NEGOCIOS AL ESTILO DE AMAZON.COM

CAPITULO 1 VIVE Y RESPIRA COMERCIO ELECTRÓNICO

Para comprender la magnitud del logro de Amazon.com necesita entender lo fundamental del comercio electrónico.

Existen de 50 a 100 millones de sitios en la Web, Sin embargo, de los sitios en la Web, tendrán éxito los manejados por personas que comprenden el comercio electrónico, individuos como Jeff Bezos y su equipo de trabajo. Es porque Bezos comprende la Web y a los usuarios de ésta que ha hecho de su cibertienda uno de los sitios más populares en la Red.

COMPRENDER EL COMERCIO ELECTRÓNICO:

QUÉ HAY EN LA WEB, QUÉ NO HAY ALLÍ

Hay tres clases de comercio electrónico. El primero está constituido sólo de anuncios y otra información acerca de los productos o servicios de la empresa en su sitio Web. La segunda tiene la forma de un folleto o catálogo en línea para comercializar los productos de manera más barata.

SABER LO QUE EL MEDIO PIDE

Los visitantes a los sitios Web son como quienes van a una tienda sólo a mirar. Si el sitio no le interesa, el usuario apretará el botón, y nunca regresará; pero si el contenido capta el interés del comprador prospecto, entonces buscará encontrar más con el ratón.

CAMBIE SUS PÁGINAS CON REGULARIDAD

Una página Web dedicada al comercio electrónico no tiene que cambiar diariamente como los entusiastas de Internet esperan que un boletín en línea cambie, pero el contenido debe actualizarse con regularidad. Los concursos o regalos harán regresar a los visitantes una y otra vez al sitio. Digamos que planea establecer una tienda pequeña en la Web. Cuando diseñe su sitio, elija varios esquemas de colores. Consecuentemente, aparte del contenido de las páginas, puede cambiar el color de fondo del sitio cada dos semanas.

Los sitios que prometen ser actualizados en cierta fecha deben cumplir su promesa. Si no lo hacen, los visitantes que regresen y vean el mismo contenido ya no volverán. De esta manera, los creadores de los sitios tienen medios de proseguir los negocios después, ya sea con el correo tradicional o mediante telemarketing. En consecuencia, aparte de preguntar por direcciones de correo electrónico, los sitios que no deseen perder contacto con los visitantes deben preguntar teléfonos y direcciones. Se puede usar correo normal si el correo electrónico no funciona.

MANTÉNGASE ADELANTE EN LA TECNOLOGÍA WEB

Si emprende negocios en la Web. Desde su lanzamiento en 1995, Amazon.com ha hecho numerosas adiciones tecnológicas y adaptaciones para dar a sus clientes prospecto razones para visitarlos y mantener así la satisfacción del cliente con el servicio de la cibertienda.

OFREZCA LA CAPACIDAD DE ORDENAR EN LÍNEA

Alguna vez los usuarios de la Web estaban renuentes a hacer pedidos en línea, lo cual está cambiando poco a poco. La mayor parte de los sistemas en línea trabaja de manera similar a Amazon.com, en la cual los usuarios proporcionan información acerca de una tarjeta de crédito para abrir una cuenta y después se accesa a la información cuando el usuario ordena de nuevo. Para quienes siguen mostrando renuencia a enviar dicha información por la Web, la mayor parte de los sitios que ofrecen la capacidad de ordenar por línea da a los usuarios la alternativa de hacerlo por fax o por teléfono.

CONOCER A SUS CLIENTES

A menudo olvidamos considerar para quiénes fue creado el sitio. Existe cierta información general respecto a la población de Internet. Jeff Bezos realizó una investigación cuidadosa para determinar la clase de productos que se venderían bien en la Web. Estos productos se dividen en cuatro categorías:

1. Productos que atraen a los usuarios de Internet.

2. Productos difíciles de encontrar o exclusivos de la Web. Estos productos por lo común tienen un mercado muy pequeño para alcanzarlo de manera rentable mediante tiendas especializadas.

3. Productos orientados a los precios. Si es más conveniente comprarlos en la Web, visitarán su sitio para adquirirlos. 4. Un producto o servicio dedicado a quienes frecuentan la Red: en términos técnicos, conocedores que buscan información y que visitan la Red tanto para negocios como para diversión.

PONGA SU CATÁLOGO EN LÍNEA

Colocar toda la línea de productos en la Web puede ser una manera efectiva en cuanto a costos para comercializar allí. Los mejores catálogos en línea tienen más que listas. Una cibertienda puede ir un paso adelante, como lo ha hecho Amazon.com, y poner un motor de búsqueda para localizar productos. Además, personalizar el sitio de manera que la información de compra se guarde para los clientes y emplearla para hacerle sugerencias cuando regrese al sitio.

VÍNCULOS CON OTROS SITIOS

Rinde dividendos en la Web identificar sitios relacionados con el suyo, luego contactar a sus maestros de la Web para ver si acceden a tener un vínculo con usted en el sitio de ellos. Si estos administradores de sitio son inteligentes, concordarán en añadir un vínculo con usted en su página a cambio de una línea directa con ellos en el sitio de usted.

DEJE QUE LA GENTE CONOZCA SU DIRECCIÓN

Puede crear un sitio Web motivante, interactivo, informativo, o tener menos visitantes de los que el sitio se merece si no lo promueve agresivamente y sin cesar. La necesidad de atraer tráfico a Amazon.com es la razón de que Bezos continúe añadiendo productos a su cibertienda y que también siga sumando servicios; su objetivo es dar a los compradores prospecto una razón para visitar el sitio y quizá comprar un libro, un video o un audiocasete, u otro producto disponible en el sitio. Es la razón que hay tras los convenios con diversos motores de búsqueda y alianzas estratégicas .

La promoción de los sitios Web se hace de dos maneras: fuera de línea y en línea. Si un negocio fabrica un producto, debe ponerse su dirección Web en toda la información del producto.

El nombre del sitio puede determinar si la publicidad fuera de línea es fácil o no. En televisión, asegúrese de que los nombres de los sitios Web se muestren tiempo suficiente para que los televidentes los escriban correctamente. Estos son pequeños botones gráficos o imágenes que invitan al usuario a hacer clic para obtener más información. Uno de las primeros fue Yahoo!, pero es más usado por hogares para búsquedas personales que HotBot o AltaVista, empleados más para negocios de negocios a negocios. La popularidad de los motores de búsqueda crece y decae, y siempre hay nuevos en la Web, como www.dogpile y www.askjeeves, los cuales permiten a los navegantes buscar sitios escribiendo oraciones completas, lo cual los hace más amigables para el usuario.

PROMUEVA CYBERRUZZ ACERCA DE SU SITIO

Al igual que muchas otras empresas, Amazon.com también tiene información acerca de ella, como copias de cada boletín de prensa relativo a la etapa de crecimiento del negocio.

Esta es una sugerencia valiosa para los empresarios que desean tener flujo de tráfico lo más rápido posible: Amazon.com usó las recomendaciones personales mediante foros de discusión y salas de charla para generar interés y hacer que los usuarios fueran al sitio.

COMIENZO EN LA WEB

Si desea hacer dinero en la Web, tiene que comprender el comercio electrónico como lo hace Jeff Bezos. Si planea vender en la Web, asegúrese de todos los detalles, como la fuente de inventario, la administración del contenido editorial del sitio, el empaque y el envío. Deseará que su sitio luzca bien pero que no tome demasiado tiempo bajarlo. Los usuarios de la Web no son pacientes, por lo que la información más importante de su cibertienda debe ser lo primero en verse. Deseará que su contenido sea motivante, interactivo informativo; que dé razones para visitar otra vez su sitio. Bezos comenzó haciendo que sus futuros visitantes estuvieran conscientes de la cibertienda al favorecer discusiones en el sitio en foros de discusión y otras salas de charla. Después, el sitio añadió banners en otros sitios. Por último, la organización comenzó su programa de ventajas que permitió a sitios mas pequeños vincularse con Amazon.com a cambio de utilidad derivadas del enlace.

En consecuencia, continúe dando razones para que los visitantes nuevos entren al sitio y los antiguos regresen y esta vez sí compren.

CAPITULO 2 LLENE EL SITIO CON EMPRESARIOS

Se ha escrito mucho acerca del comienzo de Amazon.com, y poco de la manera de integrar su equipo de colaboradores. En consecuencia, la prensa lo atacó y dio la noticia cuando Wal-Mart demandó por $100 millones de dólares a Amazon.com en noviembre de 1998. También fueron demandados por este caso Kleiner, Perkins, Caufleid, socio capitalista de Amazon y otro cliente de Kleiner, DrugStore.com, que en ese entonces tenía siete meses de vida. Hace poco, Amazon compró una participación minoritaria en DrugStore.com.

En la demanda se alegaba que Amazon.com y los otros involucrados habían contratado a empleados y asesores anteriores de Wal-Mart para obtener información de los detallistas.

En septiembre de 1997, Amazon contrató a Richard Dalzell, su gerente en jefe de información. Después, según la demanda de Wal-Mart, atrajo a otros empleados relacionados con sistemas de información para que trabajaran con la empresa de Seattle.

BUSQUE GENTE TALENTOSA

Amazon.com respondió que ninguno de los empleados de Wal-Mart tenía contratos de exclusividad; Amazon había dado instrucciones a sus empleados de no usar o revelar los secretos comerciales de Wal-Mart; y que las operaciones, software y hardware de ambas empresas son tan diferentes que no existe amenaza de que se pierdan secretos comerciales. La historia prosiguió con que este pequeño detalle fue descubierto por Bezos quien, después de conocer la demanda, ordenó libros acerca de Wal-Mart desde Amazon.com, por supuesto.

