Análisis Dofa
(en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una
herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la
información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la
interacción entre las características particulares de su
negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis DOFA
tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis
tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de
productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica
de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del análisis DOFA, podrán serle de gran utilidad en
el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que
diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de
negocios.
El anális DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidadesiferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos
partes: una interna y otra externa.
· la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las
debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene
algún grado de control.
· la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado
y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado
seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad
y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o
anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene
poco o ningún control directo.
Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes:
· Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos
fijos, activos no tangibles.
· Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
· Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
· Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades de la
organización.
Hágase preguntas como éstas:
· ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted
cree que supera a sus principales competidores?
· ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree
que sus competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta
que éstas se pueden clasificar así:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran número
de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un
gran número de empresas competidoras están en capacidad de
implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
· Su adquisición o desarrollo pueden depender de una
circunstancia histórica única que otras empresas no pueden
copiar.
· Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o
comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas
sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en
equipo).
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra
empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad
económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando
subsiste despues que cesan todos los intentos de imitación
estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta
que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa
seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar
su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando
no está implementando estrategias que generen valor mientras
otras firmas competidoras si lo están haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:
· Análisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribución,
clientes, mercados, competidores).
· Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
· El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
· ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta
en el entorno?
· ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
Planeación y la Dirección Estratégica
La gerencia estratégica es pues una técnica de gestión
hacia el desarrollo de la empresa en su entorno y medio ambiente,
a diferencia por ejemplo de la de calidad total que es para la
creación de una cultura de mejoramiento continuo endógeno, del
benchmarking como un proceso comparativo de evaluación para
realizar mejoras organizacionales y la reingeniería que con su
metodología de empezar de nuevo, orienta a la organización
hacia un cambio radical en la manera de hacer las cosas.
Con preocupación muchas empresas se preguntan hoy en Colombia: ¿Cómo van a afrontar la competencia derivada de la apertura económica? Una valiosa técnica para poder responder exitosamente a esa pregunta es la gerencia estratégica.
Hay que administrar las oportunidades coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los adelantos tecnológicos no se conviertan en amenazas a nuestra empresa y por ende la puedan desaparecer.
La planeación estratégica no es un mecanismo para elaborar
planes, es una herramienta para administrar y para ordenar los
cambios. Las empresas no pueden ser mejores que sus gerentes. La
planeación estratégica debe llegar hasta las áreas de la
empresa que apuntan al desarrollo y no a las que sólo pueden
manejar verbos en tiempo presente.
No existen modelos de planeación estratégica, ésta es una técnica
para definir los objetivos de la empresa y establecer estrategias
para lograrlos, proceso que se basa en una metodología de
participación de los ejecutivos de la organización en la toma
de decisiones. Hoy el concepto de gerencia es integral en busca
de una mejor competitividad de la empresa, apuntalando su gestión
en el manejo de la organización, la cultura y la estrategia que
no pueden ser obra exclusiva de un gerente.
El nuevo paradigma de gestión empresarial de los años noventa: la dirección estratégica (strategic management) tiene sus fuentes teóricas y prácticas en la propia planeación estratégica y sus metodologías de análisis, así como en los estudios de cultura empresarial que encontramos en conocidas obras como En Busca de la Excelencia de Peters y Waterman, La Mente del Estratega de Kenichi Ohmae; y más recientemente en las contribuciones de Michael E. Porter, quien incorpora definitivamente el concepto de Ventajas Competitivas al quehacer organizacional. Unas de las más contundentes contribuciones en términos prácticos provienen, también, de la Escuela de las configuraciones de Minztberg y Quinn; de Peter Drucker, Tom Peters, Peter M. Senge y del concepto de Enfoque de Al Ries, "No pierda el enfoque, ya que es el único futuro de su empresa" (Ries, 1996).
1. CAMBIOS GEOPOLÍTICOS Y COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
A partir del análisis de las megatendencias que afectan al mundo de hoy, es posible destacar los principales factores que constituyen una nueva geopolítica de los años noventa, estos son entre otros: la paz global y el mundo unipolar como consecuencia de la terminación de la guerra fría, la necesidad de un desarrollo sostenible como defensa del medio ambiente y el interés de mantener la competencia por parte de las economías y gobiernos postcapitalistas, las tecnologías de la 3ª y 4ª Revolución Industrial, la internacionalización de la economía financiera, la empresa multinacional o corporación global, las reformas fiscales e impositivas, el renacimiento de las artes, estilos de vida globales y nacionalismo cultural, el creciente papel de la mujer, la edad de la biología, el triunfo de lo individual y el creciente papel del liderazgo para el éxito en las organizaciones.
