer las cosas para facilitar las innovaciones.

3.6.4 Necesidades de Liderazgo. La empresa con urgencia necesita de una unidad criterio sobre el mando de la empresa, que exista consenso sobre quién debe manejar la empresa y a partir de este punto desarrollar todas las actividades necesarias para el desarrollo de la organización. – Volver -

3.7 ADAPTACIÓN Y CAMBIOS DE LA EMPRESA AL MERCADO Y LA TECNOLOGÍA

Dentro del proceso de apertura económica y competitividad, es necesario evaluar la tecnología para determinar si es realmente la que necesita, si se debe adquirir nueva o se debe cambiar en su totalidad, para esto la empresa debe conocer las políticas y desarrollos de ciencia y tecnología que se están desarrollando en la actualidad y analizar e implementar los nuevos sistemas de procesos. Para esto se han determinado dos variables que son la de inversión y capacitación, de tal modo

que se pueda observar si Seryco Ltda, se encontraba preparada para asumir un reto importante como el de la apertura o si por el contrario necesita también comenzar a implementar un plan estratégico en esta materia y que este dentro de sus posibilidades.

3.7.1 Inversión en tecnología. Primordialmente la inversión ha sido en maquinaria y se hizo hace aproximadamente cuatro años. Se adquirió dos máquinas planas, una máquina collarín y una máquina encauchadora. Esta inversión se hizo con la finalidad de hacer más ágil el proceso de producción y de mejorar la presentación y calidad de confección del producto. Los cambios se sintieron y algo de lo que se puede enorgullecer la empresa es de la calidad de sus productos. Lamentablemente durante los tres últimos años la empresa no ha

podido hacer inversión en tecnología y la ha necesitado, especialmente, en el área de diseño, ya que existen muchas empresas que mediante un software especial diseñan y patronan las prendas de una nueva colección en la mitad del tiempo del que se viene utilizando en Seryco Ltda. La inversión en este aspecto asciende aproximadamente a U$7.000.oo

3.7.2 Inversión en Capacitación. En este aspecto la empresa si está realmente rezagada. No existen planes de inversión para este rubro ni han existido. La empresa ha contado solamente con la capacitación profesional de los jefes de algunas áreas de la empresa en ingeniería industrial y economía. No hay que olvidar que este rubro es tan importante como el de la tecnología ya que a partir del conocimiento, se podrán mejorar los diferentes procesos de interrelación familiar y laboral que tanto la empresa necesita en estos momentos. Afortunadamente un primer paso para esto es contar con este trabajo de grado para comenzar ha entender la importancia de poder realizar un sueño en familia. – volver -

4. EVALUACION FAMILIAR Y DE NEGOCIO EN SERYCO LTDA

Este capítulo no busca precisamente arrojar una calificación con un número o con una letra sobre el desempeño presente de la empresa Seryco Ltda., sino dar una valoración de las cosas malas y buenas a los socios; sobre las observaciones hechas tanto al sistema familiar que dirige a la empresa como al sistema de negocio con el que se está trabajando y poder estructurar una mejor propuesta a la difícil coyuntura familiar que tiene a la empresa en una situación muy complicada desde todo punto de vista.

La evaluación se basa en dos puntos primordiales: el de familia y el de negocio. El estudio de este último punto se basa en el comportamiento comercial o de mercados, de producción, financiero, y de personal de la empresa.

Otra importante finalidad de este capítulo es mostrar a los socios de Seryco Ltda de manera puntual, los aspectos que de manera decidida influyen en un deterioro aún mayor de las relaciones familiares y del entorno laboral de la empresa.

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4.1 EVALUACION FAMILIAR

A medida que se ha ido avanzando en la elaboración de este estudio, la parte familiar se ha ido aclarando y es posible poder sacar conclusiones sobre

el comportamiento de la familia dentro del negocio, y por supuesto, hacer una evaluación de esta situación. Los problemas más difíciles son emocionales y se pueden clasificar de la siguiente manera.

- Seryco Ltda. a medida que fue creciendo sólo tuvo en cuenta a los integrantes de la familia para que trabajen en la empresa, sin considerar la importancia de haber traído personas externas.

- Los asuntos familiares tienden a contaminar el proceso de tomar decisiones. Igualmente, el padre le ha querido dar a su hijo un trabajo sin comprobar si es o no competente para el cargo, especialmente tratándose de la dirección administrativa dentro del organigrama.

- Es inevitable tratar los temas de familia en las relaciones de negocios. Las decisiones de los negocios siempre están atadas a la historia de la familia y a la dinámica entre padre e hijo.

- El hijo abusa de su posición para mantenerse en el puesto, aunque su trabajo sea malo. Por otro lado, aunque algunos integrantes de la familia estarían en capacidad de trabajar en el negocio, no se les permite. Esto acaba con la autoestima y la moral de la organización.

- Los problemas de comunicación, los conflictos emocionales, los rencores y sentimientos del pasado entre integrantes de la familia nuca se resuelven. Están ahí e impiden una comunicación eficaz entre ellos. El resultado es la falta de trabajo en equipo y la irresolución de problemas, que llevan muchas veces al aislamiento.

- La dificultad que tiene la empresa para separar los temas familiares de los negocios. Es casi imposible que los integrantes de la familia se juzguen objetivamente entre sí.

- La generación más joven, particularmente el hijo, que desempeña el cargo de dirección administrativa, es incapaz de tomar una decisión sin la aprobación de su padre. Esto, por supuesto, limita el potencial de convertirse en el líder que tanto él como su padre desean.

- En Seryco Ltda. los negocios de familia sólo tienen soluciones de gana gana o pierde pierde.

-En seryco Ltda. los vínculos familiares y la reputación de la familia son muy importantes. La familia influye mucho en el desarrollo de las personas que laboran en la empresa y además trabajar en la empresa familiar aumenta el

sentido de pertenencia a la familia.

De lo anteriormente expuesto, a la valoración que se puede hacer sobre la empresa resaltan dos características: la familia es muy emocional y existe un liderazgo autocrático. El panorama no es muy halagador y se requiere inmediatamente trabajar y liderar un proceso de reestructuración de la familia y de su relación con la empresa.
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4.2 EVALUACION DE NEGOCIO

Para evaluar la parte operativa de la empresa es necesario observar la manera como la empresa se desempeña bajo el entorno organizacional que rige actualmente, y así, lograr una mayor coherencia entre lo que se debe hacer tanto en materia familiar como de negocio. La observación y evaluación comprende el área comercial o de mercados, el área financiera, el área de producción y el área de personal.