Bezos dijo, "no estamos interesados en los secretos comerciales de nadie. Pero sí nos interesa la gente talentosa". Con Dalzell y antiguos empleados de Wal-Mart con él, las utilidades de Amazon.com aumentaron en un periodo de nueve meses a 357 millones, de 82 millones de dólares en ese mismo periodo del año anterior. En verdad, la organización de Bezos pareciera ser el objetivo para piratería de gente por parte de detallistas (en inmuebles) como Wal-Mart u otros que tienen operaciones en la Web como barnesandnoble.com y Bol.com. o portales Web como America Online (AOL). ¿Si desea crear una organización basada en la Web, ¿qué puede ofrecer para reclutar y retener la e-experiencia que necesita?

AUMENTE EL NIVEL DE TALENTO DEL PERSONAL NUEVO

John Doerr de Kleiner, Perkins dijo a Stephen Segaller, autor de Nerds: A BriefHistory of the Internet, que Amazon tiene una persona sobresaliente en Bezos, como fundador y presidente ejecutivo, pero que se requiere un equipo administrativo muy sólido y que él, junto con Bezos, ha elegido a cada miembro del equipo con mucho cuidado. Bezos dice a su gente que son clave del éxito de la empresa. Un reportero-Chip Bayers-se refiere al estilo de contratación de Bezos como "una prueba socrática", en la cual los candidatos se someten a entrevistas no sólo con Bezos sino con otros integrantes del equipo.

¿QUIÉNES INTEGRAN EL EQUIPO GERENCIAL DE ALTO NIVEL DE BEZOS?

Richard Dalzell es jefe de información. El ex vicepresidente de sistemas de información para las tiendas Wal-Mart, fue un defensor clave en el caso de dicha empresa contra Amazon. George T. Aposporos es vicepresidente de desarrollo de negocios. Antes de unirse a la empresa, fue fundador y presidente de Digital Brands, una empresa de marketing interactivo y de consultoría estratégica, y como tal puso a Starbucks en la primera campaña que usó publicidad animada en American Online. A cargo del contenido editorial y diseño del sitio Web está el antiguo editor ejecutivo para tecnología de PC Magazine, Rick Ayre, vicepresidente y editor ejecutivo de Amazon.com.

John David Risher, vicepresidente senior de desarrollo de producto vino de Microsoft Investor, el sitio Web para inversiones personales de Microsoft Corporation. Otro antiguo gerente de Microsoft es Joel R. Spiegel, vicepresidente de ingeniería en Amazon.com. En Microsoft, Spiegel tuvo varios cargos: gerente de desarrollo de Windows 95 Multimedia, gerente de grupo de Windows Multimedia y gerente de producto para recuperación de información. Al igual que Dalzell, el gerente en jefe de logística de Amazon.com trabajó antes en Wal-Mart, de donde se retiró como vicepresidente de distribución.

CUANDO TENGA A LOS MEJORES, DÉLES RAZONES PARA OUEDARSE

Dado que necesita efectivo para su expansión, Bezos decidió dar tanto a sus gerentes como a sus empleados una parte de la acción para retenerlos. Todos, empleados del almacén, jefes de oficina y altos directivos, están incluidos en el programa de participación de utilidades de la empresa, aunque un término más adecuado para el programa sería "el compartir metas" porque su valor es la medida de lo que las personas creen en la promesa de Bezos de "construir una empresa valiosa y duradera".

Nada nuevo hay con respecto al reparto de utilidades. En vez de un valor por hora, obtenía una parte del pago por el trabajo final. Éstos fueron los primeros planes de reparto de utilidades, y también posiblemente de los planes de jubilación.

A principios del siglo XX, varias empresas estadounidenses proporcionaron programas de reparto de utilidades con base en el desempeño corporativo. Como cada uno de esos negocios puede ganar tanto como 700 mil dólares anuales, un gerente de Outback puede obtener tanto como 70 mil dólares al año.

Pero un ejemplo más cercano es la clase de solución que Bezos ha implementado para conservar intacto su equipo ejecutivo de alto nivel, la del propio Sam Walton. Cuando este último hizo que Wal-Mart se cotizara en la Bolsa de Valores en 1970, ofreció a los gerentes un plan de reparto de utilidades. Creía que los gerentes satisfechos tratarían mejor a los empleados de Wal-Mart, y que esto se reflejaría en buen servicio a cliente. Así que en 1971 expandió su programa de participación de utilidades para incluir a todos los empleados o "socios". El éxito de la empresa significó que un conductor de camión que empezó a trabajar para Walton y Wal-Mart en 1971 podía obtener por lo menos 700 mil dólares en reparto de utilidades. En Wal-Mart, estos beneficios a largo plazo fueron completados por incentivos a corto plazo, y así continúa siendo.

RECLUTAMIENTO EN LÍNEA PARA UNA EMPRESA EN LÍNEA

La prensa de negocios ha llamado "eclécticos-"una banda diversificada pero inteligente"-a los empleados que han sido atraídos por Amazon. Los empleados potenciales pueden acudir a las oficinas centrales en Seattle o mandar un correo, pero la mayor parte de las solicitudes son en línea, mediante el programa de reclutamiento del sitio. Si bien comparte con Amazon.com una cultura centrada en el cliente, The Container Store paga a sus empleados más del promedio de la industria para asegurar altos niveles de servicio personalizado y altos valores de permanencia de empleados. Amazon.com paga menos por la misma dedicación debido a su programa de acciones e, igual de importante, por su compañerismo fundamentado en creer en Amazon. En Finding and Keeping Great Employees, Bill Silberman, un ejecutivo de compensaciones y beneficios a largo plazo, se refiere a los "beneficios intangibles de la membresía". No significa que el dinero no sea importante, porque silo es, pero los incentivos monetarios sólo son una parte de las estrategias para retener empleados en la mayor parte de las empresas de clase mundial. Las organizaciones creativas vinculan a los empleados superiores con la organización mediante la cultura corporativa y el propósito.

PIDA A LOS EMPLEADOS QUE TRABAJEN FUERTE, CON INTELIGENCIA Y POR MUCHO TIEMPO

Estos intangibles han atraído a muchos de sus empleados a Amazon.com y los mantendrán allí, a pesar del trabajo duro y extenuante.

Al igual que los empleados de home Depot, donde se espera que "sangren color naranja", con referencia al color del delantal que usan, se espera que el equipo de Amazon.com trabaje fuerte, con inteligencia y por mucho tiempo para tener éxito. Para Bezos es tan importante que trabajen duro como que lo hagan con inteligencia. en realidad Vivimos para nuestros clientes.

MANTENGA LA ATENCIÓN DE LOS EMPLEADOS EN LO QUE VALE LA PENA

Se dice que Bezos se reúne cada tercer mes con todos los empleados de Seattle para enfocar su atención a valores como el servicio al cliente y el incremento de la productividad –y lejos del valor de su portafolio de acciones. El éxito se basa en una administración y toma de decisiones descentralizadas, innovación empresarial y toma de riesgos, así como altos niveles de compromiso y de entusiasmo de los empleados.

SEA PARTE DE LA COMUNIDAD

En Amazon.com, la permanencia-un sentido de comunidad-se debe en gran medida al estilo de administración de Bezos, como el programa de compensaciones que ha puesto en práctica. Bezos hace más que sólo hablar. "Les comunica a los empleados que la empresa los apoya divirtiéndolos en el trabajo.

En los primeros años del desarrollo de los recursos corporativos, Max Carey, presidente ejecutivo y fundador de una empresa de ventas y marketing con sede en Atlanta, necesitaba encontrar una manera de motivar a su empresa. Su manera de inspirar a su gente recuerda a la de Bezos. Si llegaba un cheque de un cliente, la sirena sonaba. Formó equipo.

Bezos construyó su equipo.

CAPITULO 3 ENFOQUESE

El 4 de abril de 1999, los miembros de la prensa de negocios recibieron un boletín de prensa por correo electrónico que anunciaba la compra hostil de Amazon.com por parte de un editor y librero de la Web.

Y se trata de uno de los varios desarrollos nuevos en Amazon.com. La reciente compra de Accept.com y Alexa Resouces Inc. la pondrá más adelante en tecnología Web. La compra de Exchange.com significa que tendrá mejor acceso a libros difíciles de encontrar. La última compra-35% de HomeGrocer.com-le dará otro vínculo en la Web a los visitantes del sitio.

Así, desde su lanzamiento, Amazon ha ido de ofrecer sencillamente libros a vender música y videos. Ha añadido varios servicios de comercio electrónico y ha hecho inversiones estratégicas en varios sitios Web, como en Pets.com, Drugstore.com y ahora HomeGrocer.com. Si, Amazon.com ha pasado de "la librería más grande del mundo" a un sitio de destino con "la selección más grande del mundo", con vínculos a numerosos otros sitios donde los visitantes pueden hacer comparaciones comprando, con vínculos a lugares donde pueden comprar productos médicos con prescripción, medicinas de venta en el mostrador, abarrotes y juguetes para el perro.

MANTENGA LA VISIÓN

En la superficie, parecería que la visión de Amazon ha cambiado. Al describir la decisión de establecer un cuarto centro de distribución, el jefe de logística de la empresa, Jimmy Wright, hizo hincapié en la estrategia de enfoque de Amazon: "Todo lo que hacemos esta diseñado para mejorar continuamente la experiencia del cliente". Si bien Bezos y su equipo ofrecen garantías respecto a la eventual rentabilidad de la empresa, el plan de negocios exige una fuerte inversión a largo plazo-diez años más.

