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TÍTULO:

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD

Aportado por: José Luis Arroyo joseluis_ab@hotmail.com

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1.- Introducción

 Como es lógico, la evolución del concepto de calidad ha ido siempre ligada a las tendencias en la gestión empresarial que se han ido dando a lo largo del tiempo. Antes de los años setenta la empresa se centraba principalmente en producir: la demanda era creciente o al menos estable, y el control del mercado lo ostentaban los productores, con lo que el concepto de calidad tenía una importancia secundaria. En los años setenta, tras la crisis del petróleo se produjo un recrudecimiento de la competencia a nivel internacional, una grave recesión económica acompañada de una gran inflación, y un incremento considerable de los costes financieros. El cliente pasó a ser quien controlaba el mercado al disponer de una gran variedad de posibles alternativas, con lo que demandaba, cada vez con mayor intensidad, productos y servicios de calidad .

Desde el enfoque tradicional de calidad que había sido centrarse únicamente en tratar de evitar que se produjesen fallos durante la fabricación, se evolucionó según tres etapas:

1.      Control de calidad

2.      Aseguramiento de la  calidad

3.      Gestión de la calidad total 

2.- Control de la calidad

          El control de calidad apareció en los años 30 y adquirió gran importancia en los 50 y 60. Se centra en inspeccionar el producto y separar aquel que es aceptable (de acuerdo a unos determinados estándares) del que no lo es.


Se tiende a considerar como una actividad a posteriori, es decir, que sirve para detectar si se han alcanzado los niveles de calidad y tomar las medidas oportunas si no ha sido así, pero sin embargo se pueden realizar controles antes, durante y después de haber obtenido los resultados instalando sensores en aquellas fases que se quieren controlar. Lógicamente, cuantos más controles se instalen más se incrementaran en los costes derivados de dicho control.

Figura 1 Representación esquemática del proceso de control de calidad

Para disminuir el número de defectos es preciso aumentar el gasto en control de calidad ya que deberá inspeccionarse un mayor número de piezas e instalarse más controles en diferentes fases del proceso productivo. Por otra parte, al disminuir los defectos el coste de oportunidad ocasionado por las piezas defectuosas disminuye, ya que se produce un aumento de la satisfacción del cliente. La suma de estas dos curvas proporciona la curva de coste total. El punto óptimo era el mínimo de esta curva, e indicaba el número de defectos para el cual no interesaba a aumentar el gasto en controles de calidad puesto que la disminución del coste de oportunidad derivado de la reducción del número de defectos no compensaba el incremento de dicho gasto.

El departamento de control de calidad era el encargado de la de realizar esta tarea, de modo que los demás miembros de la organización no se consideraban directamente responsables de la calidad.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Figura 2  Curva de costes de la calidad

 En esta etapa no aparece el cliente, ya que es el propio fabricante el que elabora sus estándares de calidad. Los pasos a seguir para implementar un sistema de control de calidad son los siguientes:

1. Determinar el parámetro que ha de controlarse.

2. Establecer su criticidad.

3. Establecer los límites de calidad aceptables .

4. Instalar un sensor en el punto apropiado.

5. Recoger y transmitir los datos al lugar de análisis.

6. Verificar los resultados y analizar las causas de las posibles variaciones.

7. Encontrar y eliminar las causas de fallo.

8. Después de adoptar las medidas convenidas, comprobar que ha desaparecido la variación.

Esta concepción de la calidad tiene varios inconvenientes:

·        Supone un despilfarro ya que las actividades de evaluación y reparación de los productos defectuosos son considerablemente costosas y constituyen un claro indicador de ineficiencia al poner de manifiesto que existen problemas  en el sistema productivo.

·        Genera inexactitudes. Al emplear técnicas estadísticas que no suelen muestrear el 100% de los elementos, siempre existe el riesgo de pasar por alto defectos.

·        Se incorpora a la cultura de la empresa la actitud de tolerancia al error: los empleados pueden llegar a pensar que puesto que existe un departamento que verificará la calidad de los elementos producidos, no importa que se generen errores durante el proceso, o al menos, su importancia no es tan grande como en el caso de no existir controles de calidad posteriores.

·        Adicionalmente a todo esto, con el incremento de la complejidad de los productos, cada vez resulta más costoso realizar controles de calidad.

Debido a estos problemas y al hecho de que la calidad estaba adquiriendo una importancia creciente como factor competitivo se produjo un  cambio de enfoque que dio lugar a la siguiente etapa: el aseguramiento de la calidad.

3.- Aseguramiento de la calidad

 El aseguramiento de la calidad son todas aquellas acciones, llevadas cabo sistemáticamente, que están destinadas a obtener un proceso productivo que asegure que el producto o servicio satisfará los requerimientos de calidad. En definitiva, la filosofía que sustenta esta etapa es que la calidad se construye en los procesos: si cada proceso se realiza correctamente, no existe ningún motivo para que aparezcan defectos y, en consecuencia, no será necesario controlar la calidad del producto obtenido. La cultura de la empresa incorpora la idea de hacer las cosas bien a la primera.

 Un elemento característico del aseguramiento de la calidad es el Manual de Calidad, en el que se recogen los procedimientos adecuados para realizar cada proceso, y se incluyen todas las actividades en todas las etapas hasta la obtención del producto final. Podríamos decir que el este manual es “la Biblia del sistema de aseguramiento de la calidad”.

 Para que el sistema pueda ser certificado por terceros ha de estar elaborado de acuerdo a normas establecidas, como la serie ISO 9000. Una vez desarrollado el sistema de acuerdo a alguna de estas normas, existen autoridades de certificación que evalúan dicho sistema y en caso de cumplir los requerimientos de calidad necesarios, certifican a la organización. El objetivo de la certificación es doble :

1)      Alcanzar y mantener la calidad del producto o servicio para satisfacer al cliente.

2)     Proporcionar garantías al cliente de que el producto o servicio que se le ofrece cumple unos determinados estándares de calidad.

 La vigilancia de que el proceso se realice de acuerdo al procedimiento establecido es responsabilidad de los auditores de calidad.

 Pueden distinguirse tres pasos fundamentales que en el aseguramiento de la calidad.

1)     Establecer un sistema y evaluar su adecuación. De esta manera se obtiene el Manual de Calidad.

2)     Auditar el sistema para verificar que las disposiciones se están implementando.

3)      Revisar el sistema de manera continua, de forma que se compruebe que se sigue trabajando del modo adecuado y que el producto tiene las características prescritas.

  Una importante diferencia respecto a la etapa anterior es que se cae en la cuenta de que es el operario, y no el experto, el que está en una mejor situación para controlar su trabajo. Por ello se fomenta el autocontrol, es decir, se confía al trabajador la responsabilidad de evaluar la conformidad de la tarea que ha realizado. Esta nueva mentalidad presenta varias ventajas:

·        Muestra a los operarios que la dirección confía en ellos, por lo que pueden sentirse más comprometidos con el resultado.

·        De cara a la empresa, se aprovecha mejor la capacidad de los trabajadores. De cara a los trabajadores, al realizar tareas más interesantes se sienten más motivados.

·        El  operario es el que mejor conoce su puesto de trabajo ya que es el que más tiempo permanece en él. Por tanto puede aportar ideas de mejora y soluciones a los eventuales problemas que puedan surgir.

·        El operario, al medir él mismo la calidad, obtiene una realimentación inmediata sobre su trabajo.

·        Se detecta el defecto nada más producirse, evitando que se propague a etapas posteriores.

·        La idea de “hacer las cosas bien a la primera” se incorpora a la cultura de la empresa.

·        Disminuye el coste porque disminuye el número de defectos así como los gastos derivados del control de calidad.

Por tanto el papel de los especialistas del departamento de calidad  se centra en realizar auditorías de calidad para comprobar que el personal actúa de la manera prevista.

          Aunque el aseguramiento de la calidad supone algunas mejoras respecto al control de calidad tradicional, siguen existiendo problemas:

 1)     Sigue sin desarrollarse una actividad de mejora. Dado que existen unos procedimientos claramente definidos, cualquier cambio supone un riesgo.

2)     El tener unos procedimientos formales tan definidos limita de manera considerable la creatividad del personal.

3)     Se da por sentado que el cliente se siente satisfecho por recibir su pedido de acuerdo a lo que especificó, cuando realmente el realizar la entrega conforme a lo pactado es algo que el cliente suele dar por supuesto, por lo que no contribuye significativamente a su satisfacción y fidelización.

La evolución del concepto de calidad llevó a la siguiente etapa: La Gestión de la Calidad Total, que hace acopio de todas las técnicas que han  demostrado su utilidad en las fases anteriores pero introduciendo nuevos elementos y una nueva mentalidad en la cultura empresarial.

4.- Gestión de la calidad total

         En esta etapa el objetivo es proporcionar productos o servicios capaces de satisfacer al cliente, algo que depende de la diferencia entre sus percepciones y sus expectativas.

         Esta  nueva concepción de la calidad presenta importantes implicaciones.

·        Está relacionada con las percepciones del cliente, que en gran medida son subjetivas.

·        Es un concepto dinámico, ya que es preciso adaptarse constantemente a las cambiantes necesidades de los clientes.

·        Al considerar el valor percibido, el precio se incorpora también al concepto de calidad ya que es un factor que influye tanto en las expectativas que se formará el comprador (se tiende a asociar instintivamente alto precio y alta calidad) como en su posterior juicio del producto o servicio (¿mereció la pena pagar ese precio?)

En esta etapa aparece la necesidad de implicar a todos los miembros de la organización en el compromiso con la calidad, es decir, la calidad debe impregnar a todas las áreas de la organización.

Los objetivos que se persiguen con las políticas de gestión de la calidad son:

1)     Satisfacción del cliente. Constituye el objetivo prioritario.

2)     Conseguir hacer las cosas bien a la primera.

3)     Eliminar todo aquello que no añada valor. Evitar despilfarros.

4)     Mejorar la capacidad de reacción del sistema mediante:

·        Productos y servicios personalizados.

·        Desarrollo rápido de nuevos productos y servicios.

·        Anticipación a las necesidades del cliente.

Como definición de Gestión de la Calidad Total (GCT) puede por tanto darse la siguiente: es el conjunto de actividades extendidas a todas las áreas, operaciones, procesos y departamentos de una organización (es decir, extendidas a toda la organización) que tiene como objetivo enviar productos o servicios libres de defectos, en el plazo requerido y que satisfagan plenamente a los clientes, así como elevar el nivel de calidad de todas las operaciones de la empresa, y que se consigue con un claro compromiso de la dirección y a través de una completa participación de todos los empleados.

4.1 Principios de la gestión de la calidad

        Existe abundante documentación que trata sobre los principios que rigen a la gestión de la calidad, aunque la esencia es la misma en casi todos los autores. Quizá la enumeración más conocida sea la de los catorce puntos de Deming, que se comentan a continuación.

1)     Constancia en el propósito de mejora continua, a la que debe destinarse tiempo, esfuerzo y recursos. Es importante pensar en el largo plazo.

2)     Asimilar la nueva filosofía. No son admisibles los antiguos niveles de defectos, retrasos e ineficiencias.

3)     Prevención. La calidad no se consigue mediante la inspección sino mediante la prevención.

4)     Cooperar con proveedores. Deben establecerse vínculos estrechos con ellos y reducir el “pool” de proveedores a unos pocos pero de confianza. No deben seleccionarse los proveedores únicamente en base al precio.

5)     Mejora continua en todos los procesos.

6)     Potenciar la formación de todas las personas de la empresa, especialmente de aquellas que tengan responsabilidades ejecutivas.

7)     Liderazgo, que sustituya a la supervisión tradicional. De esta manera aquellas personas que ocupen puestos de supervisión tendrán tiempo y recursos para detectar problemas en vez de dedicar todos sus esfuerzos a “apagar fuegos”.

8)     Eliminar el miedo, de modo que todo el personal pueda sugerir ideas y hacer preguntas para mejorar su trabajo.

9)     Comunicación. Eliminar las barreras interdepartamentales y promover el trabajo en equipo, así como la comunicación horizontal y vertical.

10)Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos numéricos, y sustituirlos por declaraciones e ideas orientadas a la mejora.

11)Eliminar la gestión por objetivos o por metas numéricas.

12)Eliminar las barreras que impiden a los trabajadores sentirse orgullosos de su trabajo.

13)Instaurar un plan de formación continua.

14)Crear una estructura en la empresa que lleve a cabo los trece puntos anteriores.

            Como conclusión y resumen de todo lo anterior se puede decir que la GCT se sustenta en cuatro pilares fundamentales, que son los siguientes:

1)    Enfasis en el cliente

2)  Participación de todo el personal. Es el operario quien identifica las fuentes de variación y propone mejoras; se hace responsable de su trabajo.

3) Mejora de los procesos. Se identifican y corrigen sistemáticamente las fuentes de variación. Se ve en la calidad una oportunidad para reducir los costes y , adicionalmente, aumentar la flexibilidad y disminuir los plazos.

4)  Mejora contínua. Debe incorporarse a todas las áreas de la organización

         Los dos primeros aspectos estaban ya presentes en la etapa de aseguramiento de la calidad, pero los dos últimos son exclusivos de la GCT.

4.2 La mejora continua

Se trata de uno de los aspectos de mayor importancia en la GCT. Puede definirse como el conjunto de actividades que hay que llevar a cabo para lograr un compromiso hacia la calidad en todos los niveles que permita:

·        Detectar y eliminar ineficiencias sistemáticamente.

·        Prevenir fallos en todas las áreas para evitar problemas potenciales.

·        Adaptarse permanentemente a las necesidades del cliente.

         Frente a la idea tradicional de mejora por innovación (avanzar mediante grandes “saltos”), en la GCT se reconoce el enorme potencial de la mejora continua llevada a cabo por todo el personal (avanzar poco a poco), pero sin olvidar la mejora por innovación. La diferencia estriba en que en Calidad Total la mejora se autosostiene, mientras que en la gestión tradicional necesita ser sostenida de forma permanente. Por otra parte, las mejoras puntuales son fácilmente copiables, por lo que a medio plazo no suponen una ventaja competitiva, mientras que si se consigue crear una cultura de cambio y mejora continua si que se obtendrá una ventaja competitiva sostenible a largo plazo, debido a la dificultad para copiar este tipo de mejoras y actitudes.

  Figura 3  Diferencias entre la mejora continua y la mejora por innovación

          En azul puede verse la situación ideal, en la que tras un cambio grande provocado por una mejora por innovación, se va depurando y perfeccionando el sistema mediante la mejora continua hasta que ya no es posible mejorarlo más, momento en el que se realiza otro cambio grande. Por el contrario, en negro se ve el gráfico correspondiente a una organización que únicamente se ocupa de realizar mejoras puntuales por innovación. Al no depurar el sistema de manera continua tras cada cambio, se van perdiendo poco a poco las mejoras obtenidas, por lo que el proceso debe ser sostenido introduciendo constantemente nuevas mejoras.

Una representación muy conocida del proceso de mejora es el ciclo de Deming ó ciclo PDCA, en el que se identifica la siguiente secuencia de actuaciones:

·        Plan (Planificar): Se desarrolla un plan para llevar a cabo mejoras concretas. Se busca la causa del problema y su solución.

·        Do (Hacer): Se ejecuta el plan de mejora (preferiblemente se implanta el cambio en una escala pequeña).

·        Check (Comprobar): Se estudian, miden y observan los resultados de los cambios y se verifica si se han conseguido las mejoras previstas.

·        Act (Actuar): Se institucionaliza la mejora (pasa a ser norma), se abandona o se repite el ciclo.

Graficamente se suele representar como una rueda que, girando, va subiendo por una cuesta que representa la mejora continua.

                              Figura 4  El Ciclo PDCA  

            Para finalizar es necesario mencionar que la responsabilidad en la mejora continua no acaba en gestionar adecuadamente los procesos internos de la empresa, sino que esta filosofía debe impregnar también las relaciones con proveedores y clientes.

4.3 La integración del medio ambiente

         El término TQEM (Total Quality Environmental Management) es utilizado por algunos autores para definir lo que debería ser la concepción actual de la Gestión de Calidad: las industrias deben integrar el respeto al medio ambiente en sus estrategias, estableciendo una política de mejora continua también en este aspecto. De hecho, la GCT puede ser el nexo de unión entre las estrategias medioambientales y de negocio.

         Dada la sensibilidad de la sociedad con el medio ambiente,  una organización que no adopte una actitud proactiva a este respecto verá peligrar su supervivencia a corto/medio plazo, y es por esto que la política medioambiental adquiere en la actualidad una gran trascendencia.

         Además existen importantes paralelismos entre los problemas de la calidad y el medio ambiente. Otros autores van incluso más lejos y afirman que una vez establecido un sistema de calidad ISO 9000, los elementos de la ISO 14000 (correspondiente al medio ambiente) pueden ser implantados y documentados como añadidos a los veinte elementos ya existentes en la ISO 9000.

         Esta claro que, en la actualidad, incorporar el respeto al  medio ambiente en las estrategias de la empresa no supone ya una ventaja competitiva,  sino que se trata más bien de una exigencia del mercado.

 5.- Conclusiones

            Como resumen de las tres etapas anteriores puede decirse que la evolución  de la calidad se ha producido del siguiente modo:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                   Figura  6  Evolución de la calidad

         El siguiente cuadro resume las diferencias fundamentales entre estas tres etapas.

 

Control  de calidad

Aseguramiento de la  calidad

GCT

Concepto de  calidad

Conformidad con las especificaciones

Aptitud para el uso

Satisfacción del cliente

Orientación de  la empresa

Producción

Producción

Cliente

Responsabilidad de la  calidad

Depto. de calidad

Depto. de calidad  + operarios

Todos los miembros

Se  actúa porque...

Se detecta un error

Se intenta evitar el error

Hay objetivos

Aplicación de la calidad

Al producto

Al proceso productivo

A todos los procesos de la empresa

Actuación

 

Corregir el  error

Modificar el procedimiento

Mejora continua

Actitud

 

Reactiva

Reactiva

Proactiva

Participación del personal

Sólo Depto. de calidad

Depto. de calidad + operarios

Toda la empresa

Importancia de la participación

No se espera  participación

Importante

Imprescindible

Generación de valor añadido

No está claro

Si

Si

Materialización

 

Plan de inspección

Manual de  calidad

Sistema de gestión

Filosofía

 

Arreglo

Prevención

Mejora

 Bibliografía

 1.     Borri F. Boccaletti G. From TQM to TQEM. The TQM Magazine Vol 7 nº5 (1995).

 2.     Horovitz J. La calidad del servicio. A la conquista del cliente. Mc Graw Hill (1993).

 3.     Hoyle D. ISO 9000.  Manual de sistemas de calidad. Ed. Paraninfo (1994).

 4.     James P. Gestión de la calidad total.  Un texto introductorio. Prentice Hall (1997).

 5.     Johnson G. Scholes K. Dirección Estratégica. Prentice Hall (1996).

 6.     Juran J.M. Grym F.M. Análisis y planeación de la calidad. Mc Graw Hill (1995).

 7.     Karapetrovic S. Wilborn W. Integration of quality and enviromental management  systems. The TQM Magazine Vol 10 nº3 (1998).

 8.     Lawrence L.  Andrews D. France C. Alignment and deployment of enviromental strategy throught TQM. The TQM  Magazine Vol 10 nº4 (1998).

 9.     Munro  Faure L. La calidad  total en acción. Ed. FT. Folio

 10. Perez Fernandez de Velasco J.A. Gestión de la calidad empresarial.  Calidad en los servicios y atención al cliente. Calidad total. Ed. ESIC (1994).

 11. Prida Romero  B. Gutierrez Casas G. Logística de aprovisionamientos Mc Graw Hill (1996).

 12. Prontuario de Gestión de calidad. Grupo INI (1992).

13. Rodriguez-Gonzalo R. (coordinador). Costes y gestión de la calidad. Experiencias sectoriales. Ed AECA (1997).

14. Shiba S. Graham A. Walden D.  TQM: desarrollos avanzados (1995).

15. Zeithaml V.A. Parauraman A. Berry L.L. Calidad total en la gestión de servicios.Ed. Diaz de Santos (1993).

Aportado por: José Luis Arroyo joseluis_ab@hotmail.com

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