4.2.1 Área comercial o de mercados. El área de mercados para este trabajo de grado cubre la gestión tanto interna como externa de la empresa. Interna por que realiza actividades de planeación, diseño y presentación del producto hasta ponerlo en la puerta de la empresa y siendo externa las actividades de publicidad, venta y distribución hasta que el producto tangible sea adquirido y posteriormente

cancelado por el comprador.

Se entiende por mercadeo la realización de actividades comerciales que encauzan las mercancías desde el productor hasta el consumidor.

4.2.1.1 Selección del mercado objetivo. Lawrence J. Gitman en su libro de fundamentos de administración de mercados define al mercado como: ¨el grupo de clientes hacia el que la empresa trata de orientar un esfuerzo de mercadeo¨.17

Para el caso de Seryco Ltda. se observan algunas guías generales que nos permiten observar su mercado.

- El mercado objetivo de la empresa son las boutiques de ropa infantil y los almacenes de cadena, aunque estos últimos no representan una prioridad para los socios de la organización por los altos costos de operación.

- Al ingresar Seryco al campo de las confecciones infantiles busco de manera consciente un mercado que le permitía un generoso volumen de ventas que a su vez le generaba un bajo costo de producción y por lo tanto una utilidad. En la

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17. LAWRENCE, Gitman. Administración de mercados. México Harla, 1996. p. 214

actualidad Seryco no presenta esos mismos volúmenes de ventas y sus costos de producción han aumentado en gran proporción.

- La empresa al ingresar al mercado de confecciones infantiles el número de competidores y su tamaño era mínimo. A la fecha la empresa se ha encontrado con un gran número de competidores, muchos de ellos informales y hasta desleales, y el tamaño de la oferta es exagerado.

La distribución dentro del departamento de mercados juega un importante papel ya que esta operación no consta solamente de llevar el producto hasta el cliente, sino que se refiere al movimiento que debe existir desde el abastecimiento de los recursos, pasando por la fabricación, hasta la venta final, ya que en todos los pasos, desde la compra de la materia prima, se debe poner siempre el gusto o los requerimientos del cliente.

El desempeño de Seryco Ltda. en materia de distribución consiste en atender los requerimientos del cliente en los pedidos tomados por los vendedores y en organizar el despacho desde la fábrica hasta el cliente. Muchas veces estos pedidos son entregados con un bajo cumplimiento de tiempo.

La expansión de territorio es una fase del desarrollo de la empresa, en donde se

han ubicado ciudades, especialmente en el departamento de Boyacá,

encontrando ciertas ventajas competitivas para la empresa.

Para llevar a cabo esta expansión se realizó un mercadeo con las prendas con personal de ventas ubicado en Boyacá. Inicialmente fue existoso para la empresa el vender en esta región del País dado los volúmenes importantes que ahí se manejaban, sin embargo en la actualidad el mercado está igual de saturado que en Bogotá por mercancías de toda Colombia y tanto las ventas como la cartera que ahí existe está muy deteriorada.

4.2.1.2 Ventas y publicidad. Edgar Vanderberghe define a la publicidad ¨como la comunicación no personal, que por conducto de diferentes medios publicitarios masivos, le llega a los consumidores, con estos medios se puede llegar a un grupo seleccionado y pequeño o a uno grande e indiscriminado¨.18

En publicidad, especialmente por sus costos, Seryco Ltda no ha consensuado una política en esta materia. Afiches, calendarios, regalos de fin año para algunos clientes y volantes son la más importante incursión que la empresa esporádicamente ha realizado en el medio publicitario.

4.2.2 Área de producción. La función básica de este departamento, es producir

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18. VANDERBERGHE, Op. cit., p. 68

un bien o un servicio de acuerdo a lo exigido por el cliente de la compañía.

Es necesario que la empresa evalúe su tecnología para determinar si es realmente la que necesita, si se debe adquirir nueva o se debe cambiar en su totalidad, para esto la empresa debe conocer las políticas y desarrollos de ciencia y tecnología que se están desarrollando en la actualidad y analizar e implementar los nuevos sistemas para incrementar su productividad con el objeto de bajar los costos de producción, haciendo así más competitiva la empresa, teniendo siempre como mira una buena calidad del producto ya que con la apertura, los compradores pueden comparar muchos más productos, analizando la calidad de cada uno de ellos, siendo ésta una de las razones que deciden la compra o no de un producto.

En la parte de producción Seryco Ltda. es donde muestra una mejor estructura de trabajo facilitada por el sistema de trabajo por pedidos.

4.2.2.1 Planeación y control de la producción. La planeación y control de la producción no se basa en las ventas pasadas, presentes y futuras. El sistema de trabajo consiste en programar producción de acuerdo con los pedidos que van llegando a la empresa y a partir de ese momento comenzar con una programación de todos los insumos, materiales y recursos humanos requeridos para cumplir

con el o los pedidos. Adicionalmente se mantiene un plan de mantenimiento periódico para la maquinaria, de tal forma que no se presenten paras o disminuciones en la producción por este motivo.

4.2.2.2 Diseño del producto. Esta parte consiste en el diseño del producto, de tal manera que cumpla con los requerimientos de la empresa y satisfaga las necesidades del cliente o consumidor final.

Para el cumplimiento de esta necesidad Seryco Ltda. tiene dispuesto un sistema de archivo de proveedores de materias primas e insumos, determinando varios ítems que muestran la periodicidad de las compras, los montos, el crédito y la clase de materia prima que se requiere.

En el diseño como tal, la empresa si presenta graves deficiencias. Cada seis meses la empresa comienza y lanza una colección de nuevas prendas para sus clientes, este proceso toma mucho tiempo, ya que casi todo el diseño de las prendas se hace de manera manual, existiendo en la actualidad sistemas de diseño por computador y plotter en donde se puede elaborar desde las figuras a diseñar hasta el molde de cada una de ellas reduciendo el tiempo de elaboración de una colección casi a la mitad de tiempo. Lamentablemente este sistema es muy costoso y la empresa en estos momentos no puede ni podría acceder a el en

un corto o mediano plazo.

