UNIDAD 3
Teorías del proceso creativo
 

OBJETIVO GENERAL
3.1. Desarrollar una perspectiva analítica sobre las tesis y conceptos acerca del proceso creativo y su fundamentación científica.

OBJETIVO PARTICULAR
3.1.1. Identificar el impacto de la innovación científica y el desarrollo tecnológico a partir del reconocimiento social como un acto transitorio de la cultura.
3.1.2. Explicar la conducta organizacional como una variable fundamental de la innovación científica y la creatividad.
3.1.3. Desarrollar una perspectiva adecuada de estrategia de interacción organizacional para una sociedad del conocimiento.
3.1.4. Comprender los postulados básicos de una teoría de la creatividad.

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10
Coreógrafos de la materia, la vida y la inteligencia
Michio Kaku

En la ciencia del siglo XX hay tres grandes temas:
el átomo, el ordenador y el gen.
Harold Varmus, director de NIH

La predicción es muy difícil,
especialmente cuando se refiere al futuro.
Yogui Berra

Hace tres siglos, Isaac Newton escribió: "Tengo la sensación de haber sido solamente un niño jugando en una playa, y divirtiéndome al encontrar de vez en cuando un guijarro más liso o una concha más bonita de lo habitual, mientras el gran océano de la verdad se extendía ignoto ante mí." Cuando Newton examinó el inmenso océano de la verdad que se extendía ante él, las leyes de la naturaleza estaban envueltas en un velo impenetrable de misterio, temor y superstición. La ciencia tal como hoy la conocemos no existía. La vida en la época de Newton era breve, cruel y brutal. La mayoría de la gente no sabía leer ni escribir, nunca tenía un libro de su propiedad ni ponía los pies en una escuela, y rara vez se atrevía a alejarse de su lugar de nacimiento más de unos cuantos kilómetros. Durante el día, se afanaban en un trabajo agotador en los campos bajo un sol de justicia. Por la noche, no solía haber distracciones ni paliativos que la consolaran salvo los sonidos vacíos de la noche. La mayoría de la gente conocía de primera mano el lacerante dolor del hambre y las enfermedades crónicas y extenuantes. La mayoría de la gente no vivía mucho más allá de los 30 años, y veía cómo muchos de sus aproximadamente diez hijos morían en su primera infancia.
Pero los pocos guijarros y conchas maravillosos recogidos por Newton y otros científicos en la playa ayudaron a poner en marcha una prodigiosa cadena de acontecimientos. Una profunda transformación tuvo lugar en la sociedad humana. Con la mecánica de Newton llegaron potentes máquinas, y finalmente el motor de vapor, la fuerza motriz que cambió la faz de la Tierra al acabar con la sociedad agraria, generar fábricas y estimular el comercio, desencadenar la revolución industrial y abrir continentes enteros con el ferrocarril.
En el siglo XIX estaba en marcha un período de intensos descubrimientos científicos. Extraordinarios avances en la ciencia y la medicina contribuyeron a sacar a la gente de su espantosa pobreza e ignorancia, enriquecer sus vidas, dotarlas de conocimientos, abrir sus ojos a nuevos mundos y finalmente a desencadenar las complejas fuerzas que acabaron con las dinastías feudales, los feudos y los imperios de Europa. A finales del siglo XX, la ciencia llega al fin de una época, desentrañando los secretos del átomo, desenmarañando la molécula de la vida y creando el ordenador electrónico. Con estos descubrimientos fundamentales, desencadenados por la revolución cuántica, la revolución del ADN y la revolución informática, se resuelven finalmente, en lo esencial, las leyes fundamentales de la materia, la vida y el cálculo.
Esta fase épica de la ciencia toca ya a su fin; una época termina y otra no ha hecho más que empezar. Este libro trata de esta nueva y dinámica era de la ciencia y la tecnología que se despliega ya ante nuestros ojos. Centra su atención en la ciencia en los próximos cien años y más allá de ese período. La próxima época de la ciencia promete ser aún más profunda, rigurosa y penetrante que la anterior.
Es evidente que nos hallamos en el umbral de otra revolución". Los conocimientos humanos se duplican cada diez años. En la última década se han obtenido más conocimientos científicos que en toda la historia de la humanidad. La potencia de los ordenadores se duplica cada dieciocho meses. Internet se duplica cada año. El número de secuencias de ADN que podemos analizar se duplica cada dos años. Casi a diario, los titulares de los periódicos anuncian nuevos avances en ordenadores, telecomunicaciones, biotecnología y exploración espacial. Como consecuencia de esta agitación tecnológica, industrias y formas de vida enteras tocan a su fin, sólo para dar lugar a otras totalmente nuevas. Pero estos cambios rápidos y desconcertantes no son sólo cuantitativos. Señalan los dolores de parto de una nueva era.
Hoy somos de nuevo como niños paseando por la playa. Pero el océano que Newton conoció cuando era un niño ha desaparecido en gran medida. Ante nosotros se extiende un nuevo océano, el océano de las inagotables posibilidades y aplicaciones científicas, que nos ofrece por primera vez la posibilidad de manipular y moldear estas fuerzas de la naturaleza de acuerdo con nuestros deseos.
Durante la mayor parte de la historia de la humanidad sólo hemos podido contemplar, como transeúntes, la bella danza de la naturaleza. Pero hoy estamos en la cúspide de una transición que hará época, de ser observadores pasivos de la naturaleza a ser coreógrafos activos de la naturaleza. Este principio constituye el mensaje central de Visiones. La era que ya se ha iniciado hace que ésta sea una de las épocas más apasionantes para estar vivo, pues nos permite recoger los frutos de los últimos dos mil años de la ciencia. La Era del Descubrimiento en la ciencia toca a su fin, y comienza una Era del Dominio.

Consenso incipiente entre los científicos
¿Cómo será el futuro? Algunos autores de ciencia ficción han realizado ridículas predicciones sobre las décadas venideras, desde pasar las vacaciones en Marte hasta la de erradicar todas las enfermedades. E incluso en la prensa popular se sustituye con harta frecuencia el consenso de la comunidad científica por los prejuicios individuales de un crítico social extravagante. En 1996, por ejemplo, The New York Times Magazine dedicó un número monográfico a la vida en los próximos cien años. Periodistas, sociólogos, escritores, diseñadores de moda, artistas y filósofos expusieron sus ideas. Por increíble que parezca, ni un solo científico fue consultado. Lo importante aquí es que las predicciones sobre el futuro realizadas por científicos profesionales tienden a basarse de manera mucho más sustancial en las realidades del conocimiento científico que las efectuadas por los críticos sociales, e incluso que las de científicos de épocas pasadas, cuyas predicciones se hicieron antes de conocerse en su integridad las leyes fundamentales de la naturaleza.
Es ésta, a mi juicio, una distinción importante entre Visiones, que remite a un consenso incipiente entre los propios científicos, y las predicciones que se publican en la prensa popular, provenientes casi en exclusiva de escritores, periodistas, sociólogos, escritores de ciencia ficción y otras personas que son consumidoras de tecnología, y no de aquellas que han contribuido a forjarla y crearla. Recuerdo la predicción efectuada por el almirante William Leahy al presidente Truman, de Estados Unidos, en 1945: "Esta es la tontería más grande que se haya hecho nunca. [...] La bomba [atómica] nunca estallará, y hablo como experto en explosivos." El almirante, como muchos "futurólogos" de nuestros días, sustituyó el consenso de los físicos que trabajaban en la bomba por sus propios prejuicios.
En mi condición de físico investigador, creo que los físicos han triunfado especialmente en la predicción de las líneas generales del futuro. Profesionalmente, trabajo en una de las áreas más esenciales de la física, el intento de completar el sueño de Einstein de una "teoría de todo". En consecuencia, se me recuerda constantemente cómo la física cuántica afecta a muchos de los descubrimientos que han configurado el siglo XX., En el pasado, el historial de los físicos ha sido extraordinario: hemos participado íntimamente en la intro- ducción de un sinfín de inventos capitales (televisión, radio, radar, rayos X, transistor, ordenador, láser, bomba atómica), la descodificación de la molécula del ADN, la apertura de nuevas dimensiones en exploración del cuerpo con escáneres TEP (tomografía de emisión de positrones), IRM ( imagen por resonancia magnética ), y TAC ( tomografía axial computa- rizada ), e incluso en el diseño de Internet y de la World Wide Web. Los físicos no son en modo alguno videntes que puedan predecir el futuro (¡y no hay duda de que no hemos eludido nuestra cuota de predicciones estúpidas!). Es cierto, sin embargo, que algunas predicciones sagaces e intuiciones penetrantes de físicos eminentes en la historia de la ciencia han abierto campos totalmente nuevos. "
Es indudable que habrá algunas pasmosas sorpresas, vueltas de la vida y lagunas en esta visión del futuro: será punto menos que inevitable que pasemos por alto algunos inventos y descubrimientos importantes del siglo XX. Pero al centramos en las interrelaciones entre las tres grandes revoluciones científicas, y al consultar con los científicos que están produciendo activamente esta revolución y examinando sus descubrimientos, confío en que podamos ver la dirección de la ciencia en el futuro con penetración y exactitud considerables.
En los últimos diez años, mientras trabajaba en este libro, he tenido el poco frecuente privilegio de entrevistarme con más de 150 científicos, muchos de ellos galardonados con el premio Nóbel, en parte durante la preparación de un programa radiofónico científico de periodicidad semanal y difusión nacional y la producción de comentarios científicos. Son éstos los científicos que trabajan infatigablemente en las trincheras. que están sentando las bases del siglo XXI, muchos de los cuales están abriendo nuevos caminos y perspectivas para el descubrimiento científico. En estas entrevistas, así como a través de mi trabajo e investigación, he podido volver la vista hacia el inmenso panorama de la ciencia trazado antes de mí y hacer uso de una amplia variedad de competencias y conocimientos. Estos científicos han abierto gentilmente sus despachos y sus laboratorios y han compartido conmigo sus ideas científicas más preciadas. En este libro he intentado devolver el favor captando el entusiasmo y la vitalidad en bruto de sus descubrimientos científicos, pues es fundamental inculcar el romanticismo y el entusiasmo de la ciencia al público en general, sobre todo a los jóvenes, si queremos que la democracia siga siendo una fuerza que vibre y resuene en un mundo cada vez más tecnológico y desconcertante.
Lo cierto es que está surgiendo un consenso aproximado entre las personas dedicadas a la investigación en lo referente a cómo evolucionará el futuro. Dado que las leyes que sus- tentan la teoría cuántica, los ordenadores y la biología mo- lecular están ya consolidadas, para los científicos es posible predecir en términos generales los caminos del progreso científico en el futuro. Esta es la razón fundamental de que las predicciones que aquí se formulan sean, a mi juicio, más exactas que las del pasado.
Lo que está surgiendo es lo siguiente.

Los tres pilares de la ciencia
La materia. La vida. La mente.
Estos tres elementos forman los pilares de la ciencia moderna. Los historiadores registrarán con toda probabilidad que el logro supremo de la ciencia del siglo XX fue desentrañar los componentes básicos que subyacen a estos tres pilares, que culminaron en la desintegración del núcleo del átomo, la descodificación del núcleo de la célula y el desarrollo del ordenador electrónico. Una vez completa en lo esencial nuestra comprensión básica de la materia y la vida, somos testigos de la clausura de uno de los grandes capítulos de la historia de la ciencia. Esto no significa que se conozcan en su integridad todas las leyes de estos tres pilares, sino sólo las más fundamentales. Por ejemplo, aunque las leyes de los ordenadores electrónicos son bien conocidas, sólo se conocen algunas leyes básicas de la inteligencia artificial y del cerebro.
La primera de estas tres revoluciones del siglo XX fue la revolución cuántica, la más esencial de todas. Fue la revolución cuántica la que más tarde contribuyó a producir las otras dos grandes revolucione', científicas. la revolución biomolecular y la revolución informática.

LA REVOLUCIÓN CUÁNTICA
Desde tiempo inmemorial, el ser humano ha especulado acerca de la composición del mundo. Los griegos pensaban que el universo estaba formado por cuatro elementos: agua, aire, tierra y fuego. El filósofo Demócrito creía incluso que estos elementos podían descomponerse en unidades más pequeñas, a las que llamó "átomos". Pero los intentos de explicar cómo los átomos podían crear la inmensa y maravillosa diversidad de la materia que vemos en la naturaleza siempre fracasaron. Ni siquiera Newton, que descubrió las leyes cósmicas que guiaron nuestra idea de los planetas y los satélites, supo explicar la desconcertante naturaleza de la materia.
Todo esto cambió en 1925 con el nacimiento de la teoría cuántica, que desencadenó una atronadora oleada de descubrimientos científicos que continúa creciendo con todo su vigor hasta la fecha. La revolución cuántica nos ha ofrecido ya una descripción casi completa de la materia, lo que nos ha permitido describir la multiplicidad aparentemente infinita de la materia que vemos dispuesta a nuestro alrededor como un puñado de partículas, del mismo modo que un tapiz ricamente decorado es tejido a partir de unas cuantas hebras de colores.
La teoría cuántica, concebida por Erwin Schrödinger, Werner Heisenberg y muchos otros, redujo el misterio de la materia a unos pocos postulados, 'En primer lugar, que la energía no es continua, como pensaban los antiguos, sino que se presenta en paquetes discretos, llamados cuantos. (El fotón, por ejemplo, es un cuanto o paquete de luz.) En segundo lugar, que las partículas subatómicas tienen propiedades de partículas y de ondas, que obedecen a una ecuación bien definida, la célebre ecuación de ondas de Schrödinger. que determina la probabilidad de que ciertos hechos ocurran. Con esta ecuación podemos predecir matemáticamente las propiedades de una amplia variedad de sustancias antes de crearlas en laboratorio. La culminación de la teoría cuántica es el modelo estándar, que puede predecir las propiedades de cualquier cosa, desde minúsculos quarks subatómicos hasta gigantescas supernovas en el espacio sideral.
En el siglo XX, la teoría cuántica nos ha dado la capacidad de comprender la materia que vemos a nuestro alrededor. En el siglo próximo, la revolución cuántica puede abrir la puerta al paso siguiente: la capacidad de manipular y coreografiar nuevas formas de la materia, casi a voluntad.