ENFÓQUESE EN LOS FLUJOS DE VALOR CORPORATIVO

Los planes corporativos, cuando están bien hechos, funcionan como los llamados "flujos de valor estratégicos; esto es, las cualidades únicas que tiene la empresa para moverse más rápido o mejor que sus competidores. En Wal-Mart, el sistema de logística permite a la empresa llevar los bienes apropiados a las tiendas en el momento oportuno al menor costo. Para Amazon.com, se trata de logística-como el envío de pedidos rápido y seguro-e igual de importante, la proposición de un valor adicional para el cliente tan evidente al momento de visitar el sitio Web. Todas las decisiones estratégicas realizadas por la administración de Amazon.com parecerían estar orientadas a conservar estas dos fortalezas de la empresa.

Más allá de esto, las decisiones son un reflejo de la sensibilidad del equipo administrativo-en particular Jeff Bezos-a desarrollos en la Web, y a los intereses y necesidades del creciente número de personas que visitan la Web. Y la administración de Amazon.com ha tenido que tomar decisiones agresivas respecto a cómo responder a esas señales.

TENGA UNA META CLARA

Cuando una empresa puede proceder de muy diversas maneras, es útil que su dirección tenga una meta clara para la organización. Estas notas son parte de la meta de esa empresa de hacer la vida más segura y más satisfactoria. En Amazon.com existe un sentido de destino muy superior a la rentabilidad de la empresa. Los empleados no necesitan preguntar "¿por qué hacemos esto?", y no existe el problema común del desgaste porque en Amazon.com todos parecen estar cautivados por el sueño de Bezos.

DEFINA SUS PROPIAS OPORTUNIDADES

El sueño-de Bezos mantiene enfocada a la empresa. Aunque pareciera que Bezos se mueve de una clase de negocio en la Web a otro, y a otro más, lo cierto es que el fin continúa siendo el mismo, atraer a tantos visitantes a su sitio Web como sea posible a fin de venderles productos y servicios apropiados para adquirirse en la Web.

* Identificar los sitios con más tráfico y crear sociedades (mediante adquisiciones, sociedades o convenios) o emular dichos sitios.

Considere las clases de productos ahora disponibles en Amazon.com. Si eBay atrae considerable tráfico a su sitio, entonces las subastas también sirven para Amazon.com aunque ese movimiento significa añadir otro competidor importante y con experiencia en la Web.

Pero el crecimiento a largo plazo depende de la capacidad de la empresa para permanecer enfocada en el negocio en el que desea estar. Y, a pesar de todas las atractivas novedades en Amazon.com, ese negocio parece un e-detallista. Si observa el sitio, es evidente que la empresa sigue enfocada en ese aspecto que hace mejor y con el que está comprometida-que es vender productos en la Web. Walt Disney dice que su negocio es "hacer feliz a la gente". Wal-Mart ofrece "dar al tipo común la oportunidad de comprar lo mismo que compra la gente rica". Jeff Bezos ha usado el término "triage" (selección) para señalar que a veces debe tomar decisiones dificiles respecto a cómo dirigir la empresa para que crezca en forma continua y tenga rentabilidad fundamental. Existen cuatro directrices primarias para el crecimiento:

* Enfoque en el producto. La meta de la empresa con un enfoque en el producto es hacer el producto o la línea de productos que interesarán al mayor número de clientes posible. Los productores tienen este enfoque de negocios aunque el motivo de su éxito no siempre es el producto que fabrican.

* Enfoque en el cliente.

* Enfoque en la tecnología. Un mejor término quizá seria innovación porque los productos de esta categoría pueden vender tecnología o emplearla de manera innovadora.

* Enfoque en la distribución. La empresa puede producir los artículos que vende o no, pero es esencial para su crecimiento su capacidad de comercializar productos en un ávido canal único o en múltiples.

Al considerar esta lista de directrices de crecimiento o propósito estratégico en términos de Amazon.com, no sólo es evidente que su directriz de crecimiento o propósito estratégico es satisfacer las necesidades de los clientes, aunque también tiene la opción de expandir sus ofertas como lo hace su similar Nike. Ambos tienen como meta un cliente específico: en el caso de Nike, atletas masculinos y femeninos; en el de Amazon, personas de las clases media y alta a quienes gusta la alta tecnología. Pero ambos también venden un amplio rango de productos, que difieren mucho: Nike ofrece zapatos deportivos y equipaje, mientras que Amazon comercializa libros y comida para mascotas. Además, los dos tienen una meta parecida: tratar extremadamente bien al cliente.

ENFÓQUESE EN LA PROPUESTA DE VALOR

A través de este libro hemos hablado de la propuestas de valor para el cliente. El valor para el cliente se define por varios factores, como costo, calidad, velocidad de entrega, servicio durante la interacción con la empresa e innovación. Así como vimos las directrices de crecimiento para comprender las decisiones en Amazon.com, también debemos revisar sus propuestas de valor tradicionales.

* Costos. Los clientes desean pagar el menor dinero posible por un producto o servicio y obtener la misma calidad.

* Calidad. De hecho, cuando la calidad importa, la gente se pregunta si obtiene la calidad prometida en los anuncios de mercadotecnia si el precio no tiene el nivel para justificar la calidad prometida.

* Velocidad. Las empresas que proveen envío rápido están poniendo en práctica la propuesta de valor. Si hacer compras por catálogo significa esperar un mes, muchos preferirán comprar el artículo en una tienda al detalle o en otra empresa de ventas por catálogo que prometa entrega rápida.

* Servicio y devolución.

* Innovación. Por ello, Dell reinventa sus productos de continuo, e introduce características nuevas para atraer y conservar a los clientes. Pero las empresas ancladas con la innovación no sólo son las de alta tecnología. Y también lo hace Amazon.com.

De hecho, Amazon.com practica todas las cinco propuestas de valor. Amazon.com ofrece calidad de servicio con su software 1-ClickTM, así como la personalización de su servicio una vez que el visitante ha comprado en el sitio. Los centros de distribución a gran escala en todo Estados Unidos y en el mundo están diseñados para garantizar entregas más rápidas y seguras de los productos comprados en Amazon.

Pero Amazon practica la propuesta de valor basada en la Web para los visitantes-algo que Bezos alguna vez llamó "shoptainment". Lo cual explica los múltiples servicios, subastas tipo eBay, tarjetas de felicitación que puede mandar a sus amigos con o sin productos de Amazon.com.

Los primeros detallistas aprendieron el valor de los aparadores para atraer a los clientes. Vínculos con otras mercancías mediante anuncios de ventas respecto a la conveniencia de comprar en el sitio. Es como visitar un centro comercial en la Web, con vínculos a varias tiendas desde su tienda de diversiones favorita (donde puede comprar libros, videos y discos compactos). Es lo que Amazon.com se propone ser.

CAPITULO 4 CREE UNA MARCA PARA EL SITIO

Tener una marca es importante para las sopas, los aderezos para ensaladas y otros artículos de abarrotes; para las lavadoras y los lavaplatos en los artículos electrodomésticos; e incluso para los automóviles sedán usados y las camionetas de un lote de automóviles. Produce en la mente de los consumidores la idea de que no hay otro producto como ése. Una marca es una manera eficiente de vender; para un nombre de marca sólido el marketing no lo hace superfluo sino que le facilita las cosas. Una marca débil o mala hace que toda la publicidad, la promoción de ventas y hasta las relaciones públicas que usted hace sean inútiles.

La mayoría conocemos el valor que la marca tiene para la venta tradicional al por menor, pero pocos ven su valor para el comercio electrónico. Jeff Bezos lo ha reconocido desde el principio, y ha empleado la marca para hacer de Amazon.com uno de los sitios detallistas más atractivos en el ciberespacio. Como evidencia de que las compras en la Web están centradas en la marca, considere que hoy los consumidores compran autos en la Web sin verlos, probarlos o golpear sus neumáticos. En la Web, los productos pueden estar sujetos a una marca, o como en el caso de Amazon.com, los sitios pueden tener marca.

PROMOCIÓN DE CIBERBUZZ"

Bezos considera que la marca es incluso más importante para los detallistas electrónicos que para los detallistas tradicionales. Las recomendaciones de usuarios a usuario o "cyberbuzz" quizá permitieron que Amazon superara obstáculos como la inexistencia de relaciones de distribución previas y la inseguridad de los clientes al hacer compras en línea. El amplio catálogo en línea de libros, la facilidad con que se les puede encontrar, y el que ese libro con descuento se entregue en tres días ha hecho que a los clientes en línea les guste el sitio. Tampoco estuvo mal que Yahoo! incluyera a Amazon.com en su página "What's Cool" por casi un año.

NO OLVIDE EL MARKETING TRADICIONAL

Gracias al esfuerzo de marketing inicial apoyado por las recomendaciones personales durante su primer año en los negocios, Amazon.com pudo entregar 42 veces su inventario en 1997 en comparación con Barnes and Noble que lo hizo 2.1 veces. En el segundo trimestre de 1998, Amazon.com tuvo 1.5 millones de clientes. En 1999 se añadieron productos farmacéuticos a la mezcla de productos. Ahora también puede comprar abarrotes, cuando visite Amazon.

Que Amazon.com no esta lejos de convertirse en la tienda de libros o música más grande es una conclusión inevitable. Existen mercados muy grandes, y existe espacio para muchos triunfadores". Cuantos más productos pueda vender sin el costo de un inmueble-premisa económica de Amazon-más redituable sera. El tema de la rentabilidad de la empresa pende sobre Amazon.com, pero Bezos ha dicho a la prensa de negocios que le preocupa más posicionar la marca de su sitio Web.