4.2.2.3 Sistemas de almacenamiento y niveles de inventario. Este proceso consiste en guardar las mercancías en un almacén o depósito hasta que pasen a producción, en el caso de las materias primas; o salgan para su distribución y venta, en el caso de producto terminado.

Seryco Ltda. para el caso de las materias primas cuenta con unos muebles adecuados especialmente para colocar las telas en rollos que permite tanto el buen almacenamiento como la buena conservación de sus telas, hilos y demás materiales.

El producto terminado es inmediatamente despachado, ya que por el sistema de órdenes de pedido la empresa no mantiene producto terminado en sus instalaciones. Sin embargo las constantes devoluciones de mercancía de los clientes por no poder pagar sus facturas han obligado a la empresa a mantener un inventario costoso y doloroso. Estas mercancías se han dispuesto en armario debidamente envueltas, referenciadas y organizadas por tallas para lograr revenderlas.

4.2.3 Área financiera. En el libro finanzas y su aplicación en la empresa se

define a la función financiera como ¨un proceso que comprende la recopilación, realización, interpretación, comparación y análisis de los estados financieros y las cifras operacionales y financieras de una empresa, para suministrar información y facilitar la toma de decisiones¨.19

Este departamento de la empresa es el más afectado por el entorno familiar y laboral que ha imperado en estos momentos.

Seryco Ltda. cuenta con un adecuado sistema de contabilidad en donde se registran todos los movimientos referentes a la operación de la empresa. A partir de este punto se elaboran los balances, estados de ganancias y pérdidas y los flujos de caja. A pesar de esto no impera una planeación a mediano y largo plazo que haga más dinámica la toma de decisiones en esta materia.

La parte financiera de la empresa depende de los ingresos que esta perciba principalmente por venta de sus productos, y las ventas en estos momentos son muy bajas en comparación con otros años, debilitando las finanzas de la empresa

y descartando de plano cualquier plan de inversión y mejoramiento en el corto plazo en diversas áreas de la compañía que urgentemente lo requiere.

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19. HOYLE, Ken. Finanzas y su aplicación en la empresa. México Trillas, 1996. p. 135

4.2.4 Área de personal. Las funciones de personal tienen que ver con todo lo concerniente al personal que trabaja en la empresa y con el entorno de la empresa en el aspecto laboral. como es el ministerio de trabajo, el seguro social, las cajas de compensación, el SENA y el instituto Colombiano de bienestar familiar.

4.2.4.1 Evaluación de cargos. Es un proceso comparativo para obtener la satisfacción del empleado con relación a la estructura salarial, teniendo como objetivo determinar el pago apropiado para cada cargo de la empresa, de acuerdo con su responsabilidad, autoridad, funciones e importancia de las decisiones que tome, del número y nivel de cargos directamente supervisados.

Seryco Ltda. no muestra una evaluación de cargos bajo los parámetros establecidos en el párrafo anterior. Por ser una empresa familiar se tiende más a hacer una evaluación muy subjetiva de las labores desempeñadas y además muy silenciosa, en donde el resultado es la irresolución de problemas que llevan muchas veces al aislamiento.

4.2.4.2 Reglamento interno de trabajo. Se define como el conjunto de normas disciplinarias que tienen por objeto ejercer un control sobre el comportamiento en el trabajo de los empleados de una organización, a fin de mantener el orden y

asegurar el desarrollo normal de sus actividades.

Oficialmente en Seryco Ltda. no existe un reglamento interno de trabajo (RIT), es decir, no está elaborado por escrito ni tampoco aprobado por la legislación colombiana.

Se establece de manera verbal por el trabajador y el patrono entre otros los siguientes elementos del RIT: hora de entrada y salida de los trabajadores, indicación del patrono y del establecimiento o lugares de trabajo comprendidos, horas en la que empieza y termina cada turno, horas extras y trabajo nocturno, salario mínimo legal, lugar, día, hora de pagos y periodo que los regula y días de descanso legalmente obligatorios. Para el trabajador, especialmente el operario, es difícil asumir aspectos importantes, que deben estar igualmente por escrito como: tiempo y forma en que los trabajadores deben someterse a los servicios médicos que el patrono suministre, prescripciones de orden y seguridad, indicaciones para evitar los riesgos profesionales, aprendizaje y período de prueba, obligaciones y prohibiciones especiales para el patrono y los trabajadores y orden jerárquico de los representantes del patrono, jefe de sección, coordinadores y supervisores entre otros.

4.2.4.3 Manual de funciones. Es un instrumento de orientación a cada una de

las personas contratadas por la empresa.

En el manual de funciones se expresa ¨el contenido de un puesto en término de sus deberes y responsabilidades, métodos para realizar un trabajo, técnicas y sistemas de procedimientos, expresa además la relación que existe entre el titular del cargo y sus supervisores, subordinados y colegas¨.20

Al igual que con el reglamento interno de trabajo, Seryco Ltda. no tiene preestablecido un manual con las características anteriormente expuestas. La forma de trabajar está supeditada al conocimiento ¨informal¨ que se obtenga del cargo, es decir, de lo que le cuenta el gerente o el superior de lo que debe hacer al subordinado, más lo que el subordinado pregunta, más la experiencia empírica del subordinado en el cargo que se ha posesionado.

4.2.4.4 Selección y reclutamiento. Es el proceso de búsqueda de empleados en perspectiva, de acuerdo a las necesidades y políticas laborales de la empresa.

Para la contratación las fases son las siguientes: ¨formulario de solicitud de empleo, referencias laborales y familiares, pruebas psicológicas, entrevistas, ___________________________

20. VANDERBERGHE, Op. cit., p. 83

aprobación por el jefe inmediato o supervisor y examen físico y médico¨.21

Una vez que todo lo anterior es satisfactorio, el seleccionado es contratado.

El contrato de trabajo puede ser verbal o escrito, para su validez no requiere forma especial alguna, puede celebrarse por tiempo determinado, por el tiempo que dure la realización de una obra y a término indefinido.

Seryco Ltda. emplea el sistema de hoja de vida, entrevista y verificación de algunas referencias. A los empleados operadores de máquinas se les hacen pruebas de actitud y de aptitud para le manejo de la máquina en la cual se especializa. Aprobado el proceso por el jefe encargado se hace una inducción en la labor a realizar. Para otros cargos como el de auxiliar contable se requiere de experiencia, una entrevista, una prueba e inducción a la labor que se realiza.