LA REVOLUCIÓN INFORMÁTICA
En otros tiempos, los ordenadores eran curiosidades matemáticas; eran artilugios sumamente toscos e incómodos, formados por una compleja masa de engranajes, palancas y ruedas dentadas. Durante la segunda guerra mundial, los ordenadores mecánicos fueron sustituidos por tubos de vacío, pero seguían teniendo un tamaño monstruoso, y llenaban habitaciones enteras de estantes de miles de tubos de vacío.
El punto de inflexión llegó en 1948, cuando científicos de los Laboratorios Bell descubrieron el transistor, lo cual hizo posible el ordenador moderno. Una década después se descubrió el láser, que es fundamental para Internet y las autopistas de la información. Ambos son mecanismos de la mecánica cuántica.
En la teoría cuántica, la electricidad puede entenderse como el movimiento de los electrones, del mismo modo que un río puede estar formado por gotitas de agua. Pero una de las sorpresas de la teoría cuántica es que en la corriente hay "burbujas" o "agujeros", correspondientes a vacuidades en los estados de los electrones, que actúan como si fueran electrones con carga positiva. El movimiento de estas corrientes de agujeros y electrones permite a los transistores amplificar minúsculas señales eléctricas, lo cual constituye la base de la electrónica moderna.
Hoy en día, decenas de millones de transistores pueden meterse en una superficie del tamaño de una uña. En el futuro, nuestra forma de vida cambiará irrevocablemente cuando los microchips sean tan abundantes que sistemas inteligentes estén dispersos por millones en todas partes de nuestro entorno. En el pasado sólo cabía maravillarse ante el precioso fenómeno llamado inteligencia; en el futuro, podremos manipularlo conforme a nuestros deseos.

LA REVOLUCIÓN BIOMOLECULAR
Históricamente, muchos biólogos han sido influidos por la teoría del "vitalismo", es decir que una misteriosa "fuerza vital" o sustancia animaba a las cosas vivas. Esta concepción fue puesta en entredicho cuando Schrödinger, en su obra What Is Life?, publicada en 1944, se atrevió a afirmar que la vida podía explicarse por un "código genético" escrito en las moléculas del interior de la célula. Era una idea audaz: el secreto de la vida podía explicarse mediante la teoría cuántica.
James Watson y Francis Crick, inspirados en el libro de Schrödinger, demostraron finalmente la conjetura de éste utilizando la cristalografía mediante rayos X. Analizando el patrón de rayos X esparcidos desde una molécula de ADN, pudieron reconstruir la estructura atómica detallada del ADN e identificar su naturaleza doblemente helicoidal. Dado que la teoría cuántica nos da asimismo los ángulos de enlace precisos y la fuerza de enlace entre los átomos, nos permite determinar la posición de prácticamente todas las moléculas individuales del código genético de un virus complejo como el VIH.
Las técnicas de la biología molecular nos permitirán leer el código genético de la vida del mismo modo que leemos un libro. Ya se ha descodificado por completo, molécula a molécula, el código del ADN completo de varios organismos vivos, como virus, bacterias unicelulares y levadura.'
El genoma humano completo se descodificará antes del año 2005, lo cual nos dará un "manual del propietario" de un ser humano. Esto preparará el terreno para la ciencia y la medicina del siglo XXI. En vez de contemplar la danza de la vida, la revolución molecular nos dará en última instancia la capacidad casi divina de manipular la vida casi a voluntad.

De transeúntes pasivos a coreógrafos activos de la naturaleza
Algunos comentaristas, al presenciar estos avances históricos en la ciencia en relación con el siglo pasado, han afirmado que nos hallamos ante la desaparición de la empresa científica. John Horgan, en su libro The End of Science, escribe: "Si se cree en la ciencia, debe aceptarse la posibilidad -incluso la probabilidad- de que la gran era del descubrimiento científico haya terminado. [...] Puede que las nuevas investigaciones no produzcan más grandes revelaciones o revoluciones, sirio sólo dividendos graduales y menguantes".
En un sentido limitado, Horgan tiene razón. La ciencia moderna ha sacado a la luz sin duda las leyes fundamentales que subyacen a la mayoría de las disciplinas de la ciencia: la teoría cuántica de la materia, la teoría del espacio-tiempo de Einstein, la teoría de la gran explosión (Big Bang) de la cosmología, la teoría darviniana de la evolución y la base molecular del ADN y la vida. A pesar de algunas notables excepciones (por ejemplo, determinar la naturaleza de la conciencia y demostrar que la teoría de supercuerdas, mi campo particular de especialización, es la legendaria teoría de los campos actualizada), las "grandes ideas" de la ciencia, en su mayor parte, han sido probablemente encontradas. Asimismo, la era del reduccionismo, "es decir, la reducción de todo a sus componentes más pequeños", está tocando a su fin. El reduccionismo ha tenido un éxito espectacular en el siglo XX, pues ha desentrañado los secretos del átomo, la molécula del ADN y los circuitos lógicos del ordenador. Pero el reduccionismo ha seguido probablemente, en lo esencial, su curso. Sin embargo, esto es sólo el principio del romanticismo de la ciencia. Estos hitos científicos señalan sin duda una ruptura importante con el pasado de la antigüedad, cuando la naturaleza se interpretaba a través del prisma del animismo, el misticismo y el espiritualismo. Pero sólo abren la puerta a una época totalmente nueva de la ciencia.
El siglo próximo conocerá una revolución científica aún más trascendental, a medida que hagamos la transición desde desentrañar los secretos de la naturaleza hasta ser los señores de la naturaleza.
Sheldon Glashow, premio Nóbel de física, describe metafóricamente esta diferencia cuando cuenta la historia de Arthur, un visitante de otro planeta, al encontrarse por vez primera con terrícolas: "Arthur [es] un extraterrestre inteli- gente, procedente de un planeta lejano, que llega a Washington Square [en la ciudad de Nueva York] y observa a dos vejetes jugando al ajedrez. Arthur, movido por la curiosidad, se impone dos tareas: aprender las reglas del juego y convertirse en un gran maestro." Observando con atención las jugadas, Arthur puede reconstruir gradualmente las reglas del juego: cómo avanzan los peones, cómo las reinas capturan a los caballos y lo vulnerables que son los reyes. Sin embargo, el solo hecho de conocer las reglas del juego no significa que Arthur se haya convertido en un gran maestro. Y Glashow añade: "Los dos tipos de empeño son importantes: uno más "relevante", otro más "fundamental". Los dos representan inmensos desafíos para el intelecto humano."
En cierto sentido, la ciencia ha descodificado finalmente muchas de las "reglas de la naturaleza" fundamentales, pero esto no significa que nos hayamos convertido en grandes maestros. Asimismo, la danza de las partículas elementales en lo más profundo de las estrellas y los ritmos de las moléculas del ADN enroscándose y desenroscándose en nuestros cuerpos han sido descifrados en gran medida, pero esto no significa que nos hayamos convertido en maestros coreógrafos de la vida.
De hecho, el término del siglo XX, que ha puesto fin a la primera gran fase de la historia de la ciencia, sólo ha abierto la puerta a los apasionantes avances del siglo próximo. Estamos procediendo a la transición de jugadores de ajedrez aficionados a grandes maestros, de observadores a coreógrafos de la naturaleza.

Del reduccionismo a la sinergia
Esto está creando, asimismo, un nuevo enfoque en la forma en que los científicos consideran su propia disciplina. En el pasado, el enfoque reduccionista ha pagado excelentes dividendos, y finalmente acabó sentando las bases de la física, la química y la biología modernas. En el centro de este éxito estaba el descubrimiento de la teoría cuántica, que contribuyó a hacer estallar las otras dos revoluciones.
Pero desde que la teoría cuántica contribuyó a iniciar otras revoluciones en el decenio de 1950, éstas han madurado y se han desarrollado por su cuenta, en gran medida independientes de la física y entre sí. La consigna era la especialización, mientras los científicos investigaban cada vez a mayor profundidad en sus subdisciplinas, ignorando con suficiencia los avances en otros campos. Pero el apogeo del reduccionismo ha pasado ya probablemente. Se han encontrado obstáculos aparentemente impenetrables que no se pueden resolver mediante el simple enfoque reduccionista. Esto anuncia una nueva era, una era de sinergia entre las tres revoluciones fundamentales.

Este es el segundo tema principal de este libro.
El siglo XXI, a diferencia de los anteriores, se caracterizará por la sinergia, la fertilización cruzada entre los tres campos, lo cual señalará un brusco punto de inflexión en el desarrollo de la ciencia. La polinización cruzada entre estas tres revoluciones se acelerará infinitamente y enriquecerá el desarrollo de la ciencia, dándonos un poder sin precedentes para manipular la materia, la vida y la inteligencia.
De hecho, resultará difícil ser un científico investigador en el futuro si no se poseen algunos conocimientos básicos de las tres áreas. Los científicos que no tienen cierto conocimiento de estas tres revoluciones se encuentran ya en clara desventaja competitiva.
La nueva relación entre las tres revoluciones es intensamente dinámica. A menudo, cuando se llega a un punto muerto en un área, se descubre que la solución está en un avance totalmente inesperado en otro campo. Por ejemplo, los biólogos llegaron a perder la esperanza de descifrar los millones de genes que contienen la impronta de la vida. Pero el reciente torrente de genes que se descubren en nuestros laboratorios está impulsado en gran medida por un avance en otro campo: el incremento exponencial de la potencia de los ordenadores, que está mecanizando y automatizando el proceso de secuenciación de los genes. Asimismo, los chips informáticos de silicio serán finalmente un obstáculo a medida que sean demasiado burdos para el ordenador del siglo próximo. Pero los nuevos avances en la investigación sobre el ADN están haciendo posible un nuevo tipo de arquitectura informática que calcula realmente a partir de moléculas orgánicas. Así, los descubrimientos en un campo nutren y fertilizan los descubrimientos en campos que no guardan ninguna relación entre sí. El todo es más que la "suma de sus partes.
Una consecuencia de esta inmensa sinergia entre estas revoluciones es que el ritmo constante del descubrimiento científico se acelera a una velocidad cada vez mayor.

Cuestionario
1.Formula una tabla con una explicación acerca de las tres revoluciones científicas del siglo XX. ¿Cuáles son y en que consisten sus aportaciones?
2.¿En que consiste la sinergia en el campo de la investigación científica?
3.¿Por qué es importante en cuanto a contexto clave para una teoría de la creatividad, el reconocimiento de una ciencia de carácter sinergético?

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11
La criatura y sus creaciones

Gregory Bateson

En este capítulo debemos seguir el argumento de Paley en sentido inverso: debemos admitir la premisa de Paley que sostiene que los síntomas y las evidencias de creación mental siempre han de encontrarse en los productos de esa creación. Es más, yo mismo sostuve ya que el proceso evolutivo es, en un sentido formal, análogo (o simplemente un caso especial) de la creatividad mental, y lo que pone a prueba esta aseveración son las características de los productos creados, las criaturas vivientes.
Ahora bien, si descendemos un escalón más en la escala de relaciones entre un creador y una criatura, veremos que los productos creados, las poesías y las obras de arte, producidos por aquellas criaturas vivientes muestran, a su vez, evidencias de esa creatividad mental.
Los "criterios de la mente" (analizados en el capítulo 4 de Mind and Nature) ahora deben buscarse entre los productos de la mente. Finalmente, sostengo que la verdadera natu- raleza y propósito del arte y la poesía es ejemplificar la creatividad de la mente, y que ese es el teorema fundamental apropiado para una ciencia de la estética.
En la creatividad, la mente se manifiesta en su conjunto y esa integración es un exacto sinónimo de "belleza".
Wordsworth se burla de que, para "Peter Bell":

Una vellorita a orillas de un río
Para él era una vellorita amarilla
Y nada más.

Para el poeta la vellorita puede ser algo más. Sugiero que ese "algo más" es, en realidad, un reconocimiento autorreflexivo. La vellorita se parece a un poema y ambos, la vellorita y el poema, se parecen al poeta. El poeta aprende sobre sí mismo en tanto creador, cuando observa la vellorita. Su orgullo crece cuando se ve a sí mismo como alguien que contribuye a los vastos procesos que ejemplifica la vellorita.
Además el poeta ejerce y hace válida su humildad al reconocerse a sí mismo como un minúsculo producto de aquellos procesos. Aun dentro de su propia vida, su sí mismo consciente no es más que un intermediario, alguien que publica y que comercia al por menor los poemas.
Sea como fuere, retornamos a considerar los datos. A esos fines "Mary tenía un corderito" quizá sirva tanto como "Ser o no ser..." pero, para mantener abierto el modo reflexivo, comenzaré con la tarea más fácil de examinar un poema abiertamente reflexivo: "El hombre de la guitarra azul", de Wallace Stevens.
Aquí, el poeta exclama sueltamente a los dos tercios del camino de un poema bastante largo:

La poesía es el tema del poema
De ella procede este poema y
a ella retorna...

Analicémoslo según propias palabras y consideremos primeramente este poema como una declaración abierta de la visión que tiene el poeta de su propia creatividad y consideremos esa declaración como una fuente de evidencias de la mente en acción.
El poeta se ve a sí mismo separado de "las cosas como son". En realidad hay una cuestión sobre la cual el organismo (el poeta, en este caso) no puede decir nada, y esa cuestión, en este poema, recibe el nombre de "las cosas como son". Quizás -esa cuestión inefable- es sólo una ficción. Pero "ellos" ?el mundo de las audiencias, de las personas "como son"? critican al cantante (el poeta):

Ellos dicen "Tienes una guitarra azul,
no tocas las cosas como son".

Pero, después de todo, ésta es la circunstancia de todos los organismos. Entre nosotros y "las cosas como son" siempre hay un filtro creativo. Nuestros órganos de los sentidos no admiten nada y sólo comunican lo que tiene sentido. "Nosotros", como el general de un ejército moderno, leemos solamente los informes de inteligencia que ya fueron elaborados por agentes que en parte saben qué queremos leer. Y nuestra producción está compuesta de manera semejante -los resultados, ciertamente, deben ser armoniosos-. "La guitarra azul", el filtro creativo que se establece entre nosotros y el mundo está siempre e inevitablemente allí. Eso es ser tanto criatura como creador. Esto el poeta lo sabe mucho mejor que el biólogo.

Cuestionario
1.¿Cómo se puede caracterizar en la dinámica del acto de conocer, eso que Bateson llama "filtro creativo" en la comunicación?
2.¿Es justificada la opinión de Bateson, en el sentido de que el pensamiento creativo no depende del producto de la creación?

