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PLANEACION A CORTO , MEDIANO Y LARGO PLAZO.

 

 

Una planeación para alcanzar medianos o largos plazos no se puede derivar simplemente de los datos suficientes para 12 meses. El grado de incertidumbre respecto al desarrollo esperado crece en la misma medida que el lapso planeado.

 

Respecto a los criterios de plazo, en primera instancia es necesario definir los rangos mencionados. Muchos autores proponen lo siguiente:

 

·        ·         Corto plazo para un año.

·        ·         Mediano plazo para dos o tres años y

·        ·         Largo plazo para cinco o más años.

 

No existe una receta universal en cuanto a la determinación de los distintos rangos de tiempo. Cada compañía paraestatal está obligada a cuantificar la duración de un período corto, mediano o largo, de acuerdo con su ramo de negocio.

 

El sistema revolvente omite conscientemente planes operativos de acción a largo plazo y se concentra más bien en la misión y las estrategias a largo plazo.

 

Conviene determinar la misión corporativa con validez para un período largo. Si la misión se modifica o cambia varias veces en pocos años, es preferible no tenerla, lo mismo ocurre con las estrategias: una compañía sólo puede someterse a un cambio estratégico si cuenta con estrategias a largo plazo.

 

Administración por Objetivos Versus Planeación Estratégica.

 

Administración por Objetivos (APO). Las estrategias, tácticas, proyectos y pasos de la planeación, deben estar claramente cuantificadas en cuanto a tiempo, porcentajes, volúmenes, dinero, etc. Con la finalidad tanto de conocer su alcance, como para poder tener un control sobre los resultados.

 

La administración por objetivos concretiza el contenido de la planeación estratégica y la hace operativa.

 

El integrante de una unidad de planeación y/o el grupo en su conjunto, mide su actuación real durante el período que consideró la planeación contra los objetivos prometidos en forma individual (autocontrol).

 

El nivel superior analizará periódicamente la comparación entre objetivos planeados y lo realizado como base de evaluación (control externo).

 

Un gran número de organizaciones privadas y públicas rechazan tajantemente a la Planeación Estratégica, subrayando los beneficios de la APO y viceversa.

 

Ambos enfoques representan sistemas de Planeación aunque con diferencias. La diferencia radica en su técnica y en su alcance.

 

Existen siete elementos fundamentales de la APO:

·        ·         Inicia con la definición del objetivo general.

·        ·         El objetivo general y todos los demás objetivos dependientes tienen que ser expresados estrictamente en forma cuantitativa.

·        ·         De los puntos anteriores surge la piramidación de los objetivos.

·        ·         El jefe y el subordinado negocian los objetivos.

·        ·         Tienen que ser simultáneamente Objetivos ambiciosos pero alcanzables.

·        ·         Prever lapsos periódicos de revisión.

·        ·         Recompensa, el buen desempeño de incentivar a aquellos que contribuyen favorablemente.

 

En primera instancia, el denominado objetivo general de la APO parece de la Misión en los sistemas de Planeación Estratégica. Sin embargo, esta similitud suele ser engañosa.

 

El gran objetivo de la APO es más concreto por una cuantificación que la razón de ser, pero a su vez, más pobre. En un sentido estricto, APO carece de Misión, lo que provoca  una grave falta de orientación en cuanto a los valores de la empresa y al rumbo que debe tomar.

 

Con frecuencia se encuentran estrategias como "mejorar la productividad" o "incrementar el volumen de exportación", sin expresarlo con exactitud en términos cuantificados. La dificultad que sufre la Planeación Estratégica pura por esta deficiencia en lo referente a las medidas de control, es obvio.

 

Es irrelevante hablar de la condición según la cual los objetivos tienen que ser ambiciosos y alcanzables como lo prevé la APO. La Planeación Estratégica, al no cuantificar, no puede hablar de objetivos ambiciosos y alcanzables. A diferencia de esta, APO si controla algo preciso y tangible, mientras que la Planeación Estratégica revisa más bien conceptos.

 

Las más importantes diferencias son la falta de una Misión en la APO y la falta de cuantificación en la Planeación Estratégica.