Con el área de personal se finaliza el proceso de observación que se quería a cada una de las más importantes áreas de la empresa Seryco Ltda. A partir de este punto es más factible y objetivo poder elaborar una evaluación de cada una de estas áreas, y en general de la empresa, a fin de que los socios pueden saber

una de las más importantes áreas de la empresa Seryco Ltda. A partir de este

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21. Ibid., p. 85

punto es más factible y objetivo poder elaborar una evaluación de cada una de estas áreas, y en general de la empresa, a fin de que los socios pueden saber con claridad la situación real, tanto familiar como de negocio, por la que esta atravesando su empresa y a partir de estos puntos poder tomar los correctivos necesarios.

En el área de mercados las metas y la imagen de Seryco Ltda. son compatibles con su mercado, ya que su amplia trayectoria en las confecciones infantiles le permite un campo dentro de la mente de sus clientes, hay consenso sobre el tipo de mercado que se requiere: homogéneo y compuesto de varios segmentos pequeños. Desafortunadamente la empresa cuenta con un factor exógeno que afecta notoriamente el desempeño de la empresa: trabajan dentro de un mercado saturado en la actualidad, tanto en Bogotá, como en las otras zonas del País donde se ofrecen los productos y no hay planeación sobre el desarrollo de una ventaja competitiva que les permita dar un mejor y mayor valor agregado al producto que se está ofreciendo, incluyendo por supuesto al sistema de distribución.

En el área de producción existe una buena disposición de la planta, igualmente existe una programación cronológica del trabajo a realizar, una maquinaria que permite elaborar productos con calidad y una eficiente programación de los

pedidos que llegan a la empresa. El mantenimiento a la maquinaría es adecuado y hecho por personal especializado. Las mayores deficiencias se encuentran en el diseño de las colecciones ya que es muy costosa en términos de tiempo por falta de inversión en tecnología. La planeación y ejecución de programas de seguridad industrial no existen, por lo tanto los empleados, especialmente el operario, está sujeto a un sin número de problemas en su trabajo, como cortes en los dedos, inhalación de ¨motas¨ de las telas que provocan obstrucción de las vías nasales y gripes, caídas, y las sillas de las operadoras de las máquinas no son del todo adecuadas.

En el área financiera las cosas están muy mal. Como se mencionaba anteriormente el buen o mal desempeño financiero de Seryco Ltda. depende exclusivamente de las ventas que haga a sus clientes, pero ¿que ha pasado?. La empresa paralelamente a la crisis económica por la que atraviesa el País ha visto disminuir de manera significativa sus ingresos, sus inventarios por devoluciones han crecido sustancialmente y su cartera ha crecido a más de 180 días. Ante esta esta situación han existido muy pocas acciones de diversificación del portafolio de ventas y financiamiento de la empresa, lo que la ha llevado a situaciones de iliquidez frecuentes y cuantiosas. La contabilidad se encuentra al día pero no hay una adecuada utilización de la información.

En el área de personal existen significativas fallas para el funcionamiento de la organización. Lo que se requiere no existe y es por esto que al no haber claridad sobre desempeño y responsabilidades tanto de los empleados como de los empleadores el clima organizacional está muy deteriorado. Los manuales de funciones no existen, el reglamento interno de trabajo es asumido por los trabajadores de la empresa, pero no está escrito ni debidamente difundido, el manual de funciones es casi empírico. Solamente algunos puntos del proceso de selección son rescatables como la inducción , la entrevista, la experiencia requerida y la verificación de referencias. Pero sólo se aplica para personal que no tenga que ver con la familia.

La síntesis de esta evaluación se reduce a una profunda falta de planeación en todas las áreas de la empresa, y por su puesto, al no haber planeación no hay coordinación ni control ni supervisión y mucho menos ejecución. En el área de personal no hay nada organizado ni planeado para funcionar como familia y esta área es vital para los propósitos de este trabajo de grado. – Volver -

5. PROPUESTA DE SOLUCION PARA SERYCO LTDA.

Seryco Ltda. se encuentra en una situación en donde el fundador y gerente en la actualidad ya se ha convencido de que puede tener éxito, a pesar de los duros momentos por los que atraviesan, pues el negocio lleva funcionando algo más de 10 años. Los hijos han empezado a trabajar en la empresa y le inyectan energía y optimismo. El fundador empieza a sentirse sólo en la dirección. Por lo general, es desconfiado, más sabio, experimentado y astuto que antes. La estructura de la empresa ha cambiado a medida que esta va creciendo. Comienzan a surgir cargos para los familiares en general. En la empresa se empieza a sentir problemas de comunicación, conflictos emocionales y falta de trabajo en equipo y adicionalmente el negocio desde el punto de vista financiero y comercial anda mal.

En este punto crítico se encuentra Seryco Ltda. y de la visión que se tenga a partir de este momento depende que la empresa pueda pasar o no a una siguiente generación.

Lo anteriormente expuesto es el mejor resumen que se puede hacer de la situación actual que presenta la empresa familiar Seryco Ltda., y a partir de este punto y con lo ya visto en los capítulos anteriores, se formulará una serie

coherente de procesos que ayuden a la empresa a salir de la encrucijada en la

cual se encuentra.

Durante este capítulo se hará un especial énfasis en el tratamiento familiar, especialmente en la organización. Otra parte será dedicada a la parte de negocio en donde es conveniente sugerir a la empresa una serie de medidas que se complementen con el área familiar, y hagan más factible la viabilidad de la empresa. – Volver -

5.1 ORGANIZACION DE LAS RELACIONES FAMILIARES

5.1.1 Como sobrevivir. La supervivencia es un tema de gran importancia, que ha generado todo tipo de corrientes de pensamientos en administración sobre la naturaleza del problema y sus posibles soluciones.

Entre las corrientes de pensamiento sobre el tema hay diferencias, pues algunos le dan más importancia al aspecto familiar que al empresarial, mientras en otros se concentran en los negocios.

Para el caso de Seryco Ltda. se considera importante darle prioridad al aspecto de la organización familiar ya que por la profundidad y sensibilidad de los problemas que en este aspecto se han presentado, se puede concluir que si no

hay una coherencia de trabajo en familia la empresa se acaba, ya que al no existir

consensos sobre los principales puntos del manejo de la empresa, es muy complicado poder continuar y tomar decisiones.