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12
El científico de la organización

William H. Whyte

Supongamos por ahora que se nos ofreciera este ejercicio mental: sin saber absolutamente nada de cómo trabajan los científicos en la actualidad, fuésemos a imaginar lo que sucedería si la Ética Social se aplicara a la ciencia como ha sido aplicada al resto de la vida de la Organización. Probablemente se presentarían en nuestra imaginación, entre otras cosas, éstas: 1) Los científicos ahora se concentrarían en la aplicación práctica de ideas previamente descubiertas mejor que a la aplicación de otras nuevas; 2) raramente trabajarían por sí mismos, sino más bien como unidades de células científicas; 3) la lealtad a la Organización, el llevarse bien con la gente, etc., sería considerado tan importante como pensar; 4) los integrantes bien redondeados del equipo serían más valiosos que los hombres brillantes, y un hombre muy brillante proba- blemente sería considerado como perturbador. Por último, y más importante que todo, todo esto sería así porque la gente creería que de ese modo debería ser.¿Bien? De los $ 4 mil millones* que regularmente gastan en la investigación el Gobierno, la industria y las universidades, sólo alrededor de $ 150 millones -o sea menos del 4 por ciento- se dedica a investigación creadora. La enorme mayoría de la gente ocupada en labores de la investigación, además, debe trabajar como equipo sometido a supervisión y sólo una pequeña fracción está en condiciones de realizar un trabajo independiente. De las 600 000 personas que se ocupan en tareas científicas, se ha estimado que probable- mente no más de 5 000 están en libertad de escoger sus propios problemas. Y esto sucede porque la gente piensa que así debe ser. En la actual orgía de autocongratulaciones por el progreso técnico norteamericano, lo que se saluda es la cada vez mayor colectivización de la investigación. Ocasionalmente se saluda a las grandes figuras del pasado, pero mediante un giro sutil se las componen para hacerlos aparecer como investigadores en equipo que se adelantaron a su tiempo. Para la ideología popular, la ciencia significa aplicar ideas; saber cómo, no preguntar por qué.
Ciertamente hemos sido muy buenos para aplicar ideas básicas. Es propensión natural en nosotros ser buenos para explotar. También es nuestra propensión natural reconocer demasiado tarde la necesidad de renovar aquello que explota- mos. Nunca hemos tenido una tradición sólida de ciencia fundamental en este país y ahora, todavía menos que antes, no parece importamos la creación de nuevas ideas, las ideas que dentro de treinta o cuarenta años nutrirían los adelantos tecnológicos que tan confiadamente esperamos.
Hasta ahora sólo unas cuantas personas han tenido el valor de enfrentarse abiertamente al investigador indepen- diente, pero todo el tenor del pensamiento de la organización se encamina inequívocamente en esa dirección. Entre los norteamericanos de hoy existe la muy extendida convicción de que la ciencia ha evolucionado hasta un punto en el que el hombre que sólo se dedica a la investigación fundamental es anacrónico, si no es que la misma investigación fundamental lo es. Vean, se nos dice, cómo la bomba atómica fue producto del trabajo en equipo de grupos numerosos de científicos y técnicos. Ocasionalmente alguien menciona al paso que lo que un viejo excéntrico de cabeza cana realizó en su laboratorio hace cuarenta años tenía algo que ver con ello. Pero quien acepta esto probablemente dirá que solamente prueba que las ideas básicas ya no constituyen problema alguno. Seguro, es bueno tener ideas y todo eso, pero es el "saber cómo" norteamericano el que las emplea para algo, y en todo caso hay muchas ideas en el abandono. En realidad no necesitamos más teorizaciones en la torre de marfil; lo que necesitamos es más dinero, más instalaciones de laboratorios, más organización.
La necesidad de una mayor investigación fundamental ha sido planteada tan elocuentemente por los científicos que poco es lo que el lego puede agregar en este sentido. Mi propósito en los siguientes tres capítulos sin embargo, no es decir un amén, que se impondría, sino demostrar las relaciones que existen entre el científico y las tendencias de la administración que he analizado en otros contextos. Los paralelos del hombre organización y del científico no deberían trazarse muy cerca; sus funciones no son semejantes y entre el punto de vista administrativo y el científico existe un conflicto básico en cuanto a metas que no debe ahogar el optimismo.
No digo esto para matizar mi argumentación. Ello constituye mi tesis misma. Porque el hecho es que los paralelos se han trazado demasiado juntos, y en una analogía profundamente equivocada la Organización trata de moldear al científico a su propia imagen; ciertamente, ve la realización de esta metamorfosis como la tarea principal en la administración de la investigación. Tal vez logre éxito.
Veamos primero los laboratorios de la empresa. Aparentemente parecería que la empresa está a punto de convertirse en el más esclarecido de los patronos. El presupuesto norteamericano total dedicado a la investigación, $ 1.6 miles de millones de dólares, se concentra en los grandes laborato- rios que las empresas han erigido, y tanto proporcionalmente como en cifras absolutas ésta es la mayor inversión en investigación que la industria haya hecho nunca antes. Como la industria misma sería, uno de los resultados que van a obtenerse será la aceleración de la producción de cosas tangiblemente mejores para un mayor número de personas. Pero el precio puede ser exorbitante. Si las empresas continúan moldeando a los científicos del modo que ahora lo hacen, es perfectamente posible que a la larga este impresionante aparato llegue en realidad a disminuir el coeficiente de descubrimientos básicos de que se alimenta.
Hagamos una pregunta brutal. ¿Qué tan buenos son los científicos de las corporaciones? La industria tuvo en otros tiempos muchos muy brillantes: Langmuir, Steinmetz, Carothers y muchos más. Pero ¿los tiene ahora? Mi colega Francis Bello realizó una investigación acerca de los cientí- ficos jóvenes que produjo algunas cifras muy sorprendentes. Con el fin de integrar un grupo representativo de científicos jóvenes, se echó a cuestas la tarea de buscar nombres de las personas de menos de cuarenta años de edad que, tanto en la industria como en las universidades, fueran considerados como de los más prometedores.
Acudió primero a las fundaciones y a dependencias oficial estatales como la Oficina de Investigación de la Marina y la Comisión de Energía Atómica, porque les incumbe saber quiénes son los hombres más destacados. Cuando se eliminaron las muchas duplicaciones; Bello se encontró con que tenía los nombres de 225 científicos. Había esperado que las cifras se dividirían con toda probabilidad entre la industria y las universidades más o menos a razón de un cincuenta por ciento para cada una. Con sorpresa, se enteró que sólo 4 de los 225 trabajaban para la industria. Con el temor de que el resultado hubiera sido tendencioso. Bello acudió directamente a los directores de los laboratorios más importantes de la industria y les pidió nombres de los científicos jóvenes más importantes. También pidió a los más destacados científicos universitarios que meditaran en los científicos ocupados en la industria y les pidió que nombrasen a todos los que consideraban de primera categoría.
Después de todo este esfuerzo, sólo se reunieron treinta y cinco nombres. Excepción hecha de algunos de sus propios subordinados, los directores de investigación de las empresas fueron constreñidos a pensar en alguien más que dentro de la esfera de su actividad valiera la pena mencionar, y lo mismo sucedió con los investigadores universitarios. Bello tuvo que concluir con que la mayor parte de los científicos industriales no se conocían entre sí, ni eran conocidos de terceros.
Dos laboratorios destacaron. En total, sólo fueron siete en los que por lo menos dos nombres fueron mencionados como destacados y en uno de ellos un hombre obtuvo dos votos por lo menos. De éstos, la General Electric y los Laboratorios Bell obtuvieron tantos nombres como los demás cinco juntos. (Los otros cinco son": Merck, I.B.M., Lederle, Eastman Kodak y Shell Development Corporation.)
La industria química, la industria que ha gastado más dinero que ninguna otra en investigación, fue particularmente pobre. Ningún científico de Du Pont fue mencionado más de una vez, y excepción hecha de la American Cyanamid, ninguna de las otras empresas químicas de importancia fue siquiera mencionado. En lo referente a descubrimientos. Bello se encontró con que los químicos sólo pudieron mencionar una nueva reacción química, que fuera producto de la investigación de una empresa norteamericana, durante los últimos quince años. Es de esperarse que la industria dedique mucho menos tiempo a la investigación fundamental que las universidades, y por la misma razón es de esperarse que los hombres más destacados tenderán a permanecer en las universidades. Pero si bien se dice y se hace todo esto, sigue en pie el hecho de que la industria tiene una parte desproporcionadamente pequeña de hombres de primera categoría. ¿Por qué? El no reconocer la virtud de la falta de propósitos es el punto de partida del problema de la industria. Para los gerentes y los ingenieros que dictan el tono dominante en la industria, la falta de propósitos es un anatema, y todos sus impulsos los dirigen al desarrollo altamente planeado y sistematizado en el cual el problema se define claramente. Esto tiene sus valores. Si los investigadores quieren hacer una aplicación práctica de un descubrimiento previo -por ejemplo, si un grupo del Centro Técnico de la General Motors quiere un aceite de mejor calidad para un motor de alta compresión- lo mejor que pueden hacer es dedicarse desde luego a la tarea asignada. Pero en la investigación pura la mitad de la tarea consiste en encontrar que existe un problema, que hay algo por explicar. El caldo de cultivo permaneció estéril mientras no contuvo ningún problema. Los dos productos químicos reaccionaron de manera diferente esta vez. Algo ha sucedido y no se sabe por qué, o si se supo ¿qué uso terrenal puede tener?
Por su naturaleza misma, el descubrimiento tiene una cualidad accidental. Por metódicamente que se pueda proseguir con un problema, la cuestión más importante, en sí misma, probablemente sea una especie de distracción casual del trabajo que se realiza. En este momento no se necesita saber a qué uso práctico puede llevarnos la cuestión ni tampoco debe preocuparnos. Ya habrá tiempo suficiente por delante para eso, y retrospectivamente, será fácil demostrar cuan bien planeado y sistematizado fue el descubrimiento desde el principio. Pero si se racionaliza la curiosidad demasiado pronto ello conducirá a su muerte. En el caso del científico no se trata sólo de que encuentre difícil prever que resultará provechoso para la caja registradora; el acto mismo de tener que pensar en ello, o, como diría la administración, la pregunta de $ 64, enfría su curiosidad original, y la expectativa de que la empresa le pedirá que lo haga es justamente tan deprimente como la demanda real. El resultado es una pérdida neta, no una diferición, porque si el científico se ve impedido para ocuparse de la cuestión ociosa el tiempo oportuno, no es fácil que la vuelva a capturar. Como esas actitudes agradables en que tan frecuentemente pensamos y que con igual frecuencia olvidamos practicar, muchas cuestiones que habrían conducido a grandes descubrimientos han muerto con tanta rapidez como nacieron; el hombre estaba demasiado ocupado para detenerse en ellas.
Si pudiera existir alguna prueba de las virtudes que entraña la libre investigación, la General Electric y los Laboratorios Bell la suministrarían. Consideremos tres hechos en relación con estas dos empresas: 1) de todos los grupos de investigación de las compañías, estos dos han sido los más destacados en cuanto a utilidades; 2) de todos los grupos de investigación de las empresas éstos han atraído continuamente a los más brillantes hombres. ¿Por qué? El tercer hecho explica a los otros dos. De todos los grupos de investigación, de las empresas estos dos son precisamente los que creen en la "curiosidad ociosa". En ellos la cronología habitual con frecuencia va hacia atrás; en lugar de exigir a los científicos que se dediquen a un problema práctico, se los deja que prosigan la investigación de los problemas básicos que quieren seguir. Si los científicos se encuentran con algo nuevo entonces ven a su alrededor a fin de ver a qué problema práctico podría aplicarse. La paciencia es recompensada. Los trabajos de Irving Langmuir, de la General Electric, sobre calentamiento de sólidos, por ejemplo, finalmente condujeron a fabricar una nueva clase de lámpara incandescente; de manera similar el trabajo de Claude Shannon, de los Laboratorios Bell, sobre teoría de la comunicación, ya está demostrando ser una mina de aplicaciones altamente prácticas.
Los pocos éxitos notables que se han obtenido en otras partes siguen la misma pauta. La sucesión de fibras sintéticas que ha producido tanto dinero a la compañía Du Pont se originó en la curiosidad de un hombre: Wallace Hume Carothers. Carothers no comenzó sus actividades tratando de fabricar nylon. Cuando Du Pont lo encontró, Wallace trabajaba en la investigación de la estructura molecular en Harvard. Si bien el resultado fue para Du Pont eminentemente práctico, para Carothers fue esencialmente un subproducto del trabajo experimental que había iniciado en Harvard más que un fin en sí mismo. El interés de la empresa era el producto final, pero sólo pudo llegar a fabricarlo porque Carothers tuvo la libertad necesaria para proseguir lo que todavía hoy podría parecer a muchos un mero entretenimiento científico.
Estos éxitos son desalentadores. No hay nada absolutamente nuevo en la filosofía de la investigación que condujera a ellos; tanto General Electric como Laboratorios Bell establecieron sus procedimientos básicos hace varias generaciones, y su preeminencia ha sido comercialmente visible desde entonces. Sin embargo, a pesar de tener ante sí estos modelos, la industria norteamericana no sólo no ha podido extraer lección alguna, sino que se mueve cada vez más en la dirección opuesta.
Por los términos expresos de la política que han establecido la mayoría de las empresas puede verse clara- mente que desean mantener los ojos de sus investigadores mirando fijamente a la caja registradora. A diferencia de la General Electric y de los Laboratorios Bell, desalientan a sus científicos, y a veces hasta les prohíben publicar los resultados de su trabajo en las publicaciones especializadas o comunicarlas de algún modo a los científicos que están fuera del ámbito de la empresa. Lo que es todavía más inhibitorio, la mayor parte de las empresas prohíbe a sus científicos dedicar más que una fracción de su tiempo a proseguir la in- vestigación de problemas que hayan libremente elegido, y esta fracción se considera más como una especie de indulgencia que una actividad digna por derecho propio. "Nuestra política -dice uno de los directores de investigación- es permitir a nuestros científicos que dediquen hasta el 5 o 10 por ciento de su tiempo a trabajar en aquello que piensen que puede tener algún interés." [Cursivas nuestras.]
Aun esta lamentablemente pequeña fracción de tiempo es objeto de envidia. Sí los científicos interpretaran el trabajo "libre" demasiado libremente, dejan traslucir claramente los directivos de las empresas, sería muy bueno que aquello por lo cual sienten curiosidad los científicos coincidiera con aquello por lo que la organización también siente curiosidad. En un artículo titulado "Research: The Long View", la Standard Oil de Nueva Jersey explica su política como sigue:
Los investigadores reciben estímulo, como parte de una política de largo alcance y cuando las circunstancias lo permiten, para dedicar algo así como el 10 por ciento de su tiempo a la "libre investigación", esto es, a un trabajo que habitualmente no forma parte de un proyecto formal de investigación. Pero [la compañía] encuentra que cuando sus investigadores se mantienen bien informados de las amplias zonas en donde residen las necesidades y los intereses de la compañía, el trabajo independiente de un hombre, así como el estrechamiento dirigido, tiende a alcanzar los mismos objetivos. (The Lamp, junio de 1954.) Para algunos administradores el deseo de realizar un trabajo "libre" es un defecto fundamental, un síntoma de falta de ajuste que exige curación, no condescendencia. Cuando un hombre quiere seguir su propia corazonada, creen ellos, esto constituye una advertencia de que no está "orientado hacia la compañía". ¿La solución? Adoctrinamiento. En "Personnel Practices in Industrial Laboratorios" (Personnel, mayo de 1953) Loweil Steele expone llanamente el problema. "A menos que la empresa quiera subsidiar la curiosidad ociosa por parte de sus científicos -dice-, tiene que ayudarles a que sean 'conscientes de la empresa'." La lealtad a la empresa, en otras palabras, no sólo es más importante que la curiosidad ociosa, sino que ayuda a prevenirla.
Los administradores tienen toda la razón. Si contratan científicos para que sean buenos empleados, como el resto de la gente normal, no tienen que molestarse mucho en que los científicos prosigan con su curiosidad. La política evitará que esa clase de científicos entren a formar parte de la empresa. Porque, ¿cuál es la característica dominante del científico sobresaliente? Todos los estudios que sobre el tema se han hecho coinciden en que es una terca independencia.
En su estudio dedicado a científicos eminentes, la psicóloga Anne Roe encontró que lo que los decidió en su carrera casi invariablemente fue un proyecto escolar en donde se les dio rienda suelta para que encontraran las cosas por sí mismos, sin dirección, y una vez que probaron los deleites de la libertad, nunca perdieron el apetito. El factor aislado más importante en la formación de un científico, concluye, es "la necesidad y la capacidad de desarrollar en alto grado una independencia personal. El factor independencia resulta subrayado por muchos otros hallazgos: la preferencia de los sujetos por los maestros que les permitieron trabajar solos, sus actitudes hacia la religión... su satisfacción por una carrera en la cual, en su mayoría, siguieron sus propios intereses sin dirección ni interferencia". (Scientific Amerícan, noviembre de 1952.)
En resumen, en el científico sobresaliente tenemos casi la antítesis directa del hombre orientado hacia la compañía. Si la compañía quiere un hombre de primera categoría debe reconocer que su lealtad debe manifestarse siempre hacia su trabajo. Para él, la Organización puede ser sólo un vehículo. Lo que él pide no es mucho dinero; significativamente, los Laboratorios Bell y la General Electric no han tenido que pagar salarios mayores que las demás organizaciones a sus investigadores para allegarse talentos. No es compañía, ni pertenencia, lo que buscan. Sólo piden libertad para hacer lo que quieren.
Por su parte, la Organización sólo puede pedir otro tanto a cambio. La Organización y él han llegado a coincidir porque acontece que intereses de largo alcance corren paralelos a lo que él quiere hacer. Es en esto, en su trabajo, donde descansa la parte que la Organización tiene de él. Sólo un quid pro quo puede pedir propiamente a cambio del dinero que le da. Puede pedirle que trabaje magníficamente. No puede pedir que además ame a la Organización.¿Y qué diferencia habría si él la amara? El hombre organización confunde su propio papel con el del científico. Para el hombre organización cosas como la Organización y las relaciones humanas constituyen el corazón de su trabajo, y en una analogía inconsciente supone que lo mismo vale para el científico, aunque en grado un tanto menor. Estas cosas no son pertinentes para el científico; él trabaja en una organización y no para ella. Pero el administrador no puede concebir esto; no puede comprender que a un hombre pueda disgustarle la compañía -tal vez hasta la abandone disgustado después de varios años- y que además haya hecho a la caja registradora una contribución infinitamente mayor que la que entregarían todos sus colegas mejor ajustados. Así, yendo en pos de su propia imagen, los hombres administración buscan a los científicos "bien redondeados". No esperan que sean tan "bien redondeados" con los ejecutivos de categoría inferior que han adiestrado; generalmente se dan cuenta de que los científicos son "diferentes". Sin embargo, son condescendientes con ellos, implicando que la diferencia no será tanta que no puede componerse con un buen programa de adoctrinamiento, Es costumbre que cada vez que se utiliza la palabra brillante, o bien precede a la palabra pero, (p. ej. "todos somos partidarios de la brillantez, pero...") o bien va acompañada por términos tales como errático, excéntrico, introvertido, chiflado, etc. Para decirlo una vez más con las palabras del señor Steele:
"Si bien la industria no ignora al genio brillante pero errático, en general prefiere que sus hombres tengan personalidades 'normales'. Como ya lo dijo un funcionario ejecutivo del ramo de investigación, 'estos señores tendrán contacto con otras personas en la organización y conviene que causen buena impresión. Participan en la tarea de 'vender' la investigación."