PROMOVER LA FORMACIÓN DE MARCA COMO VALOR CORPORATIVO

En 1999, Amazon notificó a los inversionistas que esperaba aumentar de manera significativa sus gastos tanto en marketing como en ventas. Bezos desea incrementar su participación de mercado mientras el costo de hacerlo sea relativamente barato. Si Cates aumentara su participación de mercado ahora, su empresa sería competitiva hoy y en el futuro. Sólo tendría que proteger su participación de mercado.

El esfuerzo de las comunicaciones de marca y de marketing se construye en torno a cuatro elementos: un nombre que expresa su propósito estratégico, a codo y largo plazos; una experiencia de compra satisfactoria y conveniente que cultiva la lealtad del cliente; anuncios en medios meta cuidadosamente seleccionados; y vínculos en sitios comerciales de todo tamaño que atraen a compradores en la Web.

DÉ UN NOMBRE A LA EMPRESA QUE CONCUERDE CON LA IMAGEN DESEADA

Se cuenta que Bezos en un principio planeaba nombrar al sitio "Cadabra", como en "Abracadabra", pero a él, el maestro de la marca en Internet, le hubiera parecido más probable llamarlo "Abra..." La meta era encontrar un nombre con dicha letra que fuera corto y fácil de recordar, que captara la naturaleza del sitio y, lo más importante, que transmitiera la idea de tamaño "muy grande". Por ello, Amazon.com. A medida que la línea de productos ha crecido, el nombre sigue siendo significativo. Hoy en día Amazon.com ya no responde al nombre de "la librería grande del mundo" porque es "la selección más grande del mundo".

La regla para dar nombre a un producto, una tienda, o un sitio Web, parecería simple: elegir el nombre que capte la esencia del producto o inspire la imaginación, o su exclusividad. Algunos nombres de tiendas muy bien delimitados son FindersKeepers, tienda de coleccionables con sede en Florida; Fumiture Medic (Médicos para muebles), una empresa de restauración de muebles situada en Rhode Island; y Ebbets Field Flannels, distribuidores de vestimenta histórica de béisbol situados en Washington.

COMPRENDA QUÉ HAY DETRÁS DE UN NOMBRE DE MARCA

¿Qué sucede con los nombres de los sitios Web? Se aplican las mismas reglas. Considere por ejemplo el sitio Web www.igogolf. Cuando David Schofman presentó el nombre, lo relacionó con el nombre de su empresa International Golf Outlet, sin tomar en cuenta si sería fácil que los clientes prospectos lo encontraran en la Web. Así que le sorprendió cuando un cliente japonés le mandó un correo electrónico felicitándolo por la creatividad del nombre de su sitio. El fundador de Reel.com, Stuart Skorman, presentó un nombre de sitio que deja claro que su producto en línea son videos pero no sucede así con el tamaño de su inventario "85 000 videos de los cuales poco menos de la mitad se puede rentar por correo y referencias cruzadas con 32 categorías, lo cual la convierte en la tienda de video más grande en la Web. Otro sitio, www.hothothot.com, que vende salchichas picantes y con muchas especias, ha recibido mensajes por correo electrónico de visitantes contrariados que esperaban una experiencia diferente en el sitio.

DÉLE CRÉDITO Al NOMBRE DE LA MARCA

Los nombres de los sitios son esenciales, pero lo que representan para muchos es aún más importante, por encima y más allá de los productos que ofrecen. Bezos ha comparado la formación de marca como un cemento de secado rápido; nada más cuando las empresas son jóvenes pueden ser maleables, pero con el tiempo "las asocian más y más con una cosa en particular cada vez más concreta". El que su sitio sea conocido por su rica variedad de productos y alto nivel de servicio, dice, le ha permitido extender su línea de productos. Este aspecto de la cultura centrada en el cliente de Amazon se analizará en el próximo capítulo, pero la calidad del servicio es parte de la percepción de la marca. Puede hacerlo con un cliente a la vez, una tienda a la vez, un mercado a la vez Amazon.com se ha relacionado con sus clientes más allá de su catálogo de libros que equivaldrían, impresos, a siete directorios telefónicos o a su inventario de discos compactos de videos u otros productos. America Online llama comunidad a su tablero de avisos en computadora, y los visitantes a Amazon.com, de igual forma, tienen el mismo sentido de comunidad. Bezos ha afirmado que los clientes de Amazon desean variedad, buen servicio y precios bajos. Pero, la "propuesta de valor añadido" de Amazon es más que eso. Chuck Pettis, director de Floathe Johnson, una agencia de publicidad y relaciones públicas, sugiere que los clientes de la empresa moldean el proceso mental y emocional que los clientes siguen cuando compran productos. La escalera comprende peldaños llamados "valor emocional", "valor de lo que hace", "beneficio" y "característica o atributo".

NO OLVIDE LA PUBLICIDAD TRADICIONAL

Se cree que la mayoría de los clientes vienen al sitio por recomendación oral. Los compradores de Amazon.com son un tanto más ricos y más inclinados a la tecnología que los compradores promedio.

POR SUPUESTO, ANÚNCIESE EN LA WEB

Además de los anuncios impresos, existen banners de publicidad en los sitios de alto tráfico de la Web. Y entonces existen las "cartas de Jeff Bezos", miles y miles de mensajes que refuerzan la calidad de servicio disponible en Amazon.com con el propósito de avisarle que otro sitio Web se ha asociado al "programa de socios" de Amazon.com, una red de más de 60000 sitios Web desde los cuales puede ordenar libros de Amazon así como más de 100 000 sitios Web desde donde puede ordenar discos compactos de Amazon.

CRUCE DE MARCAS

La información acerca del programa de afiliación está en el sitio Web de Amazon. Los sitios comerciales que se afilian pueden ganar 15% de las ventas de más de 400 000 títulos de libros y 5% o más en 1.1 millones de libros impresos adicionales, discos compactos, videos y otros productos.

Los miembros del programa de afiliados comprenden sitios de todos tamaños-no sólo de sitios más pequeños. Entre los grandes sitios de música están Spin, Vibes y Spinner.com así como el de Reba McEntire, The Doors.com y Mojo Records. También hay sitios de aficionados, promotores de conciertos, orquestas y lugares para sucesos, estaciones de radio y difusión de sitios "talk-shows" en el programa de socios de la música. En el programa de libros también hay motores de búsqueda como Yahoo!, AOL.com, Netscape, Excite! y AltaVista. El convenio dio a Amazon.com vínculos directos con cada resultado de búsqueda del motor Yahoo! y con la página de la categoría libros. Además de un enlace con cada página de Yahoo!, por supuesto, el trato con el motor de búsqueda significa una exposición promocional extensa a través de dicho motor.

CAPITULO 5 OBTENGA Y CONSERVE A SUS CLIENTES OFRECIENDOLES UN GRAN VALOR

Las recomendaciones de usuario a usuario atraen a los compradores prospecto a Amazon. Pero la lealtad del cliente la ha convertido en lo que es una supertienda en línea. De los ocho millones de clientes de la empresa, en más de 160 países, más de la mitad son compradores que repiten. Bezos ha hecho de Amazon.com una empresa centrada en los clientes, lo cual significa que la meta de todos sus integrantes es asegurar la satisfacción del cliente.

LA PRÁCTICA DE ESTAR CENTRADO EN EL CLIENTE

Para una organización detallista que cuida cada dólar a fin de fortalecer la marca y maximizar el marketing, con férrea competencia presente y más en el horizonte, centrarse en el cliente es esencial. Si el servicio al cliente es sólo para procesar órdenes, eso no significa un servicio excepcional; la satisfacción del cliente es el producto del servicio justo o más allá de las expectativas del cliente. Conservar a los clientes es una directriz de crecimiento neto. Una empresa consultora proyecta que retener a 5% de la base de clientes de la empresa puede aumentar la rentabilidad tanto como 125 por ciento.

Honda proporciona un excelente ejemplo de los beneficios estratégicos de conservar a los clientes. De una comparación de los gastos en publicidad de Honda, Toyota y Nissan también se ve el ahorro de dólares en publicidad por retener a los clientes: Honda sólo gasta 150 dólares por auto en publicidad, mientras que sus competidores japoneses Toyota y Nissan gastan 300 y 400 dólares, respectivamente.

SEPA CÓMO GANAR LA BUENA VOLUNTAD DE LOS CLIENTES

Amazon procesa órdenes y embarca libros, discos compactos y videos, y hace bien todo esto. Pero la satisfacción se logra al comprender-las expectativas del cliente y al satisfacerlas o superarlas. Bezos espera este nivel de servicio de sus empleados, porque su tienda en línea así lo exige. Mediante la satisfacción del cliente, el detallista electrónico puede hacer que quienes compran por primera vez se conviertan en clientes locales, en aliados y, con el tiempo, en gente que los recomienda.

COLME DE ALABANZAS A SUS CLIENTES

Amazon.com también "canta sus propias alabanzas", al dar retroalimentación positiva a los clientes en su sitio. Los clientes alaban el sitio de la empresa por la rapidez con que entregan los pedidos, la capacidad de conseguirles libros inaccesibles en otros lados-aun con los editores-, el seguimiento por correo electrónico que avisa a los clientes el estatus de sus pedidos, la prioridad en el envio por correo, y los procedimientos de compra bien diseñados y fáciles de usar. Crear tal cadena es más fácil que reinventar los procedimientos existentes, lo cual puede dar a Amazon.com una ventaja competitiva respecto a los competidores nuevos en la Web que deben replantear el servicio tradicional al cliente para igualar el manejo de pedidos de la empresa de Bezos. Debido en parte al pensamiento de la empresa de que los "clientes son primero", los empleados asalariados dejaron su trabajo normal para laborar en las pilas de libros. A los empleados contratados por hora se les pagó tiempo adicional. Moldear la conducta es tan importante para la imagen que tenga el cliente de la empresa, que Bezos y otros ejecutivos importantes de la empresa también estaban en el centro de distribución o encargándose de las llamadas de los clientes. Contábamos con su ayuda, y eso representó una diferencia sustancial para nuestros clientes".