Pero independientemente del énfasis que se le quiera dar al problema, hay algunas reglas que son necesario seguir para planear de manera estructurada la trayectoria futura de Seryco Ltda. El punto central es la profesionalización de las relaciones familiares y de los negocios. A continuación describiremos las reglas que deben seguirse en el proceso, adicionando algunos comentarios de importantes empresarios Colombianos que han afrontado este tipo de coyunturas familiares.

5.1.2 La sucesión. por lo general, el tema de la sucesión genera abundantes conflictos entre los integrantes de la familia. Para el fundador es difícil reconocer que llegó la hora y muchas veces teme que, al retirarse, sus herederos lo dejen sin nada. Es tan frecuente este conflicto que la literatura describe a los fundadores según la manera como asumen este proceso. Veamos.

- El ¨monarca¨: no abandona su puesto hasta cuando es forzado a hacerlo, por muerte o por una rebelión.

- El ¨general¨ : es desalojado a la fuerza, pero maquina su regreso. Vuelve

inesperadamente para salvar a la compañía.

- El ¨embajador¨: abandona su puesto elegantemente y desde su ¨retiro¨actúa como consejero o tutor.

- El ¨gobernador¨: maneja la empresa por un plazo limitado, se retira y busca otras salidas vocacionales.

Para evitar los conflictos, la revista dinero nos hace un gran aporte en donde dice: ¨es recomendable que la sucesión del líder se haga lo antes posible, de preferencia en vida del fundador, y que la familia establezca unas reglas claras para la elección de los siguientes líderes. No debe ser el fundador quien elija su reemplazo, sino que éste debe ser elegido por una mayoría. No obstante, siempre habrá problemas y resentimientos, por que no faltará algún integrante de la familia que considere que el escogido debería haber sido él¨.22

Para que los conflictos sean manejables, el nuevo líder debe ser evaluado en su gestión como administrador y como líder familiar. E l líder incluso si se trata de

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22. LAMUS, Andrés. Familia vs. negocios. EN: Revista dinero. Vol. 80 (mar.-abr. 1999), p. 36

una persona ajena a la familia, debe ser un excelente administrador y líder familiar.

Como ejemplo, en muchas familias empresariales en Colombia ya dieron ese paso, por lo general con la ayuda de un consultor externo. Cuando llegó la hora del retiro de don Carlos Pacheco, presidente de Colpatria durante 42 años, la familia tomó la decisión de contratar a un consultor para que les ayudara a llevar a cabo el proceso. Sabían qué había que hacer, pero también sabían que sería un proceso difícil.

Después de largos meses de trabajo, la familia tomó una serie de decisiones, entre las cuales estaba la selección del sucesor. En el futuro, el sucesor del grupo familiar debería ser elegido por la mayoría y podría ser, o no, un integrante de la familia. En la primera votación sujeta a estas reglas, salió elegido como sucesor Eduardo Pacheco, el hijo mayor de don Carlos. En agosto de 1997, Carlos Pacheco se retiró de los negocios y entregó el mando a su hijo, lo que coincidió con la creación de la nueva compañía matriz del grupo, Mercantil Colpatria.

La familia Santos, dueña de la Casa Editorial El Tiempo, que también inició un proceso similar, en el momento de establecer las reglas de la sucesión fue más

allá, al determinar que cualquier Santos que estuviera desempeñando un cargo directivo debía retirarse cuando cumpliera 60 años. El grupo familiar decide por mayoría quién va a ser el líder, que puede ser un tercero. Así, la familia Santos eligió a Luis Fernando Santos como presidente del grupo y también le estableció un plazo para su mandato.

5.1.3 El protocolo. Este punto es muy importante para Seryco Ltda. ya que en el momento de la sucesión las empresas de familia deben decidir qué quieren hacer con el negocio, bien sea venderlo, crecerlo, fusionarlo o cualquier otra opción. Lo importante es llegar a una decisión clara sobre este punto esencial. En muchos casos las familias no tienen más alternativa que vender.

Esto ocurre cuando los hijos no quieren tener nada que ver con el negocio o, simplemente, cuando no se pueden poner de acuerdo sobre la visión o los valores de la familia y del negocio.

Si la familia decide que sí quiere mantenerse en los negocios viene entonces un duro trabajo para establecer las reglas que permitirán perpetuar los negocios en manos de la familia.

¨ familia debe establecer una misión, que guiará las relaciones familiares y los

negocios. Se trata de un breve texto en el cual se consignan los principios que guiarán la acción de todos los integrantes. La misión siempre deberá estar presente en todas las decisiones del grupo familiar. Es un proceso a veces doloroso por que los integrantes a veces tienen que aceptar que si quieren mantenerse unidos como familia en los negocios, deben someterse a una serie de reglas que no son fáciles¨.23

Antes, sin embargo, deben poner sobre la mesa todos los resentimientos, envidias, rabias y demás que cada uno lleva en el corazón. Luis Fernando Santos describe este proceso como algo nada fácil, pero indispensable para la supervivencia del negocio. ¨Se tenía que dar un cambio estructural. Había que alinearse familiarmente y vivir un proceso. Nos reunimos muchas veces para llegar a consensos, pero -por las diferencias tan grandes en los estilos y en las edades- no tuvimos éxito. Sin embargo, todos estábamos de acuerdo en que nos teníamos que poner de acuerdo. Decidimos contratar a un consultor externo quien nos guió en el

proceso¨.

¨Se debe crear un mercado para las acciones, que los accionistas que lo deseen puedan retirarse. Nadie debe ser obligado a quedarse y todos deben tener el ___________________________

23. Ibid., p. 37

derecho de recibir un precio justo por sus acciones o participación en la sociedad. El asunto de la valorización de las acciones es difícil de resolver, por que siempre es posible que los integrantes de la familia decidan salirse, con lo cual descapitalizan la empresa¨.24 La anterior apreciación coincide plenamente con lo que en la actualidad pasa en Seryco Ltda. La única forma de que esto no ocurra en forma masiva es un manejo profesional de la empresa, que asegure rentabilidad y creación de valor para el capital.

En este sentido, el caso de los Pacheco es extraordinario y es, quizás, el resultado de haber compartido la propiedad con accionistas diferentes a la familia. En colpatria las empresas se valoran cada seis meses, de acuerdo con una metodología que establecieron para tal propósito. Quien quiera salir, puede hacerlo en cualquier momento.