Al insistir en esta definición de lo que significa la buena redondez, la administración comete dos serios errores. Para comenzar, parece suponer que el acervo de científicos sobresalientes es tan grande que puede permitirse el lujo de tomar en cuenta sólo a aquellos que parecen bien redondeados. Por supuesto, no existe tal exceso de oferta; pero si la hubiera, no podría hacerse tal división a propósito. Porque el brillo y la clase de buena redondez que pide la administración constituyen una contradicción en los términos. Ciertamente, algunos brillantes científicos son gregarios, pero otros no lo son, sino que el sentimiento gregario es incidental a la armonía que busca establecer la administración. Un científico sobresaliente puede disfrutar al jugar con el equipo de boliche de la empresa y además hacer un trabajo brillante y satisfactorio. Pero no existe entre ambas actividades una relación causal. Si la empresa lo obliga a que deje de hacer lo que quiere para que a cambio haga otra cosa que no es de su gusto, puede todavía deleitarse al jugar softbol con el equipo de la empresa y tal vez llevarlo al campeonato de la competencia interurbana. Pero al mismo tiempo estará pensando cómo va a redactar su renuncia. La actividad extracurricular no habrá sublimado su frustración; y a pesar de su amabilidad natural, en el lugar que realmente cuenta -el laboratorio- su conducta lo pondrá en evidencia muy pronto. De una manera muy real puede decirse que dentro de él se ha formado un desajuste.
Él no podría proceder en otra forma. La administración ha tratado de ajustar al científico a la Organización en lugar de que la Organización se adapte al científico. Podría hacer aquello con los mediocres y ciertamente lograr la integración de un grupo armonioso. Pero no puede efectuarlo con los hombres brillantes; sólo la libertad los hará armoniosos. La mayor parte de las empresas se dan cuenta de esto, pero, desgraciadamente, la moraleja que extraen del hecho se orienta de nuevo en alguna otra dirección. Recientemente una empresa dejó ir la oportunidad de contratar a uno de los más brillantes químicos del país. Querían su brillantez, pero temían que pudiera "perturbar nuestra organización". Al comentar esto, dijo otro científico: "Seguramente que la habría perturbado. Es una persona deseosa de seguir sus propias inclinaciones. En un laboratorio donde se entienda qué es la investigación fundamental, no perturbaría a la organización porque quisieran que él siguiera sus propias inclinaciones. Pero no es éste el caso."
Aun cuando las compañías reconocen que hacen una elección entre la brillantez y la mediocridad, es notable considerar cuan penosamente hacen la elección. Hace varios años mis colegas y yo escuchamos a los directivos de una compañía electrónica discutir a posteríori una difícil decisión que habían tenido que tomar. La compañía se había visto infiltrada por el genio. Había llegado a su laboratorio, hacía tres años, un científico muy joven y muy brillante. Hacía estupendamente su trabajo y la compañía esperaba de él todavía cosas más grandes. Pero, aunque era un hombre agradable, tenía imaginación y había comenzado a molestarse por la supervisión que ejercía el director de investigaciones. El director, dijo la administración, era más bien del tipo mediocre, aunque había trabajado lealmente y de buen grado para la empresa. ¿A quién había que sacrificar? De mala gana, la empresa tomó su decisión. El hombre brillante tenía que irse. La administración se sentía molesta por la decisión, pero alegó que el pensamiento armónico de grupo (éstas fueron las palabras que utilizaron) era la mira fundamental de la em- presa, y si hubiesen promovido al hombre brillante éste habría trastornado toda la cadena de relaciones interpersonales de la empresa. ¿Qué más, preguntan quejumbrosamente, podía haberse hecho?
Al escuchar algunas de las declaraciones de la industria, podría deducirse que ella hace todo lo posible por evitar ese tipo de gente brillante que los obligaría a tomar una decisión de este tipo. He aquí una advertencia típica, resumida, que tomamos de un folleto de la Socony-Vacuum Oil Company acerca de la política general de la empresa:

No hay lugar para virtuosos

Salvo en ciertas tareas de investigación, son pocos los especialistas que en una gran empresa trabajan siempre solos. Hay muy poco lugar para ejecuciones virtuosísticas. El negocio es tan complejo, aun en sus aspectos no técnicos, que ningún hombre puede dominarlos en su totalidad; para hacer su trabajo, por lo tanto, debe poder trabajar en compañía de otros. La misma idea se expresa en términos todavía más enérgicos en una película documental que se hizo para la Monsanto Chemical Company. Esta película, que se filmó con la finalidad de inspirar a los jóvenes para dedicarse a la química, comienza siguiendo los moldes clásicos. En él se ven jóvenes que sueñan con aventuras en lugares lejanos mientras en la estación del ferrocarril de una pequeña población ven pasar los trenes. Finalmente nos lleva a los laboratorios de Monsanto. Vemos a tres jóvenes enfundados en batas blancas conversando entre sí. La voz informativa indica: "Aquí no hay genios; sólo un puñado de norteameri-canos de tipo medio que trabajan juntos."
Esto no fue un mero desliz de la pluma del argumentista. Posteriormente tuve oportunidad de preguntarle a un funcionario ejecutivo de Monsanto por qué la compañía se sentía impulsada a afirmar ante el mundo que su trabajo intelectual lo realizaban sólo norteamericanos de tipo medio. El funcionario me explicó que Monsanto había meditado sobre este problema y quería apartar de los jóvenes la idea de que la química industrial era actividad propia de genios. Haberlo dicho en el momento mismo en que los tipos geniales no podían estar más de acuerdo, difícilmente parecerá acertado. Podría argumentarse, por supuesto, que dado que los hombres más brillantes se quedan de todos modos en la universidad, las barreras de la administración contra el genio serían en el peor de los casos innecesarias. Pero esto no es sincero; tengan o no genios, las empresas como Monsanto no encomiendan su trabajo de investigación a norteamericanos de tipo intermedio, y si lo hicieran los accionistas harían bien en quejarse. Como lo demuestran los Bell Laboratorios y la General Electric, existen muchos hombres brillantes que, en circunstancias adecuadas, encontrarán sumamente atractiva la investigación industrial. En propio interés de la empresa, y no digamos del de la sociedad, una política administrativa de las empresas que rechace a los singulares es sumamente problemática.
La sociedad no sería quien perdiera si el único efecto de la política administrativa fuera lograr que los hombres más brillantes permanecieran dentro de la universidad. Este efecto eliminatorio, sin embargo, es sólo una de las consecuencias de la política de la administración. Lo que nos preocupa a todos, no sólo a la industria, es el hecho de que la administra- ción tiene también un poderoso efecto moldeador sobre la gente que contrata para su servicio. Pueden no ser genios todos ellos, pero muchos sí son hombres sumamente capaces, que puestos en el clima apropiado pueden realizar grandes contribuciones. La administración no sólo repele al ta- lento sino que lo ahoga, como muy bien lo dicen las propias quejas que emite la administración. En lo privado, muchas de las empresas que subrayan el .trabajo en equipo critican a sus jóvenes doctores en filosofía por no interesarse lo suficiente en el trabajo creador o, para decirlo con otros términos, son un puñado de buenos norteamericanos de tipo intermedio que trabajan juntos. "Prácticamente todos los que ahora son doctores en filosofía quieren que se les diga qué van a hacer -se queja un dirigente de la rama de investigación-. Parecen temer mortalmente a pensar problemas por su cuenta." Otro funcionario, también de la rama de investigación, dijo que cuando su empresa decidió permitirles a sus químicos que emplearan el 25 por ciento de su tiempo en trabajo "libre", para sorpresa de la compañía fueron muy pocos los que aceptaron el ofrecimiento. Pero ello no debe sorprender a na- die. Una empresa no puede contratar jóvenes y emplear varios años tratando de convertirlos en un tipo especial de persona y después esperar que ellos, a una señal dada, se conviertan en otro tipo. Los cursos intensivos de estímulo ideatorio y de creatividad aplicada no pueden cambiarlos. Si la compañía los adoctrina en las pericias burocráticas y les pide que conserven centrada su mente en lo práctico, no puede representar de pronto una especie de comedia creadora y después, a una señal dada, esperar que se vuelvan como otras personas. En nadie puede permanecer aletargada una capacidad innata durante mucho tiempo sin atrofiarse, pero esto es particularmente verdadero en el caso de los científicos. Comparados con la gente que se dedica a otras actividades, los científicos, de una manera que los caracteriza, llegan a la cumbre de su carrera a temprana edad. Si el clima es de estulticia, el científico joven raras veces disfrutará de una oportunidad ulterior que compense la esterilidad de sus primeros años. "Es un efecto que puede advertirse en los pocos individuos de primera categoría que trabajan en los laboratorios industria- les,' dice Burleigh Gardner, de Social Research, Inc. Los mejor preparados suben generalmente hasta la cumbre. Pero el qué tan alta quede esa cumbre depende mucho del medio en donde se les coloque. En el laboratorio industrial corriente que hemos estudiado, la fuerza de las opiniones de la mayoría los hace desviar sus energías a un grado crítico. Dudo que cual- quiera de ellos pueda irrumpir a través de las presiones del grupo para ascender hasta el cielo azul, donde se hacen los grandes descubrimientos." En un sentido perverso sólo existe una pequeña ventaja para la sociedad en la política de in- vestigación de las grandes empresas. Si la política de la compañía inhibe al científico, inhibe también la fuente de ideas realmente buenas que ensancharán a la compañía, y este defecto puede a la larga resultar un obstáculo a la súper centralización.
Los que consideran como irrevocable la creciente concentración de la tecnología en las grandes empresas alegan que ya no es posible realizar más adelantos si no se cuenta con el auxilio de los modernos laboratorios y el costoso equipo que sólo pueden proporcionar las compañías poderosas. Pero esto no es cierto.'' Para algunos fines científicos las insta- laciones complicadas -digamos, los ciclotrones para los fí- sicos, los barcos para los oceanógrafos- constituyen medios necesarios. Pero esto es solamente una parte del cuadro; históricamente casi todos los grandes progresos han sido obra de un hombre que contó con un mínimo de equipo -que a veces se reducía a papel y lápiz-, y aunque esto puede aplicarse sobre todo a la investigación fundamental, también vale para la investigación aplicada. Examinemos la lista de los inventos comerciales logrados en los últimos treinta años: con muy pocas excepciones los progresos no surgieron del laboratorio de una empresa particular. El procedimiento del kodachrome, por ejemplo, fue perfeccionado en los grandes laboratorios de Eastman, pero lo inventaron dos músicos en un cuarto de baño. El motor de propulsión a chorro es todavía un ejemplo más claro. Como ha dicho Launcelot Law Whyte, ninguno de los cinco desarrollos originales del motor de propulsión a chorro en Alemania, Inglaterra y los Estados Unidos se inició dentro de una empresa constructora de aviones. "Por lo general es el individuo aislado, de otra esfera de actividad, dice Whyte, el que produce las grandes novedades. Es una trivialidad, pero con frecuencia se descuida." Debido a su me- nor tamaño, la firma en pequeña escala tiene una ventaja potencial sobre la empresa de grandes dimensiones. En efecto, aquélla no puede darse el lujo de integrar grandes equipos de investigación o de comités interrelacionados que se encarguen de elaborar programas de investigación, y no tiene una "familia" de la compañía ya cuajada a la cual haya que ajustarse. Puesto que todavía no ha alcanzado el grado de adelantó de que hace gala la administración moderna, para decirlo con otros términos, ello le hace carecer de los controles que impacientan" al científico. Son muy pocas las empresas pequeñas que han aprovechado la oportunidad, y hasta el momento en que se trazan estas líneas no hay señal alguna de que la aprovecharán. Pero la oportunidad está a su disposición.