Más de un millón de clientes nuevos compraron en Amazon.com. En un día, la empresa embarcó más de seis millones de dólares en productos. Amazon ya tiene centros de vanguardia en Washington y Delaware.

OBSESIONESE CON EL CLIENTE; NO DE QUE LA COMPETENCIA LO DISTRAIGA

Bezos dijo a Brandvveek algunos meses antes: "Las pueden distraerse de la alternativa de obsesionarse por los competidores frente a la de obsesionarse por el cliente. Deben descubrir qué desean los clientes y cómo dárselos". En su libro Made in América, escribió: "El secreto del negocio detallista exitoso es dara los clientes lo que desean". En Amazon.com, entre cosas, los clientes desean entregas conforme a lo prometido Las expectativas de otros de sus clientes son la comodidad (la que ofrece comprar en línea desde su sala), una amplia variedad de productos-Amazon ofrece 2.5 millones de títulos, incluyendo libros, discos compactos y videos-y una experiencia de compras placentera.

Amazon.com ha construido lealtad del cliente al crear una marca que es más que la suma de sus partes. Sí, el detallista electrónico vende libros, discos compactos, videos y ahora productos farmacéuticos y más, pero también apela a las emociones del cliente-al nivel de que "se sientan bien".

De igual modo se posicionó Amazon. En esta megatienda en línea, ¿qué implica una experiencia placentera de compra?

HAGA QUE LOS CLIENTES DESEEN REGRESAR

Con dos clics, usted indica al sistema de búsqueda y de recuperación de información si busca un libro, un disco compacto o un video. Usted puede explorar para buscar libros en 28 áreas de materias y música en cientos de estilos. Cada libro tiene su propia página, y cada página comprende una ilustración de la portada del libro y el precio, nombre del autor, editor y número de días para entrega. Justo debajo de estos datos está el rango de ventas del título en Amazon.

Cuando Bezos lanzó Amazon, en un principio tuvo que competir con librerías que ofrecían café y pastelillos, horarios prolongados de servicio al público y a veces conferencias de los autores. Ahora compite con tiendas tanto en línea como reales que ofrecen descuentos, sucesos especiales y ofertas, lo cual ha hecho el asunto de la satisfacción del cliente aun más importante para la joven empresa.

INCLUYA ELEMENTOS INTERACTIVOS EN LA WEB

Por mucho, a los visitantes de Amazon se les ha dado la oportunidad de que ayuden a terminar el capítulo de un libro del autor John Updike, o de ayudar a Suc Grafton a ponerle título a su próximo libro (N es para...). Todo esto hace Amazon para lograr lealtad.

LAS OCHO COSAS QUE UN CLIENTE DESEA

* Disponibilidad. Cuando los clientes de hoy quieren algo, lo quieren ahora. Si no está disponible de inmediato, pueden esperar pero no mucho. Son menos tolerantes con los retrasos; usted prometió entregar en una fecha determinada, esperan que cumpla. De otra manera, buscarán el articulo en otra parte.

* Selección. No sólo desean poder escoger de un catálogo o de un inventario existente, sino que desean información respecto a las alternativas para poder hacer la mejor seleccion.

* Entregue en tiempos líderes. Los clientes no sólo desean recibir sus productos con rapidez, sino que también estén empacados en forma adecuada para que lleguen sin problemas.

* Calidad. Este criterio ha cambiado con los años. Ya no hablamos simplemente de un producto. sino de la experiencia total de comprar. Lo que en la Web se basa en una serie de factores, desde facilidad de uso del sitio así como información adicional respecto al producto ordenado hasta un servicio personalizado.

* Confiabilidad. Los consumidores no quieren problemas con los bienes o servicios que adquieren. No obstante, si algo sale mal, desean asegurarse de que el detallista lo resolverá de inmediato. Su satisfacción no se basa sólo en la resolución de problemas; desean percibir que no tienen que exigir la solución para conseguirla. Si tienen que hacerlo, criticarán a la empresa como un todo.

* Servicio. Al igual que la calidad total, el servicio se basa en la experiencia de compra total. Los clientes de hoy desean toda la información que pueda proporcionarles antes de hacer la compra, ya sea mediante una persona de servicio o información impresa en el sitio Web respecto al producto a vender. Al igual que con la calidad, el servicio es un factor que puede diferenciar a una empresa de sus competidores, todo lo demás es igual.

* Amigable con el cliente. En los detallistas tradicionales, los clientes no desean encontrarse con vendedores hoscos. En la Web, desean encontrar diversión en los sitios donde hacen sus compras. Sin embargo, tanto en los detallistas en tiempo real como en línea los clientes también desean fácil devolución de productos sin tener que pasar un mal rato.

* Costos. Si bien todos estamos más conscientes del valor que en el pasado, la mayoría de los clientes de hoy pagarán más por un producto o servicio si reciben los siete puntos ya mencionados.

CAPITULO 6 DESARROLLE UNA LOGISTICA INMEJORABLE

La administración de la calidad total (TQM) es menos mencionada hoy-olvidada por la prensa de negocios por nuevos términos como "administración de equipos" y "facultamiento", y el más nuevo concepto de administración "administración del conocimiento"-pero TQM es un concepto relevante que se analiza en la red de distribución de Amazon.com. El éxito en los detallistas se puede definir por

siete conceptos:

* Producto correcto

* Ubicación correcta

* Tiempo correcto

* Empaque correcto

* Cantidad correcta

* Precio correcto

* Cliente correcto

El secreto del detallista es ofrecer los productos correctos en el lugar correcto en el momento correcto con el empaque correcto, en la cantidad apropiada con un precio razonable al cliente apropiado. Hacer esto es el objetivo actual de la operación de despacho de mercancías de Amazon.com. Dependiendo de la clase de problema, el resultado puede variar de un cliente indiferente hasta uno hostil.

IDENTIFIQUE PUNTOS DE CONTACTO

Jeff Bezos reconoce que su equipo tiene varios puntos de contacto con sus clientes (o "momentos de verdad", como el servicio especializado en operaciones clandestinas se referiría a ello [SAS, Special Air Service] que son fundamentales para la calidad en el servicio. Él ha trabajado para garantizar que los clientes se retiren satisfechos con el servicio.

Los puntos de contacto son:

1. la visita a la cibertienda;

2. el punto donde colocaron el pedido;

3. el mensaje de correo electrónico que obtuvieron cuando su pedido ha sido recibido y lo están procesando, con una fecha de vencimiento proyectada; y

4. la entrega final del pedido. Amazon.com ha creado estructuras, en verdad, para garantizar que los clientes estén realmente satisfechos con los pedidos recibidos. Esto no sólo reduce las devoluciones, también aumenta la retención de los clientes y su lealtad, lo que, como Bezos ha observado en entrevista con la prensa, trabaja para la empresa por el poder de la recomendación personal en la Web.

GARANTICE QUE LA ENTREGA SEA SEGURA Y RÁPIDA

Desde el punto de vista de Bezos, el servicio memorable tema cuando el producto se entrega de manera segura. Si bien a entrega del producto con seguridad es un vínculo eficaz y entre el sistema que toma la orden en el sitio y el sistema de inventarios del proveedor-y por tanto, contribuye al nivel del servicio que el cliente recibe-la operación de las bodegas de Amazon.com garantiza no sólo la velocidad de la entrega sino que los productos se encuentren bien empacados y en buenas condiciones.

OBSERVE EL MARCO GENERAL

La Federación Nacional de Detallistas en Estados Unidos sugiere que el éxito de la operación al detalle depende de numerosos factores, que incluyen:

1. facilidades para estacionarse

2. características de la población del lugar

3. atractivo del aparador y del diseño de la tienda

4. proximidad a un lugar de interés público actual

5. volumen de tránsito

6. seguridad y garantía del área

7. amplia línea de productos

8. cortesía y conocimientos de los empleados

9. suficiente espacio para almacenamiento

10. inventario y rápida disponibilidad de bienes en procedimiento final.

Es interesante que si bien esta lista de 10 aspectos fue desarrollada para los negocios al detalle tradicionales, también son aplicables a Amazon.com. Y aunque Amazon.com se ahorra gastos de empleados, proporciona tremendas cantidades de información a los visitantes acerca de los productos que ofrece, inclusive información de mercancía defectuosa mediante reseñas negativas.

Por último, cuando se trata de aspectos de almacenamiento, inventario y disponibilidad de bienes, vemos que la red de distribución de suministros única de Amazon.com ha posibilitado invertir su dinero en el mejoramiento de la marca, avances tecnológicos y storetainment (contenido editorial interesante y perspicaz).