Las megatendencias anteriores, están asociadas a otros fenómenos socioeconómicos no menos importantes y vigentes:
- El desplazamiento desde una sociedad industrial hacia una
sociedad informática, donde los servicios juegan un papel cada
vez mayor;
- Traslado desde las tecnologías forzadas hacia las tecnologías
flexibles, o sea, desde las economías de escala a las economías
de ámbito, basadas en la flexibilidad para dar una respuesta
comercial rápida y adaptada a cada cliente particular;
- Preponderancia de los objetivos de largo plazo sobre los de corto plazo;
Tendencia a la descentralización y a la sustitución de las jerarquías y sistemas excesivamente formalizados por redes de trabajo informales y autorreguladas. (Pérez Llanes, 1996, pág. 58-59).
A partir del análisis de las megatendencias que afectan al
mundo de hoy, es posible destacar los principales factores que
constituyen una nueva geopolítica de los años noventa, estos
son entre otros: la paz global y el mundo unipolar como
consecuencia de la terminación de la guerra fría, la necesidad
de un desarrollo sostenible como defensa del medio ambiente y el
interés de mantener la competencia por parte de las economías y
gobiernos postcapitalistas.
Si miramos el entorno colombiano a partir del año 1990
encontramos, entre otros, los siguientes cambios significativos:
- La transformación de las instituciones, a través de una nueva Carta Constitucional (control ambiental, seguridad social, debilitamiento de la justicia, tutela);
La apertura económica crea nuevas condiciones de competencia
y eficiencia;
- Procesos internacionales de integración económica;
- Inseguridad nacional. (Paz, 1996). Crecimiento de la
guerrilla y el narcotráfico. Procesos de paz cargados de
emocionalidad más que de estrategia. (La Seguridad es un tema
del ámbito empresarial);
- El aumento de la conciencia ambiental (empaques, invitación
a ciertos consumos en armonía con el ecosistema).
- El desarrollo de fuentes alternativas de energía;
- Los hallazgos petrolíferos. ¿Reservas de Cusiana?
- El mejoramiento de las telecomunicaciones (teléfono
celular, redes -Internet-, teleconferencias, ...);
- La privatización de las empresas del estado (criterio de la
subsidiaridad);
- La reforma laboral ha flexibilizado el manejo del recurso
humano, ha liberado a las empresas de las altas cargas
prestacionales;
- La reforma al sistema de la seguridad social. Ya no es tema
exclusivo del Estado, entra a actuar el sector privado;
- La creciente conciencia sobre la calidad a todos los niveles
de la producción;
- El Proceso 8.000 y la preclusión de la investigación al
Presidente. (Cuando falla la base, ¿qué confianza puede haber
para la inversión?);
- La descertificación de los EE.UU. y otras posibles
sanciones económicas contra una "narcodemocracia".
Lo anterior nos lleva a reflexionar que el mundo hoy no puede considerarse de una manera simple y unitaria. Las condiciones actuales, aceleradamente cambiantes, obligan a la selección de prioridades y a una utilización a conciencia de los recursos gerenciales. Las empresas colombianas que quieran sobrevivir deberán cambiar consistentemente para enfrentar un entorno complejo y altamente dinámico, para lo cual cada vez más la dirección empresarial tendrá que maniobrar bajo un nuevo paradigma de gestión estratégica que le permita crear y aprovechar ventajas competitivas. El gerente colombiano no puede ser ajeno a la realidad del país, y sí tiene visión estratégica, deberá asumir un liderazgo hacia la transformación política, económica y social de la nación para, como consecuencia secundaria, obtener más oportunidades y fortalezas para su negocio.
2. CONCEPTO DE ESTRATEGIA
El término estrategia fue originalmente utilizado por los militares para referirse al plan total proyectado para vencer o disuadir al adversario; en consecuencia, el desarrollo de estrategias militares conlleva necesariamente la consideración de factores económicos y políticos. En su sentido amplio, "Estrategia es el desarrollo sistemático y el empleo del poder nacional, en el que se incluye el poder militar, en la paz y en la guerra, para asegurar los fines nacionales contra cualquier adversario en el medio internacional" (De Bordeje Morencos) o en el orden interno.
El significado implícito, de emplear todos los medios posibles para alcanzar la intención de vencer o neutralizar al competidor (adversario) y poder así alcanzar los propios objetivos para mantenerse en un mercado, refleja una realidad del funcionamiento de las organizaciones modernas de negocios, por lo cual el concepto de estrategia se extendió por su aplicación al lenguaje empresarial. En consecuencia, la estrategia organizacional implica el compromiso de todos los recursos de la empresa para poder sobrevivir y desarrollarse dentro de un entorno competitivo y, entonces, no se puede vislumbrar que ésta sea sólo la planeación y direccionamiento de la acción de un área funcional aislada.
El concepto de Táctica nos lleva hacia lo que sí es directamente controlable por la empresa para apoyar la aplicación de la estrategia. Por lo tanto las tácticas están encaminadas a dirigir las áreas operativas de la organización y pueden ser aplicadas independientemente. Ver la Figura 1: LA EMPRESA (Paz, 1984).