 

APO siempre aclara " a dónde quiero llegar". Pero nunca dice exactamente "cómo llegar". Planeación Estratégica, en cambio, sufre el mismo defecto pero al revés. A través de las estrategias, "cómo llegar", pero nunca dice con exactitud "a dónde".

 

Existen por lo tanto dos conclusiones:

 

·        ·         Ninguno de los dos sistemas merece el calificativo "satisfactorio" por las deficiencias inmanentes.

·        ·         Las diferencias entre los dos son más grandes que sus similitudes.

 

Sin problema alguno se pueden fusionar los dos sistemas en uno solo. Al cuantificar absolutamente todos los elementos de la Planeación Estratégica con la exactitud requerida por APO se aprovechan los dos enfoques. Surge entonces, un nuevo enfoque de Planeación Estratégica por Objetivos que sí funciona en la práctica.

 

Diez Recomendaciones para una Implantación Exitosa de un Sistema de Planeación.

 

1.- No hay que sobreevaluar  a la literatura.

2.- Hay que escoger un modelo sencillo.

3.- No se debe depender de un consultor.

4.- No hay que esperar demasiado.

5.- Hay que experimentar en una sección.

6.- Hay que formalizar un departamento de planeación.

7.- El coordinador tiene que ser generalista.

8.- No hay que perder tiempo.

9.- Hay que empezar a planear en épocas buenas.

10.- No hay que sobreevaluar a la planeación.

 

¿Qué es la Planeación Estratégica?

 

“Es un compromiso, por parte de la dirección, de estudiar al porvenir que se tienen los mercados para determinar que productos o servicios deberían promoverse en forma agresiva, cuáles conservarse y cuáles abandonarse, y de establecer prioridades en la dirección del desarrollo de nuevos productos. Además específica que la mercadotecnia estratégica, tiene una función económica importante en una economía de mercado, no solamente por el hecho de que asegura el eficiente encuentro entre oferta y demanda, sino también porque conecta un círculo virtuoso de desarrollo económico” (J. Lambin. 1995, 16-17).

 

Es importante que hagamos referencia a un concepto que  partir de 1980 algunos autores hacen referencia a la “Administración estratégica”, como un enfoque más actualizado a la globalización del mercado. A continuación describo la definición que expone Stephen P. Robbins:

 

“Es un proceso de nueve pasos que involucra la planeación estratégica, implantación y evaluación. Mientras que la planeación estratégica abarca los primeros siete pasos a través de la formulación de las estrategias a nivel corporativo, de negocios y funcional hasta las mejores estrategias pueden torcerse si la administración falta, ya sea al implantarlas debidamente o al evaluar sus resultados”.

 

Cuadro No. 15

 

Proceso de Administración Estratégica.

 

Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización.

Análisis del ambiente.

Identificación de oportunidades.

Análisis de los recursos de la organización.

Identificación de fortalezas y debilidades.

Revalorización de la misión y Objetivos de la organización.

Formulación de las estrategias.

Implantación de estrategias.

Evaluación de resultados.

 

Características de la Planeación.

 

Torres M. expone que la planeación tiene cinco características importantes para el mercado que se señalan a continuación:

 

·        ·         La planeación incluye la identificación personal y/o organizacional. Un plan es un esquema para la acción y para que sea completo debe incluir el curso de acción futuro que emprenderá el planeador.

·        ·         La planeación se relaciona con las condiciones relativas de incertidumbre y certidumbre.

·        ·         La probabilidad de que cada evento suceda o la certidumbre es preponderante para ciertas condiciones, para las cuales sea crea la planeación.

·        ·         En contraste con otras condiciones representa la condición de incertidumbre relativa o la posibilidad de que no suceda tal evento.

·        ·         La planeación es intelectual por naturaleza.

 

El planeador visualiza su esquema de actividades propuesto, trata con intangibles y temple con sus experiencias y conocimientos, sus esfuerzos de planeación.

 

La planeación implica el futuro.

 

Por medio de la planeación los mecadólogos tratan de ver hacia delante, anticipan las eventualidades, se preparan para contingencias, trazan las actividades y proporcionan una secuencia ordenada para el logro de objetivos.

 

·        ·         La planeación es continua y cubre a toda la empresa.