Cuestionario
1.¿Cuáles son los factores sociológicos que indican según Whyte un proceso de lucha de las organizaciones hacia los individuos considerados "genios"?
2.¿Cuáles son las diferencias entre los conceptos de Hombre organización y el científico?
3.¿Hay indicios o datos de apoyo para sostener que la libre investigación sea un estímulo para el desarrollo de la creatividad?
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13
Tecnología, redes y capital social
Francis Fukuyama

¿El fin de las jerarquías?

Max Weber afirmó que la autoridad racional y jerárquica, encarnada en la burocracia, constituía la esencia de la modernidad. En la segunda mitad del siglo xx, en cambio, encontramos que la jerarquía burocrática ha ido declinando, tanto en política como en economía, para ser reemplazada por formas más informales y autoorganizadas de coordinación. La versión política de la jerarquía es el estado autoritario o, en su forma más extrema, el estado totalitario, en el cual un dictador o una pequeña élite ejerce el poder sobre toda la sociedad. A partir de la década del setenta se fueron desmoronando Estados autoritarios de todo tipo y color, desde la España de Franco y el Portugal de Salazar hasta Alemania Oriental y la Unión Soviética. Todos ellos han sido reemplazados, si no siempre por democracias de óptimo funcionamiento, al menos por Estados que aspiran a permitir un mayor grado de participación política.
Las democracias mismas están también organizadas en forma jerárquica. El presidente de los Estados Unidos tiene en la actualidad, en algunos aspectos, un poder mucho mayor que el que alguna vez pudo haber soñado un déspota oriental, inclusive el poder de destruir gran parte del mundo con armas nucleares. La diferencia depende menos de la jerarquía que del hecho de que, en una democracia, la autoridad se encuentra legitimada por el consenso popular y está limitada en cuanto a su poder sobre el individuo. Las jerarquías democráticas han producido ineficacias tal como ocurrió con sus contrapartidas autoritarias, por lo cual en casi todas las democracias se observa una fuerte presión para lograr una mayor descentralización, privatización, federalización y de- legación de la autoridad.
También en las grandes organizaciones empresariales las jerarquías se encuentran bajo fuego graneado. Se ha visto una cantidad de fracasos protagonizados por grandes empre- sas, excesivamente jerárquicas e inflexibles -AT&rT e IBM, a principios de los años ochenta, fueron ejemplos clásicos- que cayeron presa de competidores más pequeños, ágiles y veloces. Docentes en ciencias de la administración, consultores empresariales y gurúes de la tecnología informáti- ca hicieron hincapié en las virtudes de la empresa descen- tralizada, y algunos afirman que, en el siglo que viene, la gran corporación jerárquica será reemplazada por una forma totalmente distinta de organización: la red.

Las corporaciones autoritarias y centralizadas fracasaron por la misma razón que echó por tierra a los Estados autoritarios: son incapaces de manejar los requerimientos de información en el mundo cada vez más complejo en que se desenvuelven. No es casual que las jerarquías se hayan visto cuestionadas y hayan comenzado a fracasar, al mismo tiempo que las sociedades de todo el mundo pasaron de una forma de producción industrial a una modalidad de producción de alta tecnología basada en la informática.

Los problemas que tienen las jerarquías centralizadas para manejar la información fueron explicados hace cincuenta años en un artículo ya clásico de Friedrich von Hayeck basado a su vez en una crítica del socialismo realizada por Ludwig von Mises. Para controlar todo lo que se encuentra bajo su dominio, un gobernante autoritario necesita disponer de la información y los conocimientos necesarios para tomar decisiones. En una sociedad agrícola donde los señores dominan a los campesinos, el saber andar a caballo, ser buen espadachín, tener algunos conocimientos políticos y la bendición del obispo local eran, sin duda conocimientos y atributos suficientes para asegurarse el monopolio del poder. Pero a medida que las economías se fueron desarrollando y volviendo más complejas, la información requerida para gobernar fue aumentando de manera exponencial. La gestión gubernamental moderna exige pericia tecnológica, cosa que ningún dirigente puede dominar por completo y por sí solo, motivo por el cual debe confiar, obligatoriamente y para todo, en especialistas, desde el diseño de armamentos hasta la gestión fiscal. Además, la abrumadora cantidad de información generada en una economía es de naturaleza local. Si un proveedor suministra remaches de baja calidad, es el remachador quien se dará cuenta de ello y no un burócrata en un ministerio de planificación central o un vicepresidente ejecutivo en la sede de la casa matriz.
Pero cuando el poder es delegado hacia abajo, ya sea a expertos técnicos o a quienes generan y usan el conocimiento local, la autoridad del dictador comienza a diluirse. Un fenómeno de este tipo es el que tuvo lugar en la Unión Soviética, y es una de las razones por las cuales allí el socialismo hizo un proceso de implosión. Stalin tuvo que confiar en especialistas técnicos -los llamados directores rojos- y en una cantidad de científicos, ingenieros y otros expertos. A pesar de que pudo controlarlos por el miedo (el célebre diseñador aeronáutico Tupolev creaba aeronaves desde la cárcel), a sus sucesores les resultó cada vez más difícil hacerlo. Los técnicos podían retener conocimientos y negociar con quienes ejercían el poder político. Esto les confería cierta autonomía y, con ello, la libertad de empezar a pensar por sí mismos. Además, y a pesar de que todas las decisiones relativas .a precios y transferencia de materiales eran controladas, en teoría, por un ministerio establecido en Moscú, el centro no tenía modo de controlar todo el cono- cimiento local que se estaba generando en la periferia. De ahí que funcionarios de menor categoría, como los secretarios de partido de las provincias y los directores de empresas, más próximos a las fuentes de conocimiento locales, comenzaron a acumular cada vez mayor poder. Cuando Gorbachov asumió el mando, en los años ochenta, el modelo de poder totalitario ya había fracasado.
El mismo proceso se produce en el interior de una empresa en donde los CEÓS ejercen un poder autoritario similar sobre sus colaboradores. Algunos CEOs, sobre todo empresarios de primera generación, que construyeron sus empresas desde abajo, suelen pretender el control absoluto de todo lo que ocurre en su empresa, y tratan a sus empleados como si fueran robots diseñados para cumplir sus órdenes. Pero a medida que sus empresas crecen y los problemas se hacen más complejos, este tipo de toma de decisiones se vuelve demasiado inflexible y el jefe máximo se convierte en un cuello de botella. Las empresas, como los gobiernos, necesitan delegar poder en los expertos y en los tomadores de decisiones más próximos a las fuentes locales de información. En la actualidad, algunos especialistas en gerenciamiento hablan como si los conceptos de descentra- lización y empowerment de los colaboradores fuera algo nuevo, pero -como ha demostrado el historiador empresarial Alfred Chandier- las grandes empresas han ido trasladando el poder hacia los niveles inferiores de sus organizaciones a lo largo de, por lo menos, los últimos cien años. Grandes empresas multidivisionales como General Motors y Du Pont Chemical, se encontraban estructuradas en forma jerárquica, pero, en lo referido a autoridad gerencial, estaban ya bastante descentralizadas si se las comparaba, por ejemplo, con una pequeña empresa familiar.
Los problemas que afligen a las grandes organizaciones jerárquicas no son triviales, y es razonable pensar que la delegación del poder y de la autoridad dentro de las mismas irá avanzando, Pero aquí surge un nuevo problema: cómo coordinar las actividades de todos los actores de una organización descentralizada, cuyos empleados de los niveles inferiores han adquirido poder en forma reciente. Una solución es el mercado, en el cual compradores y vendedores de- scentralizados logran resultados eficaces sin un control central. La ola de la tercerización en las empresas estadouni- denses, acaecida durante la década del noventa, no es sino un esfuerzo para reemplazar el control jerárquico por las relaciones de mercado. Pero la relación de mercado genera costos de transacción y, además, una empresa no puede organizar sus funciones básicas como si fuera un mercado, donde todos compiten contra todos.
La otra solución al problema de coordinar una organización altamente descentralizada es la red, una forma de orden espontáneo que surge como consecuencia de la in- teracción de actores descentralizados, no creada por una autoridad jerárquica. Para que las redes' sean creadoras efectivas de orden, deberán depender por fuerza de normas informales que ocuparán el lugar de la organización formal, es decir, dependerán del capital social.

El surgimiento de la red
La teoría clásica de la empresa expuesta por Ronald Coase en 1937 afirma que las jerarquías existen a causa de los costos de transacción. Una actividad compleja, como fabricar automóviles, podría ser realizada, en teoría, por pequeñas empresas descentralizadas, contratándose entre sí para producir todas las partes componentes, agregándose otras compañías independientes que suministren el diseño, la integración de los sistemas y la comercialización. La razón por la cual los automóviles no se fabrican así sino por empresas gigantescas, verticalmente integradas, es que los costos de todas las negociaciones, contrataciones y litigios que son necesarios para tercerizar absolutamente todo resultan mucho mayores que el costo de reunir todas estas actividades bajo un mismo techo, en cuyo caso, una empresa puede controlar la calidad de todos los insumo y productos a través de su gestión gerencial.
Existe abundante literatura acerca del surgimiento de la red como forma de organización intermedia entre los mercados tradicionales y las jerarquías. De ella se dice que se adecua mejor al desarrollo de la tecnología que las grandes organizaciones jerárquicas. Thomas Malone y Joanne Yates afirman que el advenimiento de la tecnología informática, barata y ubicua, debería disminuir los costos de transacción involucrados en una relación de mercado y, en consecuencia, reducir el incentivo para la creación de jerarquías gerenciales. Muchos apóstoles de la revolución informática han considerado la aparición de Internet no tan sólo como una útil y novedosa tecnología de la comunicación, sino como el acontecimiento precursor de una forma de organización totalmente no jerárquica, adaptada especialmente a los requerimientos de un mundo económico complejo y con alto grado de uso de la información.
Gran parte de la literatura predominante sobre el tema muestra el cambio que se está produciendo en cuanto a la organización formal. La clásica organización jerárquica tiene la forma de una pirámide; el Gráfico 12.1 muestra las consecuencias de, un aplanamiento de ese tipo de estructura piramidal. La estructura plana sigue siendo, a fin de cuentas, una organización centralizada y jerárquica; lo único que se ha cambiado es la cantidad de niveles gerenciales existentes entre la cumbre y la base. Una organización plana crea espacios de control más grandes; implementada en forma adecuada, no debería haber una sobrecarga de trabajo en los altos ejecutivos con responsabilidad de microgerenciamiento, sino que la autoridad es transferida hacia los niveles más bajos de la organización.

GRÁFICO 12.1
Una Organización plana

Los sociólogos vienen utilizando el concepto de las redes desde hace muchos años y, a veces, expresan su irritación por el hecho de que los docentes de administración de empre- sas parecerían estar reinventando la rueda. Sin embargo, la definición de red utilizada por los sociólogos es sumamente amplia, y abarca tanto .a los mercados como a las jerarquías tal como son entendidas por los economistas. Sin embargo, existe una marcada imprecisión en el uso del término "red" entre los especialistas en administración de empresas. Por lo general, se entiende que una red es algo totalmente distinto de una estructura jerárquica piramidal, pero a menudo no resulta claro de qué manera difiere de las relaciones de mercado. Malone no utilizó el término cuando habló de la decadencia de las jerarquías en su modelo; la coordinación de la red se realizará según los clásicos mecanismos de mercado."' Algunas personas incluyen las redes como una categoría de organización, en la cual no existe una fuente formal de autoridad soberana, mientras que otros entienden que se trata de una serie de relaciones o alianzas informales entre organizaciones, cada una de las cuales puede ser jerárquica, pero que están relacionadas entre sí a través de relaciones contractuales horizontales. Los grupos japoneses keiretsu, las alianzas de pequeñas empresas familiares en Italia central y las relaciones de Boeing con sus proveedores son todos considerados sistemas de redes.
Si consideramos la red no como un tipo de organización formal sino como capital social, tendremos una visión mucho más clara de cuál es, en realidad, la función económica de una red. De acuerdo con este punto de vista, una red es una relación moral de confianza: una red es un grupo de agentes individuales que comparten normas o valores informales, más allá de los necesarios para las transacciones comunes de mercado.
Las normas y valores abarcados por esta definición pueden ir desde las simples normas de reciprocidad compartidas entre dos amigos, hasta el complejo sistema de valores creado por religiones organizadas. Organizaciones no gubernamentales como Amnesty International y la National Organization for Women logran una acción coordinada basada en valores compartidos. Como en el caso de amigos o miembros de una congregación religiosa, el comportamiento de los miembros individuales de una organización no puede explicarse exclusivamente sobre la base de intereses económicos egocéntricos. Una sociedad como la de los Estados Unidos se caracteriza por una serie de redes tupidas, complejas y superpuestas (ver Gráfico 12.2). La elipse grande podría representar a los Estados Unidos en su totalidad, cuyos habitantes comparten ciertos valores políticos relacionados con la libertad y la democracia. La elipse secante con respecto a la principal podría representar a un grupo de inmigrantes como los asiáticos, que en parte comparten y en parte se mantienen al margen de la cultura general estadounidense. Las elipses totalmente contenidas dentro de la principal podrían representar a cualquier tipo de grupo, desde sectas religiosas hasta empresas con una cultura empresarial particularmente marcada.