La empresa de Bezos depende de distribuidores mayoristas como Ingram, Baker & Taylor y de editores independientes y de empresas de música y video para los inventarios de lo que vende, así ahorra un costo mayor por distribución. Como sugirió un artículo en la revista Wired, las instalaciones de estos proveedores sirven como bodegas para Amazon.com. Los títulos de los productos forman un catálogo digitalizado, que con el contenido editorial de Amazon.com, proporciona más y en ocasiones mucha más información que los catálogos enviados a las casas por correo por empresas como Lillian Vernon, Harriet Carter y Hanover Direct. En su sitio, Amazon.com ha creado compras en un lugar para un amplio rango de productos que entretienen, inspiran o educan, como Toronto Dominion que ha hecho de su sitio Web un centro de compras financieras con información acerca de planes de ahorro y otros productos y servicios. Pero el sitio de esta empresa ofrece aproximadamente 300 páginas de contenido, mientras que Amazon.com calcula que su contenido es el equivalente de 15 directorios telefónicos de las ciudades más grandes del mundo.

En la actualidad, Ingram proporciona más de 50% de los títulos de Amazon.com, y Bames and Noble-su competidor más importante-, amenazó con adquirirla en 1999. Barnes and Noble e Ingram prometieron que esta compra no interferiría con la relación entre la distribuidora y la empresa de Bezos, pero es comprensible que él esté buscando otras frentes de libros.

Mientras tanto, como negocio digital, dependiente de otros para entregar libros cuando los clientes lo solicitan, Amazon.com no necesita de bienes raíces. Como parte integral del esfuerzo de la empresa por mejorar la experiencia de compra de los clientes, estas instalaciones de vanguardia mantienen control de calidad en el empaque y despacho de los productos. Con el sistema de datos de la empresa, no sólo pueden empacarse pedidos de múltiples editores al mismo tiempo sino que los libros pueden ser empacados con pedidos de discos compactos o videos. En el proceso, los empleados (llamados socios en la empresa) pueden verificar si hay productos defectuosos, por ejemplo, empaques rotos de discos compactos.

Por ejemplo en Delaware, donde la novel empresa estableció su segunde bodega, no se cobra impuestos a las ventas. Nevada también está libre de impuestos, y Fernley localizada cerca de Reno, Nevada, bastante cerca de la gran población de California pero fuera de los límites del estado donde se pagan impuestos.

La red que ha creado logra lo siguiente:

* Refleja que comprende las necesidades que tienen sus clientes de entrega de productos.

* Proporciona una entrega en 2 días en la mayor parte de las órdenes mediante las bodegas de Amazon.

* Almea aprovisionamiento y entrega con otras funciones, como marketing, ventas y servicio a clientes.

Es indudable que el plan de negocios de Jeff Bezos para su empresa se fundamenta en que no necesitaría inventarios de títulos para venderlos y, en consecuencia, puede ahorrarse el dinero que los detallistas tradicionales gastan en tiendas en inmuebles para incrementar sus flujos de utilidades. Las plataformas de embarque no estaban estandarizadas y, como consecuencia, la empresa perdía dinero por los bienes dañados. Esta empresa puede reducir los costos de entrega si puede arreglar que se embarquen los productos directamente de los mayoristas y de los proveedores independientes.

Entre los detallistas en línea que están probando este futuro más que como un sueño tecnológico, Amazon.com les ofrece "la selección más grande del mundo" de artículos para diversión, inspirar y educar, y todos están disponibles para comprar en línea.

CAPITULO 7 PERMANEZCA DELGADO

Las anécdotas de las revistas de negocios acerca del lanzamiento de Amazon.com hablan de su fundador y director ejecutivo cuyo escritorio está hecho de una pueda con cuatro patas viejas y los escritorios de sus asociados estaban hechos de manera similar; cuya empresa basada en la tecnología tiene lo último en computadoras pero sus monitores están recargados en pilas de directorios telefónicos; y en cuyas oficinas hay tan pocas sillas que en las juntas se hacen de sillas tomándolas de quienes no las ocupan.

Aunque ha dicho que es la tienda del futuro, la organización que este director ejecutivo encabeza, opera en un edificio feo estilo década de 1960 en Seattle. Además, mientras el director ejecutivo de esta empresa incipiente habla de continuo a los reporteros de la importancia de la marca para su organización virtual, la oficina central de la empresa, localizada sobre y atrás de tintorerías, no tiene señalización de que ocupa este edificio. Desde entonces, la empresa ha cambiado sus oficinas centrales tres veces, y ahora su equipo de colaboradores está disperso en cuatro edificios en el centro de Seattle, además de su almacén noroeste, en un área industrial cerca de las instalaciones portuarias.

VEA LA FRUGALIDAD COMO UNA NECESIDAD ESTRATÉGICA

¿Cuál es la verdad? La frugalidad en la administración practicada por Amazon.com desde su lanzamiento parece una necesidad estratégica. Los salarios base del equipo de Amazon.com son un poco menores en promedio que los valores de la competencia-competitivos en los niveles más bajos y luego cada vez más atrás del mercado en los niveles más altos de la empresa. Por otra parte, el personal tiene acciones de la empresa que pueden hacerlo considerablemente más rico que sus contrapartes en otras empresas cuando Amazon.com tiene utilidades.

Aunque el número de empleados ha crecido a más de mil a la fecha, la cibertienda todavía tiene menos empleados que las organizaciones friera de línea e incluso que otros detallistas electrónicos con un volumen de negocios similar. Por tanto, los empleados trabajan días largos y duros.

TRABAJAR DURO, DIVERTIRSE, HACER HISTORIA

La administración de la empresa ofrece a los empleados la oportunidad de hacer historia ayudando a lograr que la cibertienda sea exitosa-la compañía se ve cambiando tanto la manera de comprar de la gente como lo que piensan acerca de comprar. El folleto de reclutamiento de Amazon.com advierte: "Exigimos a nuestros empleados, por eso buscamos gente que se exija a sí misma". "Tampoco lo es Amazon.com.

VIVE EL MENSAJE

Hasta hace poco, este enfoque de austeridad incluso se extendió a la vida personal de Bezos. En los primeros años después del lanzamiento del sitio, la plática relativa al estilo de vida de Bezos causaba diversión en los grupos de discusión y en los grupos de conversación en la Web.

PRACTIQUE LA FRUGALIDAD COMO UN VALOR

La frugalidad es un valor en Amazon.com. En Amazon.com, una operación austera es necesaria para permitir que la organización continúe invirtiendo, para incrementar el tráfico del sitio. Como Amazon.com no cuenta con vendedores que lo lleven a través de la cibertienda, tiene que valerse de la tecnología para estimular, y mejorar, esa experiencia. Así, la frugalidad es la base de una pirámide de valores. Por la frugalidad de la administración, habrá más dinero disponible a fin de lograr otros valores fundamentales para el éxito de la organización:

* Clientes satisfechos

* Tráfico al sitio siempre en aumento mediante alianzas estratégicas

* Extensiones del producto, y ofertas de servicios nuevos

* Mejora de marca para diferenciar a Amazon.com de detallistas en tiendas reales y competidores electrónicos.

Land's End es su propia marca. Amazon.com también es una marca creada con base en la calidad de su servicio.

DESTACAR LOS VALORES

La necesidad de conducir un negocio austero es un mensaje que Bezos y sus altos ejecutivos repiten a los empleados, junto con el mensaje respecto a la satisfacción del cliente y a la mejora de la marca y la innovación. Existen diversas maneras en que los ejecutivos dirigen sus organizaciones. Una es la repetición de los valores de la empresa. Bezos ha dicho a la prensa y a sus empleados que el tema correcto ahora no es la rentabilidad de Amazon.com sino su crecimiento. Se ha pedido al personal que no se fije en los precios del inventario, sino en las necesidades de los clientes porque la satisfacción de sus expectativas determinará el éxito final de Amazon.com y sus acciones. El enfoque está en el cliente. Esto es verdad en los negocios en tiempo real e igual de cierto en la Web. Jeff Bezos, como otros grandes líderes de negocios sabe que es importante:

* Ser firme cuando sea necesario. Lo cual parece hacer cuando se refiere a la fase de inversión en el crecimiento de Amazon.com. Si poco personal o condiciones de operaciones austeras son necesarios, sea valiente para lograrlo.

* Traduzca este valor en conductas específicas y comuníquelas a su equipo de ejecutivos. Los valores deben traducirse en conductas para permitir que los empleados comprendan mejor cómo sus acciones pueden afectar el éxito final de la empresa.

De otra manera, la rotación puede ser significativa. El informe de investigación de Web Feet Publishing acerca de Amazon.com compara el entusiasmo del personal de la empresas de Bezos al fervor evangélico de los cruzados.

EQUILIBRE LO BUENO CON LO MALO

El reto de trabajar en lo que puede ser una nueva manera de hacer negocios es parte de lo que mantiene a los empleados de Amazon.com. Pero existen otros valores además de la frugalidad, y en cualquier discusión de los valores hecha por Bezos también debe mencionarlos. Usted puede conducir una empresa con frugalidad pero es útil equilibraría con otros valores que hagan que las largas horas y el trabajo duro sean emocionalmente recompensantes. En los primeros capítulos ya hemos analizado la importancia dada a la innovación y al servicio al cliente y, sí, éstos parecen ser valiosos en Amazon.com. Pero las anécdotas en la prensa de miembros de la empresa entrevistados sugieren que tienen mucha autonomía en su trabajo. "Es un ambiente muy abierto y los empleados parecen estar deseosos de ayudarse unos a otros", insiste en decir un empleado de Amazon.com. La empresa parece ser colaboradora, basada en equipos con mínima jerarquía. Se conoce a Bezos como humanitario y accesible para su personal. Esto es lo que ha mantenido una operación austera fundamental para Amazon.com.

La frugalidad es un valor para Amazon.com, y Bezos:

* Pone en práctica los roles. No tiene una oficina impresionante, tampoco su equipo ejecutivo ni otros empleados. Se dice que Bezos se reúne de manera regular con su personal para recordarle los temas clave para el éxito de la empresa. La confianza y el trabajo de equipo son fundamentales. El mensaje es: "Trabajen duro, diviértanse, hagan historia".