·        ·         La planeación es continua; es una actividad sin fin de un gerente.

·        ·         Existen variables que deben evaluarse periódicamente.

·        ·         Todos los planes son tentativos y están sujetos a revisión y enmienda a medida que se conocen nuevos hechos y se revaluan las variables.

 

La gran mayoría de los mercadólogos se han dado cuenta de que es mejor formular ideas definitivas de los que van a hacer antes de iniciar a hacerlo.

 

Al analizar esas ideas vemos que un mercadólogo no puede demorar su planeación indefinitivamente, se requiere que fije compromisos para el futuro mediado e inmediato. También vamos que el pensamiento reflexivo, la recopilación y el análisis de los hechos suficientes, la reconsideración de los cursos de acción no pueden hacerse apresuradamente, cuando el tiempo vale oro.

 

La imperiosa necesidad de una acción inmediata no debe evitar la planeación. Se pueden hacer planes tentativos o provisionales y mantenerlos en “stand by” y ejecutarlos cuando sea necesario.

 

Cuando un mercadólogo señala enfáticamente que la acción se debe iniciar de inmediato hasta el grado de que anteceda a la planeación, la situación generalmente se confunde con la de cumplir.

 

La mayoría de los mercadólogos creemos que debemos pensar más y generalmente nos equivocamos porque lo que debemos hacer es pensar “Mejor” y por ende no originamos los planes necesarios.

 

La planeación estratégica, también observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes.

 

Lambin, dice:

 

“la función del Marketing estratégico es pues, orientar la empresa hacia las oportunidades económicas atractivas para ella, es decir, adaptadas a sus recursos y a su saber-hacer y que ofrecen un potencial atrayente de crecimiento y de rentabilidad”.

 

Esta función de reflexión y de planificación estratégica es muy diferente de la del Marketing operacional e implica otros tipos de habilidades en los individuos que ejercen estas funciones.

 

La P.E., es única, ya que éste se determina con base en la naturaleza del producto, el tipo de empresa y la rama industrial a la cual pertenece la empresa en cuestión.

 

Cuando hablamos de P.E., estamos hablando de una situación en constante cambio y no sólo de algo estático debido a que la empresa debe adaptarse constantemente al medio en la cual se desenvuelve.

 

Un sistema de P.E., formal une tres tipos de planes fundamentales, que son:

 

·        ·         Planes estratégicos.

·        ·         Programas a mediano plazo.

·        ·         Presupuestos a corto plazo y planes operativos.

 

Por otra parte J. Weswood, expone:

 

La planeación a largo plazo estima las tendencias futuras económicas y comerciales con varios años de anticipación. Permite a una compañía determinar estrategias que mantengan el crecimiento y logren los objetivos corporativos a largo plazo. Es de especial importancia en campos tales como los productos aerospaciales y farmacéuticos, donde las épocas de desarrollo para nuevos productos pueden tomar de cinco a diez años. La planeación en estos casos puede llegar a cubrir períodos de 10 o 20 años. Pero casi ninguna compañía gasta todo ese tiempo desarrollando un producto, sino que planifica para un plazo que no exceda los cinco o siete años...”

 

“La planeación a mediano plazo es más práctica y normalmente cubre un periodo de dos a cinco años (tres años es lo más común). Este es un ejercicio más práctico porque los planificadores están cerca y en el momento presente. Se necesitan menos hipótesis y el plan probablemente refleja lo que está sucediendo. El plan estratégico a mediano plazo refleja las estrategias desarrolladas en el plan a largo plazo, pero incluye las decisiones más importantes necesarias para el corto plazo. Estas decisiones incluyen cosas tales como la introducción de nuevos productos requerimientos de inversión de capital y la disponibilidad y utilización de personal y recursos...”

“La planeación a corto plazo (y el presupuesto) normalmente cubre un período de un año y presenta el plan de mercadotecnia o corporativo de la compañía con sus presupuestos correspondientes. Este es un plan que cubre el futuro inmediato y detalles que la compañía pretende hacer en un período de doce meses (ligados al año fiscal de la compañía). Los planes a corto plazo se presentan con más detalles que cualquier otro plan. También se pueden revisar dentro del año en caso necesario...”