En un sentido general la estrategia denota un programa general de acción y un despliegue implícito de empeños y recursos para obtener objetivos trascendentes. "La estrategia define el qué, cuándo, cómo , dónde y para qué de los recursos, lógicamente promoviendo su plena contribución al desarrollo del potencial de la empresa" (Londoño, 1995, pág. 52). Las estrategias señalan los grandes rumbos de acción y asignación de recursos con que la empresa aspira a mantenerse en el mercado, superando los esfuerzos y logros de los competidores.
Arnoldo Hax (Hax, 1993, pág. 25) define la Estrategia Organizacional como:
La Empresa
PROPÓSITO: La creación de un cliente y su conservación.
MISIÓN = ¿Cuál es su negocio? (su objetivo principal)
ESTRATEGIA: "es el arte de la dialéctica de las voluntades
que emplean la fuerza para resolver un conflicto" (General
Beaufre).
La esencia radica en la oposición de dos voluntades (de la
gerencia de la empresa y el cliente de gerencias de empresas
competidoras o de gerencia frente a gobierno); es un arte que
permite, independientemente de toda técnica, dominar los
problemas que plantea en sí todo conflicto (por la creación de
un cliente), para permitir precisamente emplear la fuerza (las
unidades de vendedores, las técnicas, las tácticas) con la máxima
eficiencia.
TÁCTICA: "es claramente el arte de emplear las armas en el
combate para conseguir su mejor rendimiento" (General
Beaufre).
En el campo empresarial, el combate es la lucha por el mercado
y las armas son: los precios, los plazos de pago, la calidad, la
innovación, el servicio, los tiempos de entrega, la publicidad,
etc.
El propósito y la misión de la empresa nos definen su política,
la estrategia es la aplicación de dicha política en el entorno
y las tácticas son los medios de aplicación de la estrategia.
- Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador;
- Determina y revela el propósito organizacional en términos
de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en
la asignación de recursos;
- Selecciona los negocios de la organización o aquellos en
que va a estar;
- Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada
uno de sus negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas
y oportunidades en el medio ambiente de la firma, y las
fortalezas y debilidades de la organización;
- Abarca todos los niveles jerárquicos de la firma
(corporativo, de negocios y funcional); y
- Define la naturaleza de las contribuciones, económicas y no
económicas, que se propone hacer a sus grupos asociados.
4. GERENCIA ESTRATÉGICA
Los Gerentes están limitados por factores internos y externos
a la organización. Llamamos a los internos, cultura
organizacional; los externos son el entorno o ambiente.
Para llevar a cabo una estrategia son necesarias las personas,
evidencia que en los años 80's dió origen al paradigma de la
cultura organizacional. Una empresa, ante todo, es un grupo
humano con cultura y comportamiento.
El concepto de LA GERENCIA INTEGRAL (Figura 2), que considera
a la estrategia en conjunto con la organización y su cultura,
fue introducido por Jean-Paul Sallenave en el libro (Sallenave,
1994, pág. 4) que lleva ese nombre.
"La Gerencia Integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad:
· La Estrategia: Para saber a dónde vamos y como lograrlo.
· La Organización: Para llevar a cabo la estrategia
eficientemente.
· La Cultura: Para dinamizar la organización y animar a su
gente"
La gerencia estratégica tiene como función: «...orientar la
empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella (y
para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber
hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y
rentabilidad... (para lo cual deberá) precisar la misión de la
empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de
desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su
cartera de productosmercados» (Lambin, 1994, pág. 8). La
cartera de productosmercados de una organización son el qué y
para quién que ella ofrece, o sea, todos los productos y
servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos
en el mercado.
5. CARACTERÍSTICAS
DE LOS DISEÑOS ESTRATÉGICOS (Palma Le Blanc, 1993, pág. 84)
· Alcance (ámbito), la estrategia especifica
interacciones presentes y planeadas entre la organización y su
entorno.
· Asignación de recursos, proyectada por la
organización. Es factible alcanzar resultados competitivos aún
en situaciones de escasez de recursos, no necesariamente la
guerra es ganada por quien posee más medios, sino por quien los
dispone en un ordenamiento más inteligente.
· Ventajas competitivas, que resultan del
alcance y asignación de los recursos.
· Sinergia, que se espera resulte de las
decisiones de alcance, asignación de recursos y las ventajas
competitivas.
6. ACCIONES ESTRATÉGICAS
EMPRESARIALES
El propósito de las estrategias es determinar y
comunicar, a través de un sistema de objetivos y políticas
mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea o
requiere.
Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en
que la empresa habrá de alcanzar sus objetivos, dado que es la
función de una serie de programas de soporte primarios y
secundarios; pero, sí definen la estructura de trabajo que ha de
servir de guía a pensamientos y actividades. Su utilidad práctica
y su importancia como guía del direccionamiento, justifican de
todas maneras, la separación de las estrategias como un tipo de
plan con propósitos de análisis. De acuerdo con las
circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias
(Robbins, 1987, pág. 145):
Estabilidad. Una estrategia de estabilidad se identifica porque
no se presentan cambios importantes o trascendentales, pero hay
que tener cuidado que esta estabilidad no se convierta en
estancamiento. Por ejemplo, servir a los mismos clientes,
ofreciendo el mismo producto o servicio, pero manteniendo y
sosteniendo la participación en el mercado. Una administración
debe buscar la estabilidad cuando se considera que el desempeño
de una organización es positiva y posee un ambiente inalterable.
Crecimiento. Esta estrategia fue la preferida por los
norteamericanos, ¡entre más grande mejor! era su tendencia.
Crecimiento es aumentar el nivel de las operaciones de la
organización, esto incluye una mayor participación en el
mercado, una mayor inversión, más personal, más intereses,
para lograr esto se necesita hacer una expansión directa o una
fusión con otras firmas. Se encuentra otra alternativa de
crecimiento, como es la diversificación, esta puede ser estrecha
o amplia. "Si bien el crecimiento puede ser el resultado
admirable de otras iniciativas, la búsqueda del crecimiento per
se es un error estratégico grave; es la razón principal por la
cual muchas corporaciones estadounidenses han perdido su
enfoque" (Ries, 1996, pág. 1).
Contracción . Anteriormente esta palabra era empresarialmente
considerada como derrota, pero los gerentes se fueron dando
cuenta de que era una buena estrategia a usar por las nuevas
situaciones, como la desaparición de los préstamos de bajo
costo, la agresiva competencia externa que obliga a enfocarse y
por la escasez de los recursos naturales y humanos baratos. Los
gerentes comienzan la contracción reduciendo el tamaño o
diversidad de sus operaciones, reducen el número de
departamentos, productos y servicios, y el personal es despedido.
Hoy manejar esta baja es mucho más importante y difícil que
manejar el crecimiento.
Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en
que la empresa habrá de alcanzar sus objetivos, dado que es la
función de una serie de programas de soporte primarios y
secundarios; pero, sí definen la estructura de trabajo que ha de
servir de guía a pensamientos y actividades.
Combinación. Esta combinación se presenta como la aplicación
de varias estrategias al mismo tiempo redundante en diferentes áreas
de la organización o el uso de dos o más con el tiempo.
7. EL CONCEPTO DE
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (Londoño, 1995, pág. 29).
Se entiende por Planeación Estratégica aquel esfuerzo gerencial
destinado a comprometer el futuro de la empresa a través de
cursos de acción de naturaleza estratégica.
Robert Cope (Cope, 1991, pág. 29) concibe la Planeación Estratégica
como una "exploración en busca de dirección para toda la
empresa". Esta planeación enfatiza la necesidad e
importancia de proponer rutas al desempeño organizacional bajo
esquemas de competitividad que superen los esfuerzos y acciones
de los otros participantes en el mercado; en ese sentido, esta
modalidad de la planeación establece diferencias significativas
con los otros tipos de planes a cargo de los otros niveles
administrativos.
Enrique Ogliastri define la Planeación Estratégica como
(Ogliastri, 1994, pág. 31) "nombre que se da a un conjunto
de contribuciones encaminadas a la orientación general de una
empresa ... y cuyo propósito esencial radica en lograr una
ventaja competitiva sostenible en el largo plazo".
8. PROCESO DE LA PLANEACIÓN
1. Definir la Misión y la
Visión de la Organización. Toda organización tiene una
misión que la define, en esencia ésta debe contestar a la
pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la misión
hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura,
servicio o idea). Debe establecerse, también, la visión que
responde a la pregunta: ¿cuál debería ser el negocio?,
proyectando la supervivencia de la organización de cara a los
cambios esperados del entorno a largo plazo.
Por causa de la apertura económica la mayoría
de las empresas colombianas están abocadas a etapas de
inestabilidad, crisis o reestructuración dentro de su ciclo
vital. Este concepto (Menguzzato, 1991, pág. 231-232), plantea
que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por
diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestación, la
constitución o nacimiento, crecimientodesarrollo, madurez,
crisis y eventualmente su desaparición.
Por lo que el proceso de conformación de la misión
(Ver: Figura 4) y de la visión debe resultar de un replanteo
critico de su funcionamiento y propósitos, en cada uno de los
estadios y sobretodo en las crisis.
2. Establecer Objetivos. Los
objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación.
«La misión aclara el propósito de la organización a la
administración.
Los objetivos trasladan la misión a términos
concretos» para cada nivel de la organización. Los objetivos
son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una
persona o una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar
lo que ya se tiene.
Los objetivos representan las condiciones futuras
que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y
deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible
cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces
tienen las siguientes características: Especificidad,
alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y
limitados en el tiempo.