CAPITULO 8 PRACTIQUE EL TECNOAPALANCAMIENTO

A mazon.com es una empresa detallista, pero también tecnológica. Y esto la hace líder en el comercio electrónico. Tecnología:

* Dirige las oportunidades, ayudando a las empresas a ganar ventajas a corto plazo y a posicionarse para el éxito a largo plazo.

* Posiciona a una empresa con una gran idea para que se mueva más allá de su mercado inicial o línea de producto a fin de que expanda su base de clientes.

En la Web, permite a las empresas hacer negocios que de otra manera no podría hacer, como es el caso de Amazon.com.

COMPRE SI PUEDE, DESARROLLE SI DEBE

Amazon.com ha lanzado su propio software, desarrollado por Bezos y sus primeros empleados en una cochera. Al enlazarse la red del sitio Web-mediante una configuración 10Base-T basada en Unix, con servidores alfa de Digital Equipment-con los mayoristas de libros surgió EDI. Cuando se hacían los pedidos, Amazon.com usaba EDI para ponerse en contacto con los distribuidores de libros y verificar la disponibilidad del título. Bezos afirma que era el medio más seguro y más rápido para manejar inventarios muy grandes.

SOSTENGA EL LIDERAZGO DE SU EMPRESA

Desde entonces, los desarrollos incluyen propiedad de tecnología, pedidos con 1-ClickTM para actualizar los procesos de órdenes, un centro vanguardista de sugerencias, numerosos exploradores de temas de libros, música o compradores de video, y más, mucho más para aumentar los beneficios de comprar en línea y fortalecer la posición de la empresa en el comercio electrónico.

Hay cinco centros distribuidores. En agosto de 1998, Amazon.com compró dos empresas: Junglee Corp., que ha desarrollado las tecnologías para comparar cuando compra; y PlanetAll, un sitio de Internet que ayuda a la gente a estar en contacto con sus amistades. PlanetAll puede convertirse en un servicio de notificación a fin de que los clientes compren productos de Amazon para amigos y familiares. Lo cual entusiasma a Bezos, "PlanetAll es el uso más innovador de Internet que haya visto", dijo. Creo que PlanetAll demostrará ser una de las aplicaciones más importantes en línea."

ADQUIERA TECNOLOGÍA

Si Bezos está emocionado con PlanetAll, los gerentes de finanzas están aun más entusiasmados con las implicaciones de Junglee en manos de Bezos. A pesar de sus protestas respecto a que no le interesa que el sitio se convierta en un portal –en las ruedas de prensa sostiene que es un destino final-los gerentes financieros hablan de la probabilidad de que Amazon.com se convierta en un portal de compras en Internet o un sitio que los consumidores pueden usar para comprar productos que Amazon no vende en forma directa. La tecnología de Junglee Corp. Amazon.com, ha dicho Bezos a la prensa, es un camino al sitio (go-Lo site), otro término que usa para sitio de destino, y su estrategia de marca está diseñada para garantizar que todos en la Web que tecleen las palabras "Amazon.com" lleguen de inmediato a su tienda.

ELEVA LOS ESTÁNDARES DE LA TECNOLOGÍA

Aunque Bezos aparentemente está en desacuerdo con los gerentes financieros acerca de este tema, reconoce que su negocio es primero una empresa de tecnología y en segundo lugar, detallista. Desde el inicio, Bezos ha usado el poder de la tecnología, primero para competir con éxito contra los detallistas en tiendas en inmuebles y ahora, para superar el desempeño de muchos de esos detallistas que han optado, por expandirse en línea para competir en los terrenos de Bezos. Cuando Bezos lanzó Amazon, era la vanguardia, y en su opinión, sólo era una décima parte de lo bueno que hoy es.

Antes de fundar Amazon.com, Bezos fundó una empresa que construyó intranets para los negocios con la meta de entregar noticias personalizadas a los accionistas. La empresa cerró al agotarse el financiamiento debido al gran recode de 1990.

COMPENSE LAS DEFICIENCIAS DE LOS SISTEMAS

Aunque ve tremendo potencial en la Web, la tecnología subyacente todavía está en su infancia. Por tanto, los vendedores en línea tienen que ofrecer "una propuesta de valor extraordinaria" para compensarlo. Lo cual es evidente que Amazon está haciendo. Un detallista en línea exitoso debe añadir suficiente valor para motivar a los compradores potenciales a intentar nuevas maneras de comprar. "Los hábitos de compra son difíciles de cambiar", dice.

OFREZCA GARANTÍAS AL DESCONFIADO

Por uno, todavía hay consumidores desconfiados de comprar en Internet si se requiere que proporcionen su número de tarjeta. En Amazon.com, esa preocupación se ha desvanecido, debido a las muchas garantías y alternativas que ofrece. Cuando Amazon fue lanzada, la mitad de sus clientes solicitó la devolución de sus tarjetas de crédito; hoy esa cifra es inferior a 5%. Esto se debe, en parte, a otro avance tecnológico en Amazon.

EVITE QUE PAREZCA QUE IMITA

Los nuevos detallistas en línea imitan la apariencia y las ofertas de Amazon.com. Por tanto, los visitantes de Amazon.com son mucho más numerosos que los de sus principales competidores. Por lo general, cuando la brecha se estrecha entre Bezos y sus principales competidores, Bezos contrataca ya sea escalando su tecnología o las ofertas. Es muy probable que la decisión de comprar una participación minoritaria en Drugstore.com en línea la propiciaran en parte las estadísticas que mostraban que los visitantes a barnesandnoble.com se duplicaron de septiembre a noviembre de 1998, mientras que Amazon.com únicamente experimentó 40% de incremento. La reñida competencia de Barnes and Noble y de Border también puede explicar la razón por la cual Amazon.com tiene subastas en su sitio.

Como ya hemos visto, el principal enemigo de Amazon, Barnes and Noble, amenazó comprar Ingram Book Group –el mayorista de libros más grande de Estados Unidos para los detallistas de libros, incluido Amazon que a su vez vendió 50% de sus operaciones en la Web al editor Bertelsmann AG, por lo que ganó una poderosa ventaja competitiva. Además, nueve detallistas importantes de la Web, entre ellos eToys y CDnow, se unieron en un centro comercial en línea (Shopper Connection) para competir mejor contra Amazon. Y por último, Wal-Mart, el detallista más grande del vecino país del norte, lanzó su propio sitio en la Web (www.wal-mart.com).

En respuesta a la amenaza de Barnes and Noble de adquirir Ingram Book Group, Amazon.com garantizó a los inversionistas que continuaría diversificando su base de proveedores. Y añadió un vínculo con Drugstore.com en su sitio, dando a los compradores en línea otra razón para visitarlo en respuesta al cierre de la brecha entre Amazon.com y barnesandnoble.com, el reciente lanzamiento de Wal-Mart en línea y la alianza de los nueve. Ciertamente cada movimiento en el juego es siempre para hacer el uso de Amazon.com más fácil que cualquiera de los competidores, a través de la tecnología. Esto se arreglará con el tiempo, cuando la tecnología muestre ser mejor."

COMPRENDER EL COMERCIO ELECTRÓNICO

El tiempo para ese desarrollo puede ser una semana en Internet, según Robert Baldock de Andersen Consulting. Un año pueden ser 35 días del calendario, una reflexión respecto a la innovación en línea. Los consumidores recurrirán cada vez más a las compras electrónicas debido a:

1. insatisfacción creciente con las compras tradicionales en tiendas por su mal servicio, falta de conocimiento del producto y variedad

2. decremento del miedo a las computadoras

3. el creciente número de detallistas electrónicos.

Bezos ofrece grandes descuentos en el precio de sus productos, pero no considera que éstos atraigan a sus clientes al sitio, y tal vez tenga razón.

INTEGRE LA TECNOLOGÍA A TODAS LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA

Aunque gran parte de la discusión acerca de la tecnología se enfoca en el sitio Web, igual de vanguardistas son los almacenes situados en Estados Unidos operados por Amazon.com desde los cuales se embarcan directamente a los consumidores las compras hechas a los mayoristas y a los productores independientes.

Son parte de una estrategia tecnológica total diseñada para servir mejor a los clientes. Los productores siempre han empleado la tecnología para cimentar las relaciones con sus clientes. De igual manera, existen oportunidades para organizaciones de servicios, ya sea en la variedad de sus productos, ofertas de servicios, facilidad para ordenar o rapidez de entrega del servicio. La estrategia tecnológica de Amazon.com está diseñada para mejorar las relaciones con los clientes tanto de cara al público como tras bambalinas. Un ejemplo en línea: cuando Netscape lanzó su explorador para Internet en octubre de 1994, fue de nada a 90% del mercado en dos años. Esto le sucedió a Amazon en línea. Esto es especialmente cierto para los detallistas incipientes que no pueden gastar efectivo en tecnología por la tecnología misma. En el caso de Amazon, la tecnología se ha empleado para facilitar los pedidos, dar seguridad al cliente que usa tarjetas de crédito y acelerar las entregas.

Bezos lo hizo al utilizar los grupos con enfoque en el mercado para comprender mejor las cosas adicionales que los clientes aprecian, como personalizaciones en línea, confirmaciones por correo electrónico y envío gratuito para los clientes frecuentes.

* Invierta consistentemente para mejorar las capacidades tecnológicas. Bezos compró PlanetAll y Junglee, y expandió las herramientas de navegación en el sitio detallista.