El grupo familiar también debe decidir qué va a hacer con la familia política, tanto en términos de la propiedad de las acciones como de la participación en las empresas. Algunas familias, como los Echavarría, de corona, y los Holguín, de Mayaguez, decidieron que nadie diferente a la familia del fundador podía tener acciones en las empresas. Para ello establecieron, como requisito hacia el futuro, que cualquier integrante de la familia que vaya a casarse por cualquier rito deberá ___________________________

24. Ibid., p. 38

hacer capitulaciones patrimoniales.

La revista dinero hace un señalamiento en este punto en donde ¨también es importante establecer cuál va a ser la participación de los familiares en el manejo de los negocio, así como los requisitos de educación exigidos a los integrantes de la familia que deseen trabajar en la empresa. La mayoría de las familias no tienen problema con que los familiares trabajen en los negocios, siempre y cuando cumplan una serie de requisitos. Estos van desde los muy sencillos, como en el caso de la familia Holguín, que busca siempre la participación de los familiares en los negocios, hasta los más exigentes, como en el caso de los Pacheco en el que aparte de todas las demás exigencias, el familiar debe ser aceptado por el 90% de los accionistas. Para la familia Carvajal, por ejemplo, cualquier Carvajal tiene derecho al trabajo en las empresas, pero la tarea que realiza debe estar de acuerdo con su preparación y capacidades¨.25

El Doctor Marc Silverman experto en desarrollo organizacional complementa: ¨en el proceso de profesionalización de los negocios se debe elegir una junta directiva al menos con dos integrantes externos, quienes no pueden pertenecer a la familia ni ser empleados de la firma, clientes o proveedores ni tener conflictos

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25. Ibid., p. 41

de interés con las empresas o la familia¨.26

Algunas familias deciden apoyar las nuevas aventuras de negocios que deseen emprender los integrantes. Respecto a este tema, es común que se destinen recursos a un fondo para que ayude a financiar proyectos. es fundamental que la posibilidad de tomar recursos del fondo esté regida por reglas claras y transparentes.

5.1.4 El consejo familiar. Sobre este punto la revista dinero hace una referencia muy buena de como de comenzar y culminar el proceso de profesionalización de las relaciones familiares en las empresas. Dice: ¨para el manejo de los asuntos familiares, el grupo debe crear un consejo familiar que dirima los desacuerdos y los temas que combinen aspectos de la relación entre empresa y familia. Este consejo deberá trabajar por la unión de la familia y por preservar sus valores. Además, puede organizar reuniones familiares para enseñar a los parientes políticos y a los integrantes más jóvenes acerca de los valores de la familia, sus tradiciones y su historia. Esto fortalece el sentido de pertenencia¨.27

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26. SILVERMAN, Marc. En Colombia la gente es muy emocional. EN: Revista dinero. Vol. 80 (mar.-abr. 1999), p. 40

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27. Ibid., p. 43

La conducta ilegal o irregular de un integrante es considerada por el consejo familiar, según lo que determine un código de conducta, establecido por el grupo familiar.

La conducta ilegal o irregular de un integrante es considerada por el consejo familiar.

Una vez la familia se pone de acuerdo sobre los distintos puntos, todo queda consignado en el protocolo de la familia, una especie de constitución del grupo familiar que firman todos sus integrantes. Se recomienda que se nombre a un veedor para vigilar el cumplimiento de los acuerdos y atender las denuncias de los familiares sobre la violación de los mismos. El veedor es el encargado de custodiar el libro de actas del consejo familiar y de mantener el registro de los integrantes.

Para muchas empresas que se han embarcado en estos procesos ha sido más fácil, debido a su cultura familiar y a sus valores. Para otras, lo ha sido menos e incluso han patinado, aunque muchas veces han vuelto a empezar con un consultor diferente. Lo cierto es que no es un cambio sencillo. Las presiones de la globalización y la crisis económica hacen que el proceso resulte más difícil en los tiempos actuales.

Lo más importante es tener claro que la profesionalización de los negocios de los negocios y de las relaciones familiares es una necesidad, pero no una garantía para la supervivencia de los negocios.

El enfrentamiento entre familia y negocio no necesariamente tiene que terminar en crisis. Las relaciones de familia no están condenadas a depender de los resultados de los negocios y las decisiones de negocio no deben definirse por lo que está pasando en el ámbito familiar. En tanto los integrantes de la familia entiendan esto y sean capaces de adaptarse a los tiempos, las empresas creadas por los visionarios del pasado no tienen que resignarse a aceptar que sus mejores tiempos quedaron atrás. Pero, además, la transición familiar no afecta sólo a los dueños de las empresas, sino que es vital para encontrar una salida a la capacidad productiva del País. El manejo de las decisiones en círculos cerrados de poder, que se convierten en auténticas mafias, hace que se desperdicie su verdadero potencial creador de riqueza y se atrofie su capacidad para la innovación. El éxito de la transición generacional en la empresa es una condición para que un País se incorpore con éxito en la economía global del nuevo milenio. – Volver -

5.2 ORGANIZACION DE LAS ÁREAS DE NEGOCIO

Al igual que las relaciones familiares, Seryco Ltda atraviesa por un difícil momento

económico. La iliquidez constante y la fuerte caída en sus ventas requiere de

nuevos y mejores cambios en la estructura económica, administrativa y financiera de la empresa.

Seryco Ltda, cuenta con una capacidad instalada que la permite adaptarse rápidamente a los cambios, por lo tanto, es importante aprovechar este capital y comenzar a maximizar sus resultados.

El objetivo de esta parte del capítulo 5, tiene como fin resaltar las fortalezas de la empresa en sus diferentes áreas productivas, igualmente proveer algunas orientaciones sobre gestiones que se deben realizar para mejorar el trabajo y el entorno familiar de la compañía.

5.2.1 Área de mercados. En este momento la empresa atraviesa dificultades mayores en esta área, dada la caída en las ventas. En este hecho ha influido la crisis económica por la que atraviesa el país. Como consecuencia, se vio obligada a dejar de vender sus productos a más del 40% de sus antiguos clientes. ¿la razón?. Exageradas demoras en los pagos ( más de180 días) y devolución constante de la mercancía.