3. Analizar los Recursos de
la Organización. Para poder desarrollar algo, se
necesitan recursos: humanos, financieros o físicos. Es muy
importante que una organización sea capaz de saber cuales
recursos posee, en qué medidas y cómo los usa. El hacer está
limitado por el poder hacer. Es por eso que se deben analizar
cada uno de los recursos reales de la organización. Al analizar
los recursos de la organización se debe especificar cuales son
las ventajas comparativas (el tener los recursos) y las ventajas
competitivas (el saber usar los recursos por conocimientos y
tecnología) presentes y futuras. Al evaluar los recursos también
se deben analizar las debilidades, pues el conocer los puntos débiles
ayudará a mejorarlos o por lo menos a evitarlos.
Hay varios caminos para conducir el análisis de
la situación interna, uno de ellos es el procedimiento que
aparece en la Figura 5.
EL ANÁLISIS O
ESCRUTINIO INTERNO
Este procedimiento destaca cuatro elementos principales:
- Análisis financiero. La base informativa
(cantidad, tipo y calidad de la información) debe conducir a
hacer énfasis en el saneamiento financiero de la empresa.
- Análisis de situación interna. Puede hacerse
indistintamente empleando el enfoque de recursos (comerciales, técnicos,
gerenciales, financieros, humanos y estructurales) o la cadena de
valor (actividades básicas en la generación de valor como son:
logística de entrada y calidad, las operaciones, marketing y
ventas, servicio posventa y actividades de apoyo a la generación
de valor, a saber, infraestructura gerencial, sistema de recursos
humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento). Por su
sencillez el primero ofrece elementos para una apreciación
inicial, que puede ser desarrollada luego con más profundidad
para la búsqueda de ventajas competitivas usando la cadena de
valor. El análisis efectivo de la situación interna requiere de
una cuidadosa evaluación del aspecto humano de la organización,
entendido este en su diversidad de estilos de dirección, formas
y procesos de solución de conflictos, tipo de cultura y
subculturas prevalecientes, sistemas de recompensa,
comunicaciones formales e informales, etc.
- Análisis de cartera de los productosmercados.
Como uno de los estudios finales, supone un nivel de integración
de elementos procedentes tanto del análisis interno como
externo, y con ello se convierte en un medio adecuado para
encauzar el proceso de asignación de recursos. Este enfoque
recibió gran atención en los años ochenta, con el desarrollo
de los enfoques matriciales del Boston Consulting Group (BCG,
1988), la Consultora McKinsey y el Grupo de Consultaría Tecnológica
Arthur D'Litle. Todos estos métodos buscan establecer con base
en el ciclo de vida de los productos y la tecnología, el
crecimiento de las ventas y los mercados, su potencial de
rentabilidad y de crecimiento, la fortaleza de negocios y
productos respecto al atractivo del mercado. En concordancia con
ésto se adoptaría un rumbo inversionista o una estrategia
particular.
- Análisis de la posición competitiva general.
Busca una comparación de la organización respecto a sus
competidores en los factores claves del éxito en el sector, como
la vía más idónea para desarrollar ventajas competitivas
defendibles.
4. Examinar el Entorno. La gerencia necesita saber cómo se relaciona la organización con su ambiente, ayudándose con la teoría de sistemas debe saber en qué la afectan los cambios geopolíticos, políticos, económicos o sociales; cómo un cambio de tecnología o un cambio de gustos pueden influenciar a la empresa. Como ejemplo citemos el método de análisis de la GeneraI Electric. Ellos dividen su análisis ambiental en tres medios: (1) Provisiones Sectoriales, (2) Análisis cruzado de impacto y (3) Diseño de Escenarios. Primero se analizan los sectores individualmente, a esto sigue un análisis donde se cruzan los impactos que cada sector pueda ocasionar a la organización; por último, por medio de las probabilidades se elaboran escenarios distintos dependiendo de la potencialidad de ocurrencia de cada impacto.
El modelo que propone la Figura 6 enfatiza la necesidad de
examinar primeramente, el llamado ámbito de tarea o de sector
industrial (clientes, competidores, suministradores, substitutos
y entrantes potenciales). La comprensión de la dinámica general
del sector y su etapa de desarrollo, son importantes como
elementos contextuales para definir las oportunidades de negocios
y las amenazas.
La gerencia necesita saber como se relaciona la organización con
su ambiente, ayudándose con la teoría de sistemas debe saber en
que la afectan los cambios geopolíticos, políticos, económicos
o sociales; cómo un cambio de tecnología o un cambio de gustos
pueden influenciar a la empresa.
La experiencia empresarial aconseja profundizar posteriormente en
tres direcciones: los clientes, los competidores y la estructura
de mercado. Para ello los estudios de demanda (cuantificación) y
los de comportamiento del consumidor (aspectos cualitativos) son
una responsabilidad principal del área de mercadeo, de igual
modo que lo es la obtención de información sobre los canales de
distribución y comercialización. El resto de los análisis
incumbe más a la alta gerencia, sobre todo los estudios de los
competidores y el establecimiento del perfil estratégico de éstos.
La herramienta de diagnóstico «grupos estratégicos» es de
ayuda en la focalización del esfuerzo competitivo de la empresa.