GRÁFICO 12.2
Redes de confianza múltiple

Cabe observar dos características en esta definición. Las redes difieren del mercado en cuanto a que se definen por sus normas y valores compartidos. Esto significa que el intercambio económico dentro de una red será conducido a partir de una base distinta de la de las transacciones económicas. Un purista podrá objetar que hasta las transacciones del mercado exigen "alguna" norma compartida (por ejemplo, la disposición al intercambio en lugar de recurrir a la violencia), pero las normas que se requieren para el intercambio económico son relativamente mínimas. El intercambio económico puede tener lugar entre individuos que no se conocen o no simpatizan, o que hablan idiomas diferentes; incluso puede producirse en forma anónima entre agentes que nunca conocerán sus mutuas identidades. El intercambio que se verifica entre los miembros de una red es distinto. Las normas compartidas les dan un propósito de categoría superior, que distorsiona la simple relación de mercado. De ahí que los miembros de una misma familia, o de un club, o de una asociación crediticia cooperativa étnica, al compartir ciertas normas en común no interactúan unos con otros de la misma manera en que lo hacen individuos anónimos que se encuentran en un mercado. Están mucho más dispuestos a un intercambio recíproco que en la simple relación de mercado, por ejemplo, confiriendo beneficios sin esperar una retribución inmediata. A pesar de que pueden esperar ventajas individuales en el largo plazo, el intercambio no es simultáneo y no depende de un cuidadoso cálculo de la relación costo-beneficio, como sucede en una transacción comercial.
Por otra parte, una red difiere del modelo jerárquico porque se basa en normas compartidas informales y no en una relación formal de autoridad establecida. Así entendida, una red puede coexistir con una jerarquía formal. Los integrantes de una jerarquía formal no necesitan compartir normas ni valores más allá de los contratos salariales que definen su pertenencia; una organización formal, sin embargo, puede tener superpuestas redes informales de distinto tipo, basadas en protección, en una etnia determinada o en una cultura empresarial compartida.
Cuando las redes se superponen a las organizaciones formales, los resultados no son siempre beneficios y, de hecho, pueden convertirse en fuente de considerable dis- función organizativa. Todo el mundo conoce las redes del amiguismo y el proteccionismo, basadas en parentesco, clase social, amistad, amor u otro factor. Los miembros de ese tipo de red comparten importantes normas y valores (sobre todo la reciprocidad), que no tienen con otros miembros de la organización. Dentro de la red del proteccionismo, la información fluye con facilidad, pero sus fronteras exteriores constituyen una membrana a través de la cual la información se filtra con mucha menor fluidez. Las redes de proteccionis- mo resultan un problema para las organizaciones, porque sus estructuras no resultan evidentes a quienes se hallan al margen de las mismas y, a menudo, subvierten las relaciones de autoridad formal. Una etnia común puede facilitar la confianza y el intercambio entre los miembros de un grupo del mismo origen racial, pero inhibe el intercambio con miembros de otros grupos diferentes. Cuando un jefe no está dispuesto a criticar o despedir a un subordinado incompetente porque es su protegido, amigo personal o amante, la reciprocidad de la red se convierte en una clara desventaja para la organización.
El otro problema que existe con las redes informales es la proporción inversa entre la fuerza de los valores o normas que unen a la comunidad (y, por lo tanto, el grado de coordinación que ésta puede alcanzar) y su apertura hacia la gente, ideas e influencias recibidas de una red externa. Ser miembro del cuerpo de infantería de los Estados Unidos o de la iglesia mormona implica mucho más que simplemente ser miembro de una organización formal. A estos miembros se los socializa hacia una cultura organizativa fuerte y distintiva, que crea un alto grado de solidaridad interna y de potencialidad para un accionar coordinado. Por otra parte, la brecha existente entre los infantes de marina y los civiles, o entre los mormones y quienes no lo son, es mucho más grande que la que hay entre organizaciones con un menor grado de compromiso moral y los que no pertenecen a ellas. La impermeabilidad de las murallas comunitarias construidas en torno de ese tipo de grupos a menudo los hace intolerantes, endogámicos, de adaptación lenta y totalmente cerrados a ideas nuevas. En base al trabajo del sociólogo Mark Granovetter," surgió abundante literatura sobre la importancia de los "lazos débiles" para la efectividad de las redes informáticas. A menudo son los individuos "descarriados" de una comunidad, que navegan entre dos aguas, los responsables de introducir ideas heterodoxas que, en última instancia, son necesarias si el grupo desea adaptarse con éxito a los cambios de su entorno.
Entendidas como relaciones éticas informales, las redes se asocian, por lo tanto, con fenómenos tales como nepotismo, favoritismo, intolerancia, endogamia y acuerdos personalistas poco transparentes. En este sentido, las redes son tan antiguas como las comunidades humanas mismas y, en muchos aspectos, fueron la forma de relación social dominante en muchas sociedades premodernas. En cierto modo, muchas de las instituciones que asociamos con la vida moderna, como los contratos, las normas legales, el constitucionalismo y la separación institucional de poderes, fueron diseñadas para contrarrestar los defectos de las relaciones propias de las redes informales. Ésta es la razón por la cual Max Weber y otros intérpretes de la modernidad afirmaron que su esencia es la sustitución de la autoridad informal por la ley y por instituciones transparentes.
Si es así, ¿por qué suponer entonces que, en el futuro, las organizaciones humanas se basarán menos en jerarquías formales y más en las redes informales? De hecho, resulta muy dudoso que las jerarquías formales desaparezcan en un plazo relativamente corto. En la medida en que las redes vayan cobrando importancia, las mismas existirán en conjunción con jerarquías formales. Pero ¿por que no desaparecerán por completo las redes informales? Una de las respuestas tiene que ver con los problemas de coordinación a través de las jerarquías, en las condiciones de una creciente complejidad económica.

El cambio de los métodos de coordinación
La importancia del capital social en una organización jerárquica puede ser comprendida en términos de la forma en que la información circula en la misma. En una empresa manufacturera, la jerarquía existe a fin de coordinar el flujo de recursos materiales dentro de un proceso de producción. Pero a pesar de que el flujo de productos materiales está determinado por la estructura formal de autoridad, el flujo de información se mueve de una manera muy diferente. La información es una mercadería muy peculiar. Puede ser extremadamente difícil y costosa de producir, pero una vez que existe, las copias subsiguientes son gratuitas o poco menos. Esto es válido sobre todo en la era digital, cuando un clic en el mouse puede crear infinitas copias de un archivo de computación.
Esto significa que toda información generada en el seno de una organización debería, en teoría, fluir libremente hacia todos aquellos puntos en los que puede resultar de utilidad. Dado que la organización, en principio, es dueña de los derechos de toda la información generada por sus trabajadores, la transferencia de información de una parte de la organización hacia otra no debería implicar costo alguno.
Por desgracia, la información nunca fluye tan libremente por una organización como sus líderes quisieran. Esto tiene que ver con el hecho de que las organizaciones tienen que delegar la autoridad hacia niveles jerárquicos más bajos, generando así lo que los economistas denominan problemas entre el principal y el agente, ya que el agente contratado por el principal tiene sus propios objetivos, no siempre coincidentes con los del jefe o con los de la organización en su totalidad. Muchos directivos piensan que la solución a este problema es alinear los incentivos individuales con los empresariales, a fin de que los agentes trabajen por los intereses del principal. Esto, a menudo, es más fácil de decir que de hacer. Los intereses individuales y los de la organización suelen encontrarse en conflicto directo. Un ejecutivo del nivel gerencial medio que descubre una nueva aplicación de la tecnología informática, o que desarrolla un nuevo plan para aplanar la estructura gerencial que eliminará su propia posición, no tiene incentivo alguno para implementar su descubrimiento o desarrollo. En otros casos, en los que es difícil medir el rendimiento de un trabajador, como en el caso de un terapeuta que trata a su paciente o de un artista que crea un cuadro, monitorear el desempeño individual para determinar incentivos individualizados se convierte en algo de costo prohibitivo.
Así, a pesar de que promover el flujo de información resulta de interés general para la organización, muchas veces no coincide con los intereses individuales de los distintos individuos de la escala jerárquica, que deberían promover ese flujo informativo. Suele decirse que la información es poder, y el brindar o retener información se convierte entonces en un elemento importante, mediante el cual los distintos individuos, dentro de una organización, buscan maximizar su poder en relación con los demás. Quien haya trabajado en organizaciones jerárquicas sabe que existe una lucha constante entre superiores y subordinados, o entre áreas rivales, por el control de la información.
Además de los problemas "principal-agente", las organizaciones jerárquicas padecen otras ineficiencias relacionadas con el procesamiento interno de la información. Todos conocemos burocracias en las que el departamento X no sabe lo que hace el departamento Y en otro piso. Algunas decisiones requieren un monitoreo de alto nivel y, por lo tanto, generan costos de transacción interna relacionados con el mismo. En otros casos, las organizaciones asignan la responsabilidad de esos monitoreos en forma innecesaria, incorrecta o ineficiente.
La formalidad de las jerarquías también crea problemas en el manejo de información compleja. El gerenciamiento a través de un sistema de jerarquías implica, por lo general, la creación de un sistema de normas formales y de procedimientos operativos estándar, es decir, la esencia de la burocracia weberiana. Las normas formales se tornan problemáticas cuando hay que tomar decisiones en base a información compleja o difícil de medir y de evaluar. En el mercado laboral se acostumbra a publicar y enumerar los requisitos formales para un puesto determinado, a fin de hacer coincidir la oferta y la demanda para tareas simples y de baja complejidad;''' las redes informales entran a cobrar importancia cuando universidades o empresas tienen que contratar personal altamente calificado, como economistas o ingenieros para el diseño de software, porque su capacidad y su nivel de desempeño es mucho más difícil de definir en términos formales. Los cargos docentes en las universidades estadounidenses no son decididos en base a requisitos formales detallados, sino que entran en juego los criterios menos lineales de otros profesores ya designados acerca de la calidad del trabajo del candidato a ingresar.
Por último, las jerarquías pueden ser menos adaptativas. Los sistemas de control formales son mucho menos flexibles que los informales; cuando las condiciones en el mundo externo cambian estos cambios, a menudo, son más visibles para los niveles inferiores de la organización que para los de mayor jerarquía. De ahí que la súper centralización pueda llegar a ser una desventaja muy importante en áreas de acelerado cambio en el entorno externo como, por ejemplo, la industria informática.
La razón por la cual las redes, definidas como grupos que comparten normas y valores informales, son importantes es que ofrecen conductos alternativos para el flujo de la información a través de una organización. Por lo general, los amigos no hacen hincapié en sus derechos de propiedad intelectual al intercambiar información y, por lo tanto, no generan costos de transacción. De ahí que la amistad facilite el libre flujo de información dentro de una organización. Los amigos tampoco dedican mucho tiempo a determinar estrategias relativas a cómo maximizar sus posiciones de poder el uno respecto del otro. Alguien del área de marketing conoce a alguien en producción y, durante el almuerzo, comenta con él acerca la queja de un cliente por la calidad de un producto; de esta manera, pasa encima de la jerarquía formal y traslada información al lugar en donde será de utilidad con mayor rapidez. Una cultura empresarial ideal ofrece al trabajador individual tanto un grupo de preferencia como una identidad individual, estimulando la formación del grupo que, a su vez, facilita el flujo de información dentro de la organización.
El capital social también es crucial para el gerenciamiento de trabajadores altamente capacitados que manejan conocimientos y procesos complejos, ramificados, tácitos o difíciles de comunicar. Organizaciones como las universidades o las empresas de ingeniería, contabilidad y arquitectura, por lo general, no tratan de manejar a su personal a través de detalladas y burocráticas normas y procedimientos de operación estandardizados. La mayoría de los ingenieros de software saben mucho más sobre su trabajo que quienes los dirigen; sólo ellos pueden emitir un juicio autorizado acerca de su propia productividad. Por lo general, se confía en que ese tipo de trabajadores se autogerencien basados en estándares profesionales internalizados. Lo más probable es que un médico no hará cualquier cosa con un paciente, por más que alguien le pague un alto salario; ha prestado juramento de servir a su paciente antes que a sus propios intereses. La educación profesional es, por lo tanto, una importante fuente de capital social en cualquier sociedad avanzada de la era informática, y brinda la base para una organización, plana y descentralizada.
De hecho, el capital social es importante en ciertos sectores y en determinadas formas de producción compleja, precisamente porque el intercambio basado en normas informales puede evitar los costos internos de transacción internos en las grandes organizaciones jerárquicas, como asimismo todos los costos de transacción externos de operaciones de mercado en pie de igualdad. La necesidad de un intercambio informal, basado en normas, se va haciendo más importante a medida que los bienes y servicios intercambiados se tornan más complejos, difíciles de evaluar y de diferenciar. La creciente importancia del capital social se puede observar, por ejemplo, en el cambio de una manufactura de bajo grado de confianza hacia una con alto grado de confianza.
De la producción con bajo grado de confianza a la producción con alto grado de confianza
El lugar de trabajo de principios del siglo xx, cuyo ejemplo típico fueron las plantas de producción de Henry Ford y muchas otras fábricas de grandes dimensiones, consistía en una organización jerárquica caracterizada por un alto grado de formalidad. Es decir, había una marcada división del trabajo, dispuesta y controlada a través de una jerarquía centralizada y burocrática, que fijaba gran cantidad de normas formales acerca de cómo debía comportarse el individuo y la organiza- ción. Los principios del gerenciamiento científico, elaborados por el ingeniero industrial Frederick Winslow Taylor e im- plementados por Ford, contenían la premisa implícita de que la inteligencia gerencial permitía una economía de escala, y que una organización era más eficiente si su capital de inteligencia era dividido en jerarquías, dentro del personal administrativo, en lugar de ser distribuido a través de toda la organización.
En este tipo de sistema no hacían falta ni confianza, ni capital social, ni normas sociales informales: cada trabajador sabía dónde pararse, cómo mover sus brazos y sus piernas, y cuándo tomarse un descanso, y no se esperaba de su parte el menor grado de creatividad o criterio propio. Los trabajadores eran motivados por incentivos puramente individuales, ya fueran éstos recompensas o castigos, y eran fácilmente intercambiables. Como reacción a este sistema, los obreros, a través de sus sindicatos, exigían garantías formales de sus derechos y una especificación lo más detallada posible de sus obligaciones; de ahí el incremento del control sindical sobre el puesto de trabajo y los contratos de trabajo, que parecían guías telefónicas a juzgar por su número de páginas."
El taylorismo fue un medio eficaz -y quizás el único- para coordinar las actividades de una fuerza laboral industrial de bajo nivel de capacitación. Durante las dos primeras décadas de este siglo, la mitad de los operarios de Ford eran inmigrantes que no sabían hablar inglés y todavía durante la década del cincuenta, el 80 por ciento de los trabajadores de "cuello azul" no tenían educación secundaria. Pero el taylorismo tuvo que enfrentar todos los problemas de las organizaciones grandes y jerárquicas, con mecanismos lentos para la toma de decisiones, normas laborales inflexibles y la incapacidad de adaptarse a nuevas circunstancias.
La transición de una organización taylorista jerárquica a una organización plana o en forma de red implica transferir la función de coordinación de las normas burocráticas formales a las normas sociales informales. La autoridad no desaparece en una organización plana o en forma de red; por el contrario, la misma es internalizada de forma tal que permita la autorganización y el autogerenciamiento. Una fábrica con una estructura basada en estaciones de trabajo a cargo de un equipo multifunción o que opera según el sistema de just-in-time, es un ejemplo de organización plana, postfordista. En términos de autoridad formal, muchas funciones que antes estaban asignadas al nivel gerencial medio, ahora son asumidas por operarios de la línea de armado que actúan en equipo. Es la misma área de producción fabril y los obreros que en ella se desempeñan los que gerencian la planificación día a día, la puesta en marcha y calibración de las máquinas, la disciplina laboral y el control de calidad.
El grado en que el poder ha pasado desde la cúpula directiva hasta el estrato inferior de la organización se encuentra simbolizado en el famoso cordón ubicado en cada estación de trabajo de la planta de armado de Takaoka, de Toyota, que permite al operario individual detener toda la línea de ensamblado si detecta un problema en el proceso de producción. El cordón constituye lo que los teóricos del juego llamarían una unidad de veto, mediante la cual el actor puede sabotear el esfuerzo de todo et grupo. Este tipo de autoridad sólo puede ser delegado, sin correr grandes riesgos, en determinadas condiciones: los operarios deben estar adecua- damente capacitados para asumir las obligaciones de gerenciamiento que antaño realizaban por los niveles geren- ciales medios, y deben tener una adecuada responsabilidad con respecto al uso de su poder para fomentar los objetivos del grupo en lugar de perseguir metas individuales. Este tipo de autoridad no puede ser implementada en un entorno con un historial de relaciones tóxicas entre el sector laboral y el sector patronal. Vale decir que la fábrica posfordista exige un nivel de confianza más elevado y un capital social mayor que el lugar de trabajo taylorista, con sus normas clásicas abarca- tivas.
Como muchos estudios han indicado, la organización por medio de estaciones de trabajo ha logrado incrementar la productividad en la industria automotriz a niveles importantes, al mismo tiempo que ha mejorado la calidad del producto. La razón de esto es que la información local se procesa mucho más cerca de su fuente: si un panel de puerta de un subcontratista no calza a la perfección, el obrero asignado a unirla al chassis del vehículo tiene tanto autoridad como incentivo para resolver el problema, en vez de dejar que la información se pierda en el sinuoso camino de la jerarquía gerencial.