Ante esta situación la empresa debe orientar sus ventas hacía mercados con una

mayor capacidad de pago, en la que Seryco Ltda recaude su cartera en un plazo

no mayor a 60 días y que a su vez no le generen costosos inventarios por devoluciones. Estos mercados pueden ser: colegios, especialmente los de calendario B; empresas, proveyendo las dotaciones que requieren las empresas cada cierto tiempo. Las dos propuestas expuestas anteriormente son interesantes, dado que los volúmenes requeridos por este tipo de mercados son usualmente grandes , generando en la empresa productora bajos costos de producción. Adicionalmente son carteras de bajo riesgo y de rápida recolección.

Otro mercado viable es el de la maquila. Este consiste en confeccionar producto para empresas más grandes. El sistema de maquila ayuda a maximizar la utilización de la capacidad instalada en la planta y contribuye al flujo de caja de la empresa.

Finalmente se puede mercadear el producto directamente, es decir, llevarlo sin intermediarios al consumidor final sin intermediarios. Este sistema ayuda a salir de mercancía existente en inventario y contribuye con un flujo de caja adicional, aunque es muy moderado.

Todo lo anterior es posible y realizable ya que no se requiere de grandes inversiones. La empresa para la aplicación y ejecución de programas de

búsqueda de nuevos mercados expuestos anteriormente, debe utilizar una serie

de herramientas administrativas que le ayudarán a factibilizar su tarea. Estas herramientas son: planeación y diseño de un buen producto, seleccionar el o los mercados a los que se quiere dirigir, determinación de un precio de venta ajustado al mercado, estudio y determinación del sistema de ventas y su distribución, planeación, evaluación, control de los vendedores y publicidad.

5.2.2 Área de producción. El área de producción de Seryco Ltda cuenta con una adecuada disposición de la planta, esto incluye sus maquinarias, su sección de telas e hilos y su sección de corte. Es resaltable la maquinaria utilizada para la confección, ya que esta provee al producto de un excelente acabado. Adicionalmente son máquinas resistentes, de marcas confiables y están provistas de un adecuado mantenimiento.

La empresa debe mejorar los procesos de programación cronológica del trabajo a realizar en cada máquina, la asignación de las materias primas, insumos y recurso humano para poder llevar a cabo los diferentes trabajos en cada una de las tareas; planear y realizar un excelente control de calidad en la producción; el mejoramiento de los métodos y procedimientos para llevar a cabo en los trabajos; el control, almacenamiento y manejo de los materiales y un sistema confiable de seguridad industrial; realizar un análisis de flujo y control de procesos que le

permita a la empresa producir en un mercado cada vez más competido y con más

compradores cada vez más exigentes.

Resalta el aspecto de la seguridad industrial. La empresa debe comenzar con este proceso ya que en estos momentos no hay nada planeado ni ejecutado al respecto y son muchos los riesgos dentro de la labor de la confección. Se debe tener en cuenta que arrancar con el proceso de seguridad industrial no es costoso ni tampoco difícil de implementar.

Dentro del proceso de apertura económica y competitividad, es necesario que la empresa evalúe su tecnología para determinar si es realmente lo que necesita, si se debe adquirir nueva o se debe cambiar en su totalidad, teniendo siempre como mira una buena calidad del producto ya que con la apertura, los compradores pueden comparar muchos más productos analizando la calidad de cada uno de ellos, siendo ésta una de las mejores razones que deciden o no la adquisición de un producto.

Los cuidados que requieren los productos para su almacenamiento son adecuados y están debidamente organizados. Lo anterior se da tanto en almacenamiento de materias primas como de producto terminado. Todo el proceso de almacenamiento se facilita por el sistema de órdenes de producción

que utiliza la empresa.

Sin embargo es preciso determinar los niveles máximo y mínimo de seguridad y reposición, especialmente para las materias primas, los cuales varían, dependiendo de su facilidad de consecución, tiempo de entrega y clase de demanda de los productos que requieran de esa materia prima.

Por último, los socios pueden hacer una evaluación de aquellos activos que no sean de extrema necesidad para poder venderlos y así, capturar dineros que ayuden en la inversión de algunos planes.

5.2.3 Área financiera. Esta área es la neurálgica de la empresa, aunque depende necesariamente del área comercial. La propuesta para el mejoramiento del área financiera se dirige principalmente a acciones que deben ser consensuados por la familia y que contribuyen a un mejor manejo de los recursos por parte de la persona encargada de esta sección.

El área financiera no comprende solamente el sistema contable y su interpretación de balances y estados de pérdidas y ganancias. El gerente debe ir más allá y ver que hay muchas más cosas, especialmente en la situación en la que se encuentra Seryco Ltda.

A continuación se expondrán ítems adicionales que el gerente puede tener en

cuenta al momento de la planeación y evaluación financiera:

- Determinación clara y precisa de la estructura de los activos; es la cantidad, clase y valor de los activos de la empresa y el porcentaje del total que sean corrientes, fijos o nominales.

- Estructura de la empresa, mediante la determinación de la política de endeudamiento con terceros y el porcentaje que sea aporte de los socios. Este punto es importante, pues la empresa debe ver la necesidad actual de adquirir recursos y como respaldarlos.

- Realización de un portafolio de inversión, evaluando liquidez y rentabilidad.

- Auditoria en lo concerniente a la vigilancia y control interno de las operaciones de la empresa.

- Evaluación de proyectos de inversión y desarrollo de la empresa en el mediano y largo plazo.

- Realización de análisis de la macro economía y de la situación financiera del

país y del entorno de la empresa, sugiriendo a la gerencia las decisiones a seguir

y los planes acción.

- Realización de estudios para lograr una reducción en los costos en las diferentes áreas de la empresa para que esta sea más competitiva y estable.

- Buen manejo del crédito de los proveedores de materia prima y de los proyectos de inversión.

Teniendo en cuenta lo anterior, el área financiera de la empresa se ve afectada por políticas monetarias o restrictivas que el gobierno establezca en cuanto a creación de impuestos, ajustes en lo ya establecido, revaluación del peso con relación a la moneda extranjera, variación de las tasas de interés etc... .

Es importante recordar y resaltar que la parte financiera de una empresa depende de los ingresos que esta perciba especialmente por la venta de sus productos. Otras formas de recibir ingresos son los préstamos que se obtengan de entidades crediticias y de los aportes hechos por los socios a accionistas de la sociedad comercial. A la vez el área financiera es la que debe financiar los proyectos que desarrolle la empresa.