Los análisis de escenarios son más convenientes organizarlos
con la ayuda de consultores externos especializados.
5. Hacer Predicciones. Aquí se
analizan datos del punto anterior, así como factores internos.
Se hacen predicciones de la posible ocurrencia de eventos
futuros. Se toman en consideración factores como el recurso
humano, las proyecciones de ingresos, las estimaciones de gastos,
los requerimientos de capital. etc. El poder tener predicciones
exactas de factores internos o externos es una manera de
aventajar a la competencia. Esto no es fácil, clara evidencia es
el hecho de que casi nunca el gobierno acierta en sus
predicciones sobre factores como la inflación, a pesar de
dedicarle sumasmillonarias a dichos estudios. Es por esto que
dichas predicciones son útiles hasta cierto punto, y se deben
usar con cautela, y basarse en ellas para ver tendencias,
patrones o predecir posibles recesiones o caídas de mercado.
6. Analizar Oportunidades y Riesgos.
El análisis de los recursos de la organización y las
predicciones de factores internos y externos constituyen una base
de datos con los cuales los gerentes pueden estudiar las posibles
oportunidades o los posibles riesgos. Un mismo ambiente puede ser
la oportunidad para una organización y una amenaza para otra en
la misma industria, debido a recursos diferentes. Una vez
identificados los riesgos y las oportunidades, se deben buscar
una serie de alternativas que pueden explotar la situación:
podemos seguir como estábamos, cambiar o consolidarnos para
fortalecernos.
En este punto se abordan los principales enfoques, métodos y técnicas
que se usan en el mundo, para desarrollar el análisis de situación
(escrutinio externo e interno) y se propone un modelo integrado y
comprensible, para su realización. Este modelo incluye los
enfoques de Porter, la Escuela francesa de la prospectiva y la
Escuela norteamericana del marketing (Day, Kotler, Lambin, Aaker,
etcétera).
Por el análisis de situación ha de entenderse el estudio que
las organizaciones dirigidas estratégicamente, realizan previo
al trazado de sus objetivos, estrategias y planes. Este análisis,
se puede clasificar en escrutinio interno cuando se refiere a
conocer e inventariar sus recursos, sus puntos débiles y sus
fortalezas; es un escrutinio externo cuando se enfoca hacia el
ambiente en que está insertada: clientes, competidores,
suministradores, tendencias del mercado y la tecnología, etc.;
todo ello en busca de oportunidades, amenazas y riesgos.
7. Identificar y Evaluar Estrategias
Alternativas. Una vez identificada una oportunidad o
amenaza, la gerencia debe buscar una serie de alternativas que
puedan explotar la situación. ¿Continuamos con lo que hemos
hecho en el pasado?. Sí no, ¿Hacia dónde vamos?, ¿Buscamos
nuevos mercados?. Sí es así, ¿Debemos incursionar en el
Mercado adquiriendo otra empresa o iniciamos otra?. Tal vez
debamos retraernos o consolidarnos.
8. Seleccionar una Estrategia. Utilizando el modelo de
Toma de Decisiones (Paz, 1995, pág. 21-29), la gerencia debe
escoger la alternativa más conveniente, consistente con la misión
y con los objetivos, a la vez que debe estar de acuerdo con sus
capacidades.
9. Instrumentar la Estrategia. Este
es el último paso, y puede ser el más importante, porque la
mejor estrategia puede fallar si la gerencia no es capaz de
traducirla en programas, políticas, presupuestos y en planes
operativos a corto y largo plazo, necesarios para llevarla a
cabo. Se necesita una total integración de las distintas áreas
de la organización, así como una completa vocación de los
encargados de implementarla, si alguien no lleva a cabo su parte
de la estrategia, el esfuerzo total podría venirse abajo.
8. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA vs. DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
La dirección estratégica es aquella que consigue dirigir toda
la empresa a la consecución de las ventajas competitivas
(Jarillo, 1991). Tanto la planeación como la dirección estratégica
han sido respuestas adecuadas a momentos y entornos diferentes en
el tiempo y de cierta forma son una construcción teórica
continua. La Figura 7, muestra los principales conceptos de la
dirección estratégica en comparación con la planeación estratégica.
CONCEPTOS PLANEACIÓN DIRECCIÓN
Como sistema Proceso estructurado de previsión Proceso no
estructurado de naturaleza flexible y oportunista
Horizonte Definido y a largo plazo Cambiante, a corto, mediano y
largo plazo
Elaboración y adopción de las decisiones Centralizadas en los
altos niveles de la organización y por unidades de expertos
Descentralizadas, proceso participativo e integrativo de toda la
organización
Perfil del proceso directivo Racional tecnocrático Creativo y
flexible
Estructuras Organizativas Mecanicistas Orgánicas
Enfoque de los cambios del entorno Estático: los cambios son parámetros
esperados Proactivo, incorpora los cambios como oportunidades
Naturaleza de las variables Unidireccionales:
- Técnico-económicas Multidireccionales:
- Económico-tecnológicas
- Socio-culturales
- Político-legales
9. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
COMERCIAL
La generación de una cultura estratégica en las
organizaciones empresariales es consecuencia de la creación de
una cultura de marketing; sin embargo, es una equivocación y un
costoso error tratar de implantar estrategias de mercadeo sin
haber inicialmente desarrollado un proceso estratégico que
abarque a toda la organización. Ver Figura 8.