Cuestionario
1.¿Qué significado social tiene que las organizaciones jerárquicas sean cada vez más infuncionales y cedan su lugar a grupos de autorganización?
2.¿Cuál es el papel del pensamiento creativo en una organización de redes de confianza múltiples?
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14
Hacia una teoría de la creatividad
Carl R. Rogers

En diciembre de 1952, un grupo de fomento perteneciente a la Universidad del Estado de Ohio impulsó la realización de una asamblea sobre creatividad, de la cual participaron artistas, escritores, bailarines y músicos, así como también educadores de estos diversos campos. Concurrieron además otros profesionales interesados en el proceso creativo:
filósofos, psiquiatras y psicólogos. Fue una reunión vital y enriquecedora, al cabo de la cual escribí algunas notas acerca de la creatividad y los elementos que pueden estimular su desarrollo. Más tarde esos apuntes se convirtieron en el presente capítulo.Creo que la sociedad necesita desesperadamente contar con individuos creativos que desarrollen una conducta creativa; en mi opinión, es en esa urgencia donde reside la justificación de una teoría provisional de la creatividad que contemple la naturaleza del acto creativo, las condiciones en las que éste se produce y los factores que lo estimulan en sentido constructivo. Una teoría de esas características quizá podría ser un incentivo y una guía para ulteriores estudios en ese campo.

La necesidad social
Muchas de las criticas más serias que pueden formularse con respecto a nuestra cultura y sus tendencias se relacionan con la escasez de creatividad. Enumeremos brevemente algunas de ellas: En el campo educacional, tendemos a crear presiones conformistas, estereotipos, individuos con educación "completa", y no pensadores libremente creativos y originales.
Entre los quehaceres a los que dedicamos nuestro tiempo libre predominan los entretenimientos pasivos y las activida- des guípales reglamentadas, exentas de toda creatividad. En las ciencias existe un gran número de técnicos, pero son pocas las personas capaces de crear hipótesis y teorías fructíferas. En la industria, la creación está reservada a unos pocos" -el administrador, el diseñador, el director del de- partamento de investigación-, en tanto que para la mayoría la vida carece de esfuerzos originales o creativos. En la vida individual y familiar hallamos un cuadro similar. Existe una fuerte tendencia al conformismo y al estereotipo en las ropas que usamos, los alimentos que consumimos, los libros que leemos y las ideas que sostenemos. El individuo original o diferente es "peligroso".
¿Por qué preocuparse por todo esto? Si como pueblo disfrutamos más del conformismo que de la creatividad, ¿qué factor nos impide hacerlo? Pienso que la decisión de elegir el conformismo seria muy razonable si sobre todos nosotros no pendiera una gran amenaza. En una época en que el conocimiento constructivo y destructivo avanza a pasos agigantados hacia una fantástica era atómica, la adaptación auténticamente creativa parece ser, para el hombre, la única posibilidad de mantenerse a la altura del cambio caleidos- cópico que se opera en su mundo. Se nos dice que un pueblo generalmente pasivo y ligado a su cultura no puede hacer frente a los múltiples problemas que surgen en un ambiente donde los descubrimientos científicos y las invenciones se desarrollan en progresión geométrica. A menos que los individuos, grupos y naciones puedan imaginar, elaborar y revisar creativamente nuevos modos de relacionarse con estos complejos cambios, la comprensión desaparecerá. Si el hombre no logra adaptarse a su medio de maneras nuevas y originales y con la rapidez que requiere el acelerado avance de la ciencia, nuestra cultura se extinguirá. El precio que pagaremos por nuestra falta de creatividad no serán sólo la inadaptación individual y las tensiones grupales,. sino también el aniquilamiento internacional.
Por consiguiente, pienso que son de fundamental importan- cia las investigaciones acerca del proceso creativo y de sus condiciones de aparición, desarrollo y facilitación. Espero que las secciones siguientes puedan sugerir una estructura conceptual para esas investigaciones.

El proceso creativo
La creatividad se puede definir de diversas maneras. Antes de intentar una definición y con el objeto de aclarar el sentido de los párrafos que siguen, permítaseme presentar los elementos que, a mi juicio, constituyen el proceso creativo.
En primer lugar, como científico, considero que la creación debe generar un producto observable. Si bien mis fantasías pueden resultar muy novedosas, no es posible definirlas como creativas a menos que se presenten como un producto observable, es decir, simbolizadas mediante palabras, expresadas en un poema o una obra de arte o concretadas en un invento.
Tales productos deben ser construcciones originales. Esta originalidad surge de las cualidades singulares del individuo en su interacción con los materiales de la experiencia. La creatividad imprime el sello del individuo en el producto, pero éste no es el individuo ni sus materiales, sino que sintetiza la relación entre ambos.
Creo también que el proceso creativo no se restringe a un contenido determinado. No hay diferencias fundamentales entre la creatividad expresada al pintar un cuadro, componer una sinfonía, crear nuevos instrumentos para matar, desarrollar una teoría científica, descubrir procedimientos originales en el terreno de las relaciones humanas o elaborar nuevas formas de la propia personalidad -tal como ocurre en la psicoterapia-. (De hecho, es mi experiencia en este último campo y no en las artes la que me ha inspirado un interés especial por la creatividad y el modo de facilitarla. El conocimiento íntimo de la manera original y eficaz en que el individuo se remédela en la relación terapéutica infunde confianza en el potencial creativo de todos los individuos.)
En consecuencia, según mi definición del proceso creativo, éste supone la aparición de un producto original de una relación, que surge, por una parte, de la unicidad del individuo y, por otra, de los materiales, acontecimientos, personas o circunstancias de su vida. Deseo agregar algunas observa- ciones a esta definición. Ella no establece distinción alguna entre creatividad "buena" y "mala". Un hombre puede descu- brir un nuevo modo de aliviar el dolor, mientras otro idea una forma de tortura más sutil para los prisioneros políticos. Pienso que ambos actos son creativos, aun cuando el valor social de cada uno de ellos sea muy diferente. Si bien más adelante formularé algunos comentarios acerca de estas evaluaciones sociales, no las he incluido en mi definición porque son muy variables. Tanto Galileo como Copérnico realizaron descubri- mientos creativos que en su época se consideraron herejías, fruto de la perversidad, en tanto que hoy se les atribuye un valor excepcional y un carácter constructivo. No queremos empañar nuestra definición con términos basados en la subjetividad. Otro modo de plantear el mismo problema es señalar que el producto debe ser aceptable para cierto grupo en determinado momento, ya que de lo contrario no podrá pretender que la historia lo juzgue como algo creativo. Sin embargo, este hecho no sirve a nuestra definición a causa del mencionado carácter fluctuante de las evaluaciones y también porque muchos productos creativos seguramente nunca han recibido atención social y han desaparecido sin siquiera haber sido evaluados. Por este motivo omitimos en nuestra definición el concepto de aceptación grupal.
Asimismo debemos señalar que no establecemos distinciones entre los diversos grados de creatividad, puesto que también esto es un juicio de valor de naturaleza extremadamente variable. Según nuestra definición, el acto del niño que inventa un nuevo juego con sus compañeros, el de Einstein al enunciar la teoría de la relatividad, el del ama de casa que prepara una nueva salsa, el de un joven autor que escribe su primera novela, son todos actos creativos, y no hay razón alguna para evaluarlos en términos cuantitativos.

La motivación de la creatividad
El móvil de la creatividad parece ser la misma tendencia que en la psicoterapia se revela como la fuerza curativa más profunda: la tendencia del hombre a realizarse, a llegar a ser sus potencialidades. Con esto me refiero al impulso a expandirse, crecer, desarrollarse y madurar que se manifiesta en toda vida orgánica y humana, es decir, la tendencia a expresar y realizar todas las capacidades del organismo o del si mismo. Esta tendencia puede quedar profundamente enterrada bajo capas y capas de defensas psicológicas sedimentadas o bien ocultarse tras máscaras elaboradas que niegan su existencia; sin embargo, mi experiencia me indina a creer que existe en todos los individuos y que sólo espera las condiciones propicias para liberarse y expresarse. Esta orientación del hombre constituye el principal móvil de la creatividad cuando el organismo entabla nuevas relaciones con el medio en un esfuerzo por ser totalmente él mismo.A continuación intentaremos ocupamos directamente del complejo problema del valor social de un acto creativo. Con toda seguridad, a muy pocos nos interesa facilitar la creatividad destructiva. Al menos, sabemos que no queremos fomentar el desarrollo de individuos cuyo genio creativo se exprese en el descubrimiento de nuevas y mejores maneras de robar, explotar, torturar O matar a otros seres humanos, o de formas artísticas o de organización política que llevan a la humanidad por la senda de la destrucción física o psicológica. Pero, ¿cómo discriminar de manera tal que podamos estimular una creatividad constructiva?
La distinción no se puede establecer mediante el examen del producto, porque la esencia misma de lo creativo es su carácter original, lo cual nos priva de patrones para juzgarlo. En efecto, la historia pone de manifiesto que cuanto más original sea el producto y mayor el alcance de sus implicaciones, mayores serán las probabilidades de que sus contemporáneos lo juzguen perverso. La creación auténticamente significativa, sea de una idea, una obra de arte ü un descubrimiento científico, corre el riesgo de ser considerada en el primer momento como errónea, mala o tonta. Más tarde puede parecer obvia, algo que resulta evidente para todos, y sólo mucho tiempo después recibe la evaluación definitiva que la califica de contribución creativa. Al parecer ningún hombre es capaz de evaluar satisfactoriamente un producto creativo contemporáneo; esto es tanto más cierto cuanto más novedoso sea el producto en cuestión.
Tampoco es útil examinar los propósitos del individuo que participa en el proceso creativo. Quizá la mayoría de las creaciones y descubrimientos que han demostrado poseer gran valor social, surgieron de propósitos más relacionados con el interés personal que con los valores sociales; por otra parte, la historia registra los resultados lamentables de muchas creaciones cuyo objetivo manifiesto era lograr el bienestar social -por ejemplo, diversas utopías, el prohibicionismo, etcétera-. En efecto, debemos enfrentar el hecho de que el individuo crea sobre todo porque eso lo satisface, y porque lo siente como una conducta autorrealizadora; admitamos que no conduce a ninguna parte tratar de distinguir entre propósitos "buenos" y "malos" en el proceso creativo.
¿Acaso debemos abandonar todo intento de discriminar entre la creatividad potencialmente constructiva y la potencialmente destructiva? No creo que se justifique una conclusión tan pesimista. En este punto, los recientes hallazgos clínicos en el campo de la psicoterapia nos dan esperanzas. Se ha descubierto que cuando el individuo está "abierto" a toda su experiencia (frase que luego definiremos mejor) su conducta será creativa y su creatividad puede considerarse esencialmente constructiva.
La diferenciación puede plantearse en pocas palabras de la siguiente manera. En la medida en que el individuo niega el acceso a la conciencia (o reprime, si se prefiere ese término) de grandes sectores de su experiencia, sus formaciones creativas podrán ser patológicas, socialmente negativas, o ambas cosas a la vez. Si, en cambio, permanece abierto a todos los aspectos de su experiencia y las diversas sensaciones y percepciones que se producen en su organismo acceden a la conciencia, los productos de su interacción con el medio tenderán a ser constructivos, tanto para él como para los demás. Por ejemplo, un individuo con tendencias paranoides puede crear una teoría muy original acerca de la relación entre él y su ambiente y tomar como pruebas de ella todo tipo de claves sutiles. Su teoría tendrá escaso valor social, tal vez porque hay un inmenso espectro de experiencias que este individuo no puede recibir en su conciencia. Por otra parte, Sócrates, a quien sus contemporáneos también consideraron "loco", desarrolló ideas nuevas que demostraron ser socialmente constructivas; tal vez esto se deba a que permaneció abierto a su experiencia, sin actitudes defensivas.
El razonamiento en que se apoya mi exposición quizá se aclare en el resto del presente trabajo. Sin embargo, se basa principalmente en el descubrimiento, realizado en el campo de la psicoterapia, de que el individuo más capaz de abrirse a todos los aspectos de su experiencia está en mejores condiciones de comportarse de una manera que calificaríamos de socializada. Si puede percibir sus impulsos hostiles, pero también su deseo de amistad y aceptación; las exigencias de su cultura, pero también sus propias metas; sus deseos egoístas, y al mismo tiempo, su preocupación tierna y sensible por el otro, se comportará de manera armoniosa, integrada y constructiva. Cuanto más se abra a su experiencia, su conducta tenderá a demostrar que la naturaleza de la especie humana se orienta hacia una vida social constructiva.

Condiciones internas de la creatividad constructiva
¿Qué condiciones internas del individuo se asocian más íntimamente con un acto creativo potencialmente constructivo? En mi opinión, algunas de ellas son:

A. Apertura a la experiencia: Extensionalidad.

Esta cualidad se opone a la actitud psicológica de defensa, que caracteriza al individuo que, para proteger la organización de su sí mismo se ve obligado a impedir el acceso a la conciencia de ciertas experiencias o a admitirlas sólo bajo formas distorsionadas. En una persona abierta a la experiencia cada estímulo se transmite con mayor facilidad a través del sistema nervioso, sin sufrir las deformaciones por los procesos de defensa. El estímulo puede originarse en el ambiente y asumir el aspecto de un impacto de forma, color o sonido sobre los nervios sensoriales, o en las vísceras, o bien como huella mnémica en el sistema nervioso central; en todos los casos tiene libre acceso a la conciencia. Esto significa que en lugar de percibir según categorías predeterminadas ("Los árboles son verdes"; "La educación universitaria es buena"; "El arte moderno es tonto") el individuo es consciente de este momento existencial tal como es; así puede vivir muchas experiencias que exceden los marcos de las categorías habituales (este árbol es de color lavanda; esta educación universitaria es dañina; esta escultura moderna tiene un efecto poderoso sobre mí).
Esto último sugiere otro modo de describir la apertura a la experiencia; ella significa falta de rigidez, permeabilidad a los límites de los conceptos, creencias, percepciones e hipótesis, posibilidad de admitir la ambigüedad dondequiera que ésta exista, capacidad de recibir información contradictoria sin sentirse impulsada a poner fin a la situación. Significa, en fin, lo que el especialista en semántica general llama "orientación extensional."
En mi opinión, esta apertura de la conciencia a lo que existe en un momento determinado es una condición importante de la creatividad constructiva. Sin duda, se halla presente en toda las formas de creatividad, de manera igualmente intensa pero con límites más estrechos. Por ejemplo, el artista inadaptado e incapaz de reconocer o percibir en sí mismo las fuentes de su infelicidad puede, no obstante, percibir de manera aguda y sensible, en su experiencia, la forma y el color; el tirano (en pequeña o gran escala), a pesar de que no puede enfrentar su propia debilidad, puede ser muy consciente de las grietas de la coraza psicológica de aquellos con quienes trata. Cuando la apertura se limita a una fase de la experiencia, la creatividad es posible; sin embargo, puesto que la apertura sólo se relaciona con una fase de la experiencia, el producto de la creatividad puede resultar destructivo para los valores sociales. En la medida en que el individuo sea capaz de alcanzar una apercepción sensible de todos los aspectos de su experiencia, estaremos más seguros de que su creatividad será constructiva en sentido personal y social.

B. Un foco de evaluación interno.

Quizá la condición fundamental de la creatividad sea que la fuente o lugar de los juicios evaluativos debe residir en el individuo mismo. Para el individuo creativo, el valor de su producto no está determinado por el elogio o la crítica ajena, sino por él mismo. ¿He creado algo satisfactorio para mí? ¿Expresa alguna parte de mi mismo: mi sentimiento o mi pensamiento, mi dolor o mi éxtasis? Estas son las únicas preguntas importantes para el creador o para cualquier persona que vive un momento creativo.
Esto no significa que ignore u olvide el juicio de los demás; en cambio, sólo implica que la base de la evaluación reside en él, en su propia reacción organísmica ante su producto y en su apreciación de este último. Si la persona lo "siente" como un "yo en acción", como una realización de potencialidades hasta entonces inexistentes y que ahora se manifiestan, su producto será satisfactorio y creativo, y ninguna evaluación externa podrá modificar el sentido de ese acto fundamental.

C. La capacidad de jugar con elementos y conceptos.

Si bien esta condición es menos importante que las dos anteriores, parece ser igualmente necesaria. Con la apertura y la falta de rigidez que mencionamos al hablar de la primera condición se asocia la capacidad de jugar espontáneamente con ideas, colores, formas y relaciones, aventurar nuevas combinaciones de elementos, dar forma a hipótesis absurdas, convertir lo dado en un problema, expresar lo ridículo, traducir una forma en otra, transformar en improbables las equivalencias. De este juego y esta exploración libres surgen la intuición, la visión nueva y significativa de la vida. Es como si en el despilfarro de miles de posibilidades aparecieran una o dos formas evolutivas con cualidades que les confieren un valor permanente.

El acto creativo y sus concomitantes
Siempre que se cumplan estas condiciones la creación será constructiva, pero no podemos formular una descripción precisa del acto creativo, puesto que su propia naturaleza lo hace indescriptible. Es lo desconocido que no se puede conocer hasta que ocurre, lo improbable que se vuelve probable. Sólo en un sentido muy general, podemos decir que un acto creativo es la conducta espontánea que tiende a surgir en un organismo abierto a todas sus vivencias internas y externas y capaz de ensayar de manera flexible todo tipo de relaciones. De esta multitud de posibilidades semielaboradas, el organismo, al igual que una computadora gigantesca, selecciona la que mejor satisface una necesidad interna, la que establece una relación más efectiva con el medio o la que supone una manera más sencilla y gratificante de percibir la vida.
Sin embargo, el acto creativo tiene una cualidad susceptible de descripción. En casi todos sus productos observamos cierto carácter selectivo, cierto acento puesto en la disciplina, un intento de destacar la esencia: el artista pinta superficies o texturas de manera simplificada, ignorando las variaciones sutiles que existen en la realidad; el científico enuncia una ley básica de relaciones, obviando las circunstancias o acontecimientos particulares que pudieran ensombrecer su belleza desnuda; el escritor selecciona las palabras y frases que dan unidad a su expresión. Podemos decir que ésta es la in- fluencia de la persona concreta, del "yo". La realidad existe en una multiplicidad de hechos confusos, pero "yo" estructuro una relación con ella; yo tengo "mi" propia manera de percibirla. Esta selectividad o abstracción (¿inconsciente- mente?) disciplinada confiere a los productos creativos su cualidad estética. Si bien no podemos avanzar más allá de este punto en nuestra descripción del acto creativo, es posible mencionar algunos de sus concomitantes en el individuo. El primero es lo que podemos llamar "el sentimiento de Eureka": "¡Es esto!" "¡Lo he descubierto!" "¡Esto es lo que quería expresar!"
Otro concomitante es el sentimiento de estar aislado. Pienso que la mayoría de las creaciones significativas surgen acompañadas de un sentimiento que podríamos expresar de la siguiente manera: "Estoy solo. Nadie ha hecho esto nunca. Me he aventurado en un territorio desconocido. Debo estar errado o perdido, o ser un tonto o un anormal." Otra expe- riencia que habitualmente acompaña a la creatividad es el deseo de comunicarse. No creo que haya un ser humano capaz de crear y no desear compartir su obra, ya que ésa es la única manera de aliviar su soledad y de asegurarse de que pertenece al grupo. Podrá confiar sus teorías sólo a su diario íntimo, escribir sus descubrimientos en algún código críptico, esconder sus poemas en un cajón bajo llave, encerrar sus cuadros en un ropero, pero desea comunicarse con un grupo que lo comprenda, aunque tal grupo sólo exista en su imaginación. No crea las cosas para comunicarse, pero una vez que ha producido algo desea compartir con los demás este nuevo aspecto de la relación entre él y su medio.

Condiciones que promueven la creatividad constructiva
Hasta ahora he intentado describir la naturaleza de la creatividad, señalar la cualidad de la experiencia individual que le confiere un carácter constructivo, enumerar las condiciones necesarias para el acto creativo y enunciar algunos de sus concomitantes. No obstante, si deseamos satisfacer la ne- cesidad social que mencionamos al comienzo, debemos saber si es posible fomentar la creatividad constructiva y cómo hacerlo. La naturaleza misma de las condiciones internas de la creatividad implica que éstas no pueden forzarse, sino que es necesario aguardar que aparezcan es- pontáneamente. El campesino no puede hacer que la semilla germine; sólo puede proveer las condiciones nutritivas adecuadas para su desarrollo. Lo mismo sucede con la creatividad. ¿Cómo podemos establecer las condiciones externas capaces de estimular y enriquecer las condiciones internas ya descriptas? Mi experiencia en la psicoterapia me inclina a pensar que creando condiciones de seguridad y libertad psicológica, se eleva al máximo la posibilidad de que surja una creatividad constructiva. Expondré estas condiciones detenidamente, llamándolas X e Y.
X. Seguridad psicológica. Esta condición puede establecerse mediante tres procesos relacionados entre si.
1. Aceptación incondicional del individuo. Siempre que un maestro, padre, terapeuta u otra persona con funciones similares siente básicamente que éste es valioso por derecho propio y en su propio desarrollo, no importa cuál sea su condición o comportamiento actual, estará estimulando la creatividad. Tal vez esta actitud sólo puede ser genuina cuan- do el maestro, el padre, el terapeuta captan las potencia- lidades del individuo y pueden depositar en él una fe incondicional, cualquiera que sea su estado actual.
Cuando el individuo percibe esta actitud se siente en una atmósfera de seguridad; poco a poco aprende que puede ser lo que es sin disimulos ni disfraces, ya que se lo respeta y valora independientemente de lo que haga. Por consiguiente, pierde rigidez, puede descubrir lo que significa ser él mismo e intentar realizarse de maneras nuevas y espontáneas. En otras palabras, avanza hacia la creatividad.
2. Crear un clima carente de evaluación externa. Cuando dejamos de juzgar al otro individuo en función de nuestros propios criterios de evaluación, fomentamos su creatividad. Para el individuo representa una liberación encontrarse en un ambiente donde no se lo evalúa ni se lo examina de acuerdo con patrones externos. La evaluación siempre es una amenaza, siempre crea una necesidad de defenderse y determina que el individuo niegue el acceso a la conciencia de algún sector de la experiencia. Si un producto es bueno según normas externas, entonces no debo admitir el desagrado que me provoca, si lo que hago es malo en función de pautas exteriores, no puedo reconocer que mi actitud sea una parte de mí mismo. En cambio, si se eliminan los juicios basados en principios externos, puedo permanecer más abierto a mi experiencia y admitir con mayor agudeza y sensibilidad mis propios gustos, así como también las cosas que me desagradan, la naturaleza de los materiales y mi reacción ante ellos. Entonces puedo comenzar a reconocer que el centro de evaluación reside en mí mismo, con lo cual avanzo hacia la creatividad.
Para disipar las posibles dudas o temores por parte del lector, debemos señalar que el hecho de que la evaluación externa pierda importancia para un individuo no significa el fin de las reacciones personales. En realidad, ello puede damos mayor libertad para reaccionar. "No me gusta tu idea" (o cuadro, invento o libro) no es un juicio, sino una reacción. El sentido de esa expresión es sutil pero nítidamente diferente del que se halla implícito en la frase: "Lo que estás haciendo está mal (o bien) y esta cualidad que le asigno proviene de una fuente externa." La primera afirmación permite al individuo conservar su propio foco de evaluación y supone la posibilidad de que yo sea incapaz de apreciar algo que en realidad es muy bueno. La segunda, en cambio, ya sea una alabanza o una critica, deja a la persona a merced de fuerzas exteriores; le dice que no puede preguntarse simplemente si el producto en cuestión es una expresión válida de sí mismo, sino que debe preocuparse por lo que piensan los demás. El que emite un juicio como el que estamos analizando aleja al otro de la creatividad.
3. Comprensión empática. Cuando esta condición se agrega a las otras dos obtenemos un máximo de seguridad psicológica. Si digo que "acepto" a un individuo, pero no lo conozco, mi aceptación es muy superficial, por cierto, y el otro advierte que puedo cambiar de opinión en cuanto llegue a conocerlo. Pero si lo comprendo empáticamente, si procuro entender su conducta y a él mismo desde su propio punto de vista, si entro en su mundo privado y lo veo tal como él lo ve -y sigo aceptándolo-, entonces se sentirá seguro. En esta atmósfera la persona puede dejar en libertad a su auténtico sí mismo y permitirle expresarse en formaciones nuevas y variadas en su relación con el mundo. En esto reside el estímulo básico de la creatividad.
Y. Libertad psicológica. Cuando un maestro, padre, terapeuta u otra persona con funciones facilitadoras permite al individuo una absoluta libertad de expresión simbólica, fomenta su creatividad. Esta aceptación incondicional lo deja en libertad de pensar, sentir y ser lo que guarda en lo más profundo de sí mismo; estimula la apertura y el juego espontáneo con los preceptos, los conceptos y los significados, todo lo cual forma parte de la creatividad. Obsérvese que me refiero a una liber- tad de expresión simbólica, ya que convertir en conductas todos los impulsos, sentimientos y formaciones puede no cumplir una función liberadora en todos los casos. En ciertas ocasiones la conducta debe restringirse a los límites impuestos por la sociedad; la expresión simbólica, en cambio, no necesita restricciones. Por consiguiente, destruir un objeto odiado (sea la propia madre o un edificio rococó) mediante la destrucción de un símbolo resulta liberador, en tanto que el ataque real puede generar culpa y restringir la libertad psicológica del individuo. (La formulación de este párrafo no me satisface totalmente, pero por el momento no puedo elaborar un enunciado que se ajuste mejor a mi experiencia.)
La aceptación incondicional que intentamos describir no es de suavidad, indulgencia ni estímulo manifiesto. Se trata simplemente del permiso de ser libre, lo cual también significa que el individuo es responsable. La persona es tan libre de temer una nueva aventura como de esperarla ansiosamente; libre de asumir las consecuencias de sus errores, como las de sus logros. Este tipo de libertad de ser uno mismo de manera responsable promueve el desarrollo de un foco de evaluación seguro dentro de uno mismo, y por consiguiente, da origen a las condiciones internas de la creatividad constructiva.

Conclusión
He intentado presentar una serie de conceptos más o menos organizados acerca del proceso creativo, con el objeto de lograr que algunas de estas ideas se sometan a una verificación objetiva y rigurosa. Enuncio esta teoría y espero que se lleven a cabo las investigaciones correspondientes, porque pienso que el desarrollo actual de las ciencias físicas nos exige imperiosamente conductas creativas si, como individuos y como grupo social y cultural, hemos de adaptamos a nuestro nuevo mundo y sobrevivir en él.

Cuestionario
1.¿Cuáles son para Rogers, los elementos que integran el proceso creativo?
2.¿Es la definición de creatividad de Rogers afín a un enfoque organísmico? ¿Porqué?
3.Elabora un breve resumen de las características que Rogers enuncia como condiciones promotoras de creatividad.