5.2.4 Área de personal. Al igual que en materia de seguridad industrial en la

empresa Seryco Ltda existen bastantes falencias respecto del área de personal que hay que empezar a corregir. Las propuestas hechas para esta área incluyen por igual o los empleados y socios-familiares de la empresa. Lo anterior es muy importante, ya que ayuda a darle una estructura más sólida a la propuesta de organización familiar hecha al comienzo de este capítulo.

La empresa debe trabajar bajo 5 lineamientos que comprenden la evaluación de cargos, el reglamento interno del trabajo, el manual de funciones, la selección y reclutamiento y las funciones externas.

5.2.4.1 Evaluación de cargos. Debe elaborarse por escrito el proceso por el cual se hará un comparativo de la satisfacción del empleado con relación a la estructura salarial, de acuerdo a sus responsabilidades.

5.2.4.2 Reglamento interno del trabajo. Debe estar por escrito, firmado por los socios y autorizado por la legislación Colombiana en esta materia. El reglamento interno de trabajo debe servir de guía y ser facilitador en las relaciones entre el empleado y el empleador. El reglamento hace parte del contrato individual de trabajo del empleado y debe contener disposiciones normativas acorde con el código laboral sobre los siguientes aspectos:

- Indicación del patrono del establecimiento o lugares de trabajo comprendidos por el reglamento.

- Condiciones de admisión, aprendizaje y periodo de prueba.

- Hora de entrada y salida de los trabajadores, horas en las que empieza y termina cada turno.

- Prescripciones de orden y seguridad.

- Salario mínimo legal o convencional.

- Horas extras, trabajo nocturno: su autorización.

- Orden jerárquico de los representantes del patrono, jefe de sección, coordinadores y supervisores.

- Obligaciones y prohibiciones especiales para el patrono y los trabajadores.

5.2.4.3 Manual de funciones. La elaboración de este manual es muy importante ya que determina deberes y responsabilidades de todos los miembros de la

empresa, incluyendo a los familiares que laboran en ella.

Se debe elaborar en función de satisfacer los requerimientos de Seryco Ltda en materia de productividad, eficiencia operacional y calidad de los productos; satisfacer las necesidades del individuo, de encontrar interés, desafío y posibilidades de realización en su cargo.

5.2.4.4 Selección y reclutamiento. Para un adecuado proceso de selección, la empresa debe tener en cuenta las siguientes fases: formulario de solicitud de empleo, referencias laborales y personales, pruebas psicológicas, entrevista y examen médico.

Una vez hecho lo anterior y de ser satisfactorio, el aspirante seleccionado es contratado.

Para un adecuado proceso de reclutamiento y selección, es muy importante tener en cuenta y ejecutar programas de inducción que orienten, integren y socialicen al trabajador dentro de la empresa. El entrenamiento es vital para incrementar el conocimiento y las capacidades del empleado en su cargo en particular. El bienestar social que es tendiente a satisfacer las necesidades sociales y culturales de los trabajadores y fomentar efectivamente sus relaciones

interpersonales.

En el reclutamiento se debe tener bien claro que se les va a ofrecer a los diferentes candidatos, es por ello que la gerencia debe adelantar y plantear la formulación de políticas de sueldos y salarios, que correspondan a una de las actividades más importantes de la función de relaciones con os empleados, siempre y cuando se diseñe y se emplee de la manera más adecuada, que busque satisfacer simultáneamente los objetivos financieros de la compañía y el de sus trabajadores.

5.2.4.5 Funciones externas. El departamento o jefe encargado de las relaciones con los entes estatales en función del personal a cargo de la empresa, debe mantenerse bien informado para no pasar por alta ninguna de las disposiciones legales.

La relación externa es básicamente con el ministerio del trabajo al que se le debe enviar el reglamento interno de trabajo para su revisión y visto bueno. El ministerio he hacienda al que se le debe hacer los aportes parafiscales en los primeros 10 días de cada mes, distribuidos así: 4% caja de compensación familiar, 3%para el SENA y 2% para e I.C.B.F.

El Instituto de Seguros Sociales, al cual se debe afiliar el trabajador para su atención en salud y en pensiones. Si el trabajador decide afiliarse a una EPS o fondo privado de salud o pensione, el empleador está en la obligación de atender este pedido.

Para lograr salir de la actual encrucijada en la que se encuentra Seryco Ltda, es absolutamente necesario que comiencen ha existir consensos entre los familiares de la empresa, no basta solamente con adquirir nuevas máquinas ni con implementar al ¨pie de la letra¨ lo propuesto con este trabajo de grado.

Hay que comenzar creando sentido de pertenencia en la empresa y por la empresa, sometiéndose los socios a un profundo proceso de reestructuración tanto en la parte organizacional y administrativa como en la de negocio.

La PLANEACIÓN es la herramienta que los socios de la empresa deben poner en marcha, ya que sin ésta es improbable que algún plan pueda ser ejecutado en sus etapas de control, supervisión, coordinación y dirección.

Este es el momento de llevar a cabo la reestructuración, dada la coyuntura de los cambios y la voluntad existente entre los socios. No será una tarea fácil, pero se espera que todos, paulatinamente y con mucha paciencia seamos cada vez más competitivos y se cumpla el sueño. – Volver -

CONCLUSIONES

La micro, pequeña y mediana empresa familiar en Colombia tiene problemas de competitividad por tener limitaciones en la calidad y entrenamiento de la mano de obra, ya que muchas veces los gerentes consideran que el tiempo que se gasta en entrenamiento se debería dedicar a la producción. Es preciso reestructurar el sistema organizativo, cambiar la mentalidad ante la empresa familiar enfocándola hacia los objetivos de mediano y largo plazo, en vez de ser tan cortoplacistas, ya que las empresas familiares como Seryco Ltda. se deben constituir para permanecer y fortalecer el aparato productivo con personal cada vez más calificado y entrenado para la toma de decisiones, incluyendo a los jefes y familiares entre sí de la empresa.

Este es el momento para Seryco Ltda. llevar a cabo la reestructuración administrativa y de negocio que tanto requiere, dada la coyuntura interna y externa por la cual atraviesa.

Pero sería un error, si se pretende o espera copiar o trasladar mecánicamente y sin análisis las estrategias y planes planteados en este trabajo de grado. En vez de ello hay que aprovechar las riquezas ya desarrolladas y por sobre todo dar el primer paso para comenzar. – Volver -

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