"El marketing es el proceso social, orientado hacia la
satisfacción de las necesidades y deseos de (los clientes)
individuos y organizaciones, para la creación y el intercambio
voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de
utilidades" (Lambin, 1994, pág. 5).
Para Kenichi Ohmae, estrategias son las acciones para alcanzar
las ventajas competitivas en una compañía. " Una
estrategia se define por la manera en que la corporación se
esfuerza por distinguirse, en forma positiva, de sus
competidores, empleando sus puntos relativamente fuertes para
lograr mejor satisfacción de las necesidades del cliente"
(Ohmae, 1984, pág. 96).
No obstante, como consecuencia del encerramiento por causa de
la prolongada política de substitución de importaciones
delmodelo cepalino, es también realidad la insuficiente
experiencia de la gerencia colombiana en ambientes competitivos,
por lo cual es imprescindible que en corto plazo sean capaces de
asimilar una tecnología de gestión que combine y asimile de
manera creativa lo mejor de las técnicas de planificación y de
marketing en un mercado globalizado con los modernos enfoques
financieros.
10. HERRAMIENTAS PARA LOS
PROCESOS ESTRATÉGICOS
10.1 Matriz de Participación en el
Crecimiento (Robbins, 1987, pág. 148-149)
El grupo consultivo de Boston (BCG, 1988) introdujo la idea de
que los grupos o negocios de productos de la organización podrían
ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas abscisas
muestran la participación en el mercado y en las ordenadas se
representa el crecimiento esperado de los mercados, Ver la Figura
9.
Esto crea cuatro grupos de negocios:
Estrellas (Alto crecimiento, alta
participación). Esta categoría genera alta cantidad de
efectivo, y además posee una gran expansión de mercado, como
también una participación dominante.
Signos de Interrogación - Dilemas - (Alto
crecimiento, baja participación). Tienen una pequeña
participación en el mercado, aunque sean rentables.
Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta
participación). Los productos en esta categoría generan
alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es
limitado.
Perros. (Bajo crecimiento, baja participación).
Esta categoría no produce mucho efectivo y su participación es
minoritaria.
La generación de una cultura estratégica en las organizaciones
empresariales es consecuencia de la creación de una cultura de
marketing; sin embargo, es una equivocación y un costoso error
tratar de implantar estrategias de mercadeo sin haber
inicialmente desarrollado un proceso estratégico que abarque a
toda la organización.
La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participación
en el mercado y la rentabilidad mantiene una alta correlación,
ahí que los gerentes deben sacar la mejor producción de las
vacas, sin incurrir en alguna inversión, sólo gastos de
mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en
inversiones promisorias.
Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras
que con los signos de interrogación unos se deben vender y otros
volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia sólo
quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan
problemas estratégicos: deben ser vendidos.
La matriz de participación en el crecimiento ofrece una
herramienta conceptual simple para definir productos y balancear
su combinación. La cartera de productos mercados puede tener un
número abrumador de «dilemas» (productos de alto atractivo de
mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y «perros pobres»
(productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy débil
potencial competitivo). De igual forma se puede apreciar la
carencia de «generadores de efectivo» (productos de fuerza
competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro)
y «estrellas» (productos de gran atractivo comercial y
potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones
para seguir creciendo).
La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: (1) una compañía
tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable; (2)
el número de maneras con las que se puede obtener ventajas y el
tamaño potencial de la ventaja varia entre industrias, y (3) las
industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de
la ventaja. Las características fundamentales de una industria
pueden determinarse al considerar el número de maneras como se
puede obtener una ventaja y el tamaño de ésta.
10.2 Metodología DOFA para Propósitos de Diagnóstico
DOFA identifica una sugerencia metodológica frecuentemente
empleada en procesos de diagnóstico, especialmente a nivel
organizacional, por las amplias posibilidades que ofrece para
generar una visión global del sistema objeto de análisis.
Se traduce como:
DOFA --> debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas
Debilidad identifica actividades que inhiben o limitan el éxito
del proyecto bajo discusión, implica una revisión hacia el
interior del sistema buscando detectar deficiencias y falencias
de operación que limiten sus posibilidades de desarrollo
exitoso. Es lo contrario a Fortaleza que señala una actividad
que se lleva a cabo en forma especialmente sólida y efectiva
(eficaz y eficiente).
