70% é um percentual alto. Principalmente se considerarmos que esse percentual se refere aos programas de qualidade e reengenharia que não têm obtido sucesso, após sua implementação em empresas e instituições públicas. Aqui e nos Estados Unidos.
Surpresa? Para os profissionais de O&M seguramente, não.
Diversas coincidências vimos apontando entre as teorias, técnicas e procedimentos. Os Programas de Qualidade e a Reengenharia, porém, não implementaram todas.
1. O Primeiro Ponto: A MODA / A DIMENSÃO PRIMÁRIA DE DRUCKER;
2. O Segundo Ponto: O SENTIDO COMERCIAL DA QUALIDADE;
3. O Terceiro Ponto: O Sistema Econômico: CORTAR Custos, "A QUALQUER CUSTO..."
4. O Quarto Ponto: VISÃO micro, SETORIAL NA EMPRESA;
5. O Quinto Ponto: Aplicação por Leigos, por Neófitos
6. O Sexto Ponto: IGNORAM-SE AS CULTURAS ORGANIZACIONAIS;
7. O Sétimo Ponto: SISTEMA GERENCIAL INADEQUADO NA APLICAÇÃO;
8. O Oitavo Ponto: A DESCONSIDERAÇÃO EM RELAÇÃO ÀS PESSOAS/ A DECOMPOSIÇÃO DO MORAL DO PESSOAL;
9. O nono Ponto: A BUROCRACIA PADRONIZADA;
10. O Décimo Ponto: OS RESULTADOS QUE NÃO VÊEM...
O Reconhecimento
Observe o reconhecimento pelos próprios autores das obras que desencadearam a moda da reengenharia: : " Uma sombra preocupante, contudo, passou a pairar sobre as empresas reengenheirizadas. " Seus líderes não sabiam mais como gerenciar seus negócios ", diz Hammer.
" O jogue tudo para o alto e comece de novo, um dos chavões que, segundo ele, mais empolgaram na reengenharia, subestimava o impacto que mudanças radicais costumam gerar nos ambientes de trabalho. "
(Hammer, Rev. Exame. Edição de julho/1996, sobre sua nova Obra: "Beyond Reengineering")
Veja a opinião de Robert Tomasko, o primeiro a exaltar as virtudes do Dowsizing na obra Reformulando e Redimensionando a Organização Para o Futuro, divulgando agora outro livro, desta vez com o sugestivo título: Crescer, Não Destruir, da editora Campos:
O downsizing foi uma boa idéia para atacar o problema da burocracia, do tamanho
exagerado das empresas, dos custos desnecessários. O problema começou quando as pessoas
passaram a encará-lo como uma panacéia, utilizando o downsizing em todas as situações.
Em alguns momentos o problema pode não ser custos, mas a falta de um bom atendimento
ao cliente. Ou, então, sua empresa não está se antecipando aos novos competidores. Ou está
atrasada tecnologicamente. O perigo de quando se usa uma técnica de sucesso no passado é
que você costuma ter a tendência de continuar repetindo-a sem parar. O que nem sempre
funciona.
Considerando o que foi afirmado até agora, podemos concluir com o seguinte:
1. Organização e Métodos/Organização Sistemas e Métodos é função administrativa,
2. Por se constituir em uma função da administração, tem lugar permanente nas empresas e instituições por ser da sua essência.
3. Utiliza-se de teorias, técnicas e procedimentos em permanente evolução.
4. O&M, Análise Administrativa, Organização Sistemas e Métodos e Gestão da Qualidade têm os objetivos correspondentes e utilizam ferramentas ou iguais, ou semelhantes.
5. Qualidade e Padronização são sub-funções da função Organização ( que evoluiu para O&M e, posteriormente para OSM).
6. Gestão da Qualidade tem sido demonstrada na prática com base em uma visão parcial da empresa, setorizada; Todavia as alternativas de solução que pratica são freqüentemente limitadas por deficiência de implementação.
7. O&M/OSM tem sido demonstrada na bibliografia, teorias, técnicas e procedimentos, como o estudo e a aplicação de instrumentos de visão ampla, que busca soluções a partir de um diagnóstico.
8. O&M/OSM, como o estudo e a aplicação de técnicas e procedimentos, tem sido utilizada como uma escolha que a empresa adota para suas melhorias estruturais, gerenciais e operacionais.
9. A Gestão da Qualidade, como um processo integrado à padronização da série ISO 9000 e à abertura econômica, passa a ser obrigatória para as empresas.
10. A Gestão da Qualidade na condição de obrigatoriedade passa a apresentar forte caráter comercial do ponto de vista dos institutos certificadores de padronização, consultorias e do ponto de vista das empresas, suas clientes.
11. 70% dos Programas de Qualidade não estão dando certo por sofrer o ônus da moda, pela ausência de um diagnóstico sério nas empresas que indique a melhor alternativa, por ignorarem as características culturais das empresas, pelo forte sentido comercial que apresentam, por não considerarem adequadamente a questão pessoal e, finalmente, por não implementarem um sistema estrutural e gerencial eficaz.
12. A contribuição significativa dos programas de qualidade para a transformação de empresas e instituições está na expressão gráfica das técnicas, procedimentos e ferramentas que vem introduzindo e na ênfase ao cliente; Devem, no entanto, serem utilizadas dentro de um contexto global que considere as diversas dimensões da empresa.
13. Não existe lugar para soluções parciais e setorizadas nas instituições. Aceitemos as lições deixadas por Hammer, Champy, Tomasko e outros.
Reforçam-se os princípios da Análise Administrativa que propugna pela realização de um amplo diagnóstico da empresa, este sim, capaz de desenhar um perfil empresarial específico, único para cada empresa e, a partir dele buscarem-se soluções vinculadas à realidade de cada instituição. Não é possível a coexistência com os chamados " pacotes ", na verdade subprodutos de interesses econômicos e de outros motivos já expressos neste artigo, que têm sido as razões de insucessos na aplicação de técnicas organi-zacionais.
O que deve fazer o especialista em organização, conforme se depreende do texto, não se restringe
apenas à técnicas e procedimentos de trabalho, mas um amplo e atualizado conhe-cimento dos
fatores que regem o mundo moderno para que possa colaborar firmemente para a inserção da
empresa neste mundo e torná-la capaz de competir e vencer.
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