* Busque muchos mercados nuevos que valoren sus capacidades. Después de establecerse como la librería más grande en la Web, Amazon.com ha extendido su línea de productos a música y videos. A comienzos de 1999, la empresa añadió productos farmacéuticos mediante un enlace con Drugstore.com.

* Explote por completo una oportunidad y supere a las potenciales empresas competidoras. Amazon.com mantiene el récord tanto en preferencias de los clientes como en utilizar luego esa información.

Sin embargo, el continuo mejoramiento no está limitado a la tecnología.

CAPITULO 9 INNOVACION Y ADAPTACION INTELIGENTE

¿Qué hace a una empresa innovadora? Es la que identifica las necesidades actuales de los clientes y predice las necesidades del futuro. Además, una empresa innovadora satisface las necesidades de hoy e identifica las mejores prácticas de otras organizaciones para adaptarlas a las propias necesidades. Como tener un enfoque estratégico es esencial para el éxito a largo plazo, cegarse a los cambios del mercado implica desviar el éxito de corto plazo y la rentabilidad a largo plazo. En Sears el director ejecutivo de administración cumple con esta función, es responsable de la cultura de aprendizaje continuo de Sears (piense en "mejoramiento continuo"), con base en retroalimentación del cliente.

CRECIMIENTO FRENTE A ESTANCAMIENTO

Dar seguimiento a la definición más reciente que el cliente tiene de lo que es "satisfacción" es la directriz de crecimiento para las empresas emprendedoras con éxito. Se reinventan para enfrentar los cambios del ambiente -incluso replantean su misión como empresa en los mercados volátiles, corno lo ha hecho Amazon.com en la rápidamente cambiante Internet-, si bien las empresas estancadas parecen hacer caso omiso de ambas clases de cambios. En consecuencia, su empresa realiza un crecimiento significativo. Jeff Bezos dirige una organización innovadora y él mismo es un innovador exitoso. Asimismo reconoce que lanzar la empresa, aun cuando la tecnología esté muy avanzada como en Amazon.com, no es suficiente.

Amazom.com puede estar en línea, pero es un detallista y en consecuencia es imperativo que les dé valor a sus clientes. En detallistas, a menudo es asunto de ubicación, y la fortuna de Amazon.com en la Web ha ocasionado que los detallistas tradicionales se apresuren para unirse a ellos. Amazom.com les ha quitado ventas al ser "el inventario más grande de libros en el planeta", que ofrece una experiencia de compras única y crea ofertas con valor agregado como resúmenes de libros, entrevistas y extractos de los libros más vendidos próximos a lanzarse. Wal-Mart programó computadoras para dar seguimiento a las órdenes de los clientes y construyó una red de centros de distribución de manera que pudo reabastecer 85% de su vasta línea de productos en sus tiendas en dos días, comparado con 65% de mercancía en cinco días o más de los otros detallistas con líneas de productos más pequeñas. Bezos ha usado Internet para ofrecer una rica selección de productos (sólo en libros, su inventario representa 15 veces el tamaño de cualquier librería) y ofreció un servicio personalizado a millones de clientes.

MEDIDAS DEL VALOR DEL PRODUCTO

Los cambios que Bezos ha hecho en el comercio al detalle también han ocasionado cambios para los fabricantes de los productos que vende -en particular la industria editorial, en la que los datos de ventas que hoy mantiene y reporta el sitio de Amazon.com permite a los publicistas tomar decisiones sólidas sobre que publicar y cuantas copias producir.

En febrero de 1998, Amazon.com lanzó su Programa de ventajas para editores pequeños. Estos editores habían tenido problemas para llegar a los canales de distribución tradicionales. Como los editores quizá carezcan de fondos para promover sus libros en el sitio, Amazon.com ofrecería la digitalización gratuita de las cubiertas de los libros de los editores independientes y ayudaría a los miembros del programa a añadir información como descripciones, extractos, tablas de contenido y comentarios del autor y del editor.

¿Por qué hizo Amazon.com esto? No sólo sustenta el programa de marca inicial de Amazon.com como "la librería más grande del mundo" -lo que se ha convertido en un sitio en línea "con la variedad más grande del mundo"-, sino que también da a los clientes otra razón para comprar libros mediante Amazon.

El programa fue creado para tener una disponibilidad más rápida de libros de editores independientes y más listas de productos para el sitio.

UBICACIÓN, UBICACIÓN, UBICACIÓN

Otra de las innovaciones de Bezos es su red de ventas sindicada. Existen más de 60 000 sitios comerciales que ayudan a vender libros, y otros 100 000 sitios de artistas, sitios de fanáticos y sitios de marca para ayudar a vender música y videos mediante Amazon.com. Amazon.com ha hecho aún más conveniente ordenar libros, al enlazarse con otros sitios desde los cuales los consumidores pueden comprar de Amazon. Además, si el lugar tiene ventaja competitiva entre los detallistas, entonces Amazom.com ciertamente participa de esa ventaja, con su red de ventas sindicada de 160 000 sitios más, desde los cuales los consumidores pueden comprar productos de la cibertienda. Mediante esta red, Bezos tiene un programa de productos cruzados, que permite a aquellos que visiten los sitios de estos socios comprar varios títulos entre múltiples líneas de productos de una sola fuente.

COMODIDAD DEL CLIENTE

Además de los sitios de destino, casi todos los motores de búsqueda de la Web son miembros del Programa de socios. Así Bezos ha incrementado los productos que ofrece a sus clientes meta. Primero fueron libros, luego discos compactos, y poco después videos. Entonces durante la fiestas de temporada en 1998, Amazon.com añadió vínculos a sus tiendas tanto de juguetes como de computadoras, y ofreció la capacidad tanto de hacer comparaciones como de enlazarse con diversas tiendas. Amazon.com la considera como su oferta de "la variedad más grande del mundo". un librero alemán en línea. Bezos dice de esas compras: "Visiones que cambian con el tiempo.

En su compra de las tres empresas europeas, Bezos demostró su astucia sobre el mercado global que esperaba Amazon.com. Estableció sitios Web en Alemania y el Reino Unido (Amazon.de y Amazon.co.uk, respectivamente) y, por tanto, pudo reducir el costo de los títulos estadounidenses y su tiempo de envío, Amazon.de está ubicada al lado de su centro de distribución en Regensburg, con oficinas editoriales y de marketing en Munich. Amazon.co.uk está ubicado al lado de un centro distribuidor en Slough, Inglaterra; tiene un catálogo de 12 millones de títulos del Reino Unido en prensa, rápido acceso a 200 mil títulos estadounidenses y rápida entrega. Ambos sitios Web comprenden muchas de las características del cliente desarrolladas por Amazon.com: recomendaciones personalizadas, la capacidad de buscar y localizar libros de diversas maneras, cientos de listas de exploradores compiladas por categorías específicas, resúmenes realizados por especialistas y órdenes mediante 1-ClickTM.

Parece que Bezos de continuo mejora los sistemas, el contenido editorial y las ofertas de productos de Amazon.com -y con razón. La velocidad con la cual las empresas nuevas entran en línea y pueden hacer mejoras a sus ofertas -tanto los productos como la presentación- demanda que las empresas se reinventen de continuo. Si bien Amazon.com tiene varios competidores en la Web, incluyendo a Wal-Mart en línea, la atención de los inversionistas está enfocada ahora en su principal competidor en libros barnesandnoble.com. Además, la atención de Bezos parece estar en bamesandnoble.com. Como esta cadena de libros en línea y en tiempo real se mueve de manera agresiva para recuperar la participación de mercado perdida por Amazon.com, Bezos ha tenido que responder. Bezos ha mencionado esa paranoia pero él ve un problema en la obsesión con los competidores. Más bien, la obsesión debe ser adivinar las necesidades futuras de los clientes y traducir esa información a innovaciones que den a la empresa la vanguardia.

SITIO PARA NIÑOS

Una innovación que casi coincide con la entrada de barnesandnoble.com en la Web, fue una sección especial de Amazon.com dedicada a los libros para niños. La mayor parte de las grandes librerías tienen una sección especial dedicada a esos libros, y Amazon.com no es diferente. En 1998 Amazon.com descubrió Kids, una tienda para niños dentro del sitio Web que ofrece un catálogo de más de 100 000 libros para niños, adolescentes y padres. Pero Bezos sabe más que sólo ofrecer títulos dedicados a los niños.

Otra manera como Bezos ha respondido a la presencia de bamesandnoble.com en la Web es expandiendo su red de distribución al añadir centros distribuidores; primero Amazon.com expandió la capacidad de su centro en Pensilvania a casi seis veces más de su nivel anterior y la bodega de Seattle en 70 por ciento. Además para facilitar los pedidos y los descuentos, otra capacidad de Amazon.com es la distribución -y esa es la que Amazon.com intenta sostener sobre sus competidores. La mayor parte de los libros la piden editores y distribuidores, pero Amazon.com con claridad desea incrementar su espacio de almacenaje para mejorar el flujo de productos de los títulos más solicitados. Los clientes desean saber datos de que la empresa puede cobrar con facilidad su orden mediante la tecnología. "Todo lo que hacemos en Amazon.com está diseñado para mejorar de manera continua la experiencia de comprar", dice Bezos, "y reducir el tiempo de entrega lo logra."

Embarcar a tiempo es un aspecto fundamental en el negocio de los catálogos, que es lo que Amazon.com en verdad hace, aunque el catálogo esté en Internet. A finales de 1998, Amazon tuvo dos centros. Cuando satisface a sus clientes en ese aspecto, la necesidad cambia.

CAPITULO 10 CREZCA CON LO MEJOR

En verdad existen sólo tres