Oportunidades se refieren a realidades o tendencias del
entorno en el cual se desenvuelve el sistema, que en forma
significativa podrían beneficiar en un futuro la operación y
logro de metas de la organización. Obsérvese que la oportunidad
la propicia el entorno, es decir, no depende de la voluntad de la
organización pero señala nuevas alternativas para los
posteriores procesos de gestión. Las Amenazas o riesgos son lo
contrario a Oportunidades.
10.3 Metodología HOSHIN KANRI (Bechtell, 1995)
Hoshin Kanri es un sistema gerencial, proveniente de Japón,
que permite establecer, desplegar y controlar los objetivos de la
alta dirección y los correspondientes medios para asegurar su
logro en todos los niveles de la organización, basándose en el
ciclo PHVA (Planear Ý Hacer Ý Verificar Ý Actuar).
Ho ---> Método
Shin ---> Flecha que indica dirección
Kanri ---> Planeación
HOCHIN KANRI: Metodología para
establecer la dirección estratégica = Brújula Gerencial
Hoshin Kanri es, entonces, una metodología gerencial para
desplegar e implementar estrategias:
· Alinea la organización con cambios del ambiente externo.
· Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas
que deben cerrarse.
· Moviliza a toda la organización para cerrar brechas.
11. PRÁCTICA DE LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS
La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno (Vélez, 1987, pág. 19).
Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Gestión
Estratégica, es necesario (Londoño, 1995, pág. 58-60):
Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el
proceso.
Convocar a todo el personal para que suministre la información.
Obtener la participación y el compromiso de toda la gente, informando suficientemente.
Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del máximo posible de alternativas (cursos de acción).
Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para cooperar en trabajo grupal.
En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente el trabajo de los implicados .
Para Thompson y Strickland (Thompson, 1995, pág. 3), los procesos estratégicos imponen a la gerencia la ejecución de cinco tareas:
Decidir en qué negocios estar y en concordancia formar la visión estratégica de hacia dónde debe ser conducida la empresa. Infundir sentido de propósito, proponiendo una dirección para el largo plazo y estableciendo una misión clara a conseguir.
Convertir la visión y la misión en objetivos medibles y en metas de desempeño. La visión es la proyección hacia el futuro de qué tipo de organización aspiran a construir sus directivos y trabajadores. La misión es la razón de ser, el por qué y para quién existe la organización.
Moldear la estrategia para el logro de los resultados deseados. La estrategia es moldeada porque es un proceso que requiere volver una y otra vez a analizar y evaluar varias alternativas, hacer pruebas de factibilidad, de consistencia, de concordancia y de superioridad; exige se logre una armonía entre planear y ejecutar.
Implantar eficaz y eficientemente la estrategia seleccionada.
Evaluar el desempeño, revisando los nuevos desarrollos e iniciando ajustes correctivos en la dirección a largo plazo, en los objetivos, la estrategia o la implantación, a la luz de la experiencia, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas o las nuevas oportunidades.
12. CONCLUSIONES
Ante la apertura económica, las empresas colombianas que quieran sobrevivir deberán cambiar consistentemente para enfrentar un entorno complejo y altamente dinámico, para lo cual la dirección empresarial tendrá que maniobrar bajo un nuevo paradigma de gestión estratégica que le permita crear y aprovechar ventajas competitivas.
Se puede definir estrategia como la movilización de todos los
recursos de la empresa, en el ámbito global, para alcanzar
objetivos a largo plazo que le permitan mantener ventajas
competitivas.
Cuando se constituye una estrategia, no se pretende tomar
decisiones sobre el futuro, sino tomar las decisiones teniendo en
mente el futuro.
La planeación estratégica no es un dominio reservado a la gerencia general, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos y operativos de la empresa.
La dirección estratégica se ha introducido como un proceso, esto significa que se trata de una actividad que puede descomponerse en una secuencia de etapas. La información sobre los hechos no es suficiente, es necesario que la gerencia posea una metodología administrativa, es decir, un conjunto de conceptos, técnicas y herramientas que le permitan pasar de la reflexión a la elaboración de una acción consciente y viable.
"El propósito y la misión de la empres a nos definen su política, la estrategia es la aplicación de dicha política en el entorno y las tácticas son los medios de aplicación de la estrategia" (Paz, 1984, p. 57).
«La planificación estratégica no sustituye, definitivamente, los hechos por los juicios, la ciencia por la gente, o elimina los riesgos. Más bien, le permite a la Gerencia elegir los riesgos apropiados, seleccionar los cursos de acción que le permitan afrontar los cambios, y desprenderse del ayer a través de un abandono sistemático del pasado» (Drucker, 1980, pág. 25).
Ante la apertura económica, las empresas colombianas que quieran sobrevivir deberán cambiar consistentemente para enfrentar un entorno complejo y altamente dinámico, para lo cual la dirección empresarial tendrá que maniobrar bajo un nuevo paradigma de gestión estratégica que le permita crear y aprovechar ventajas competitivas.
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Notas
(1) Citado por Piedrahita E., Francisco. Creando la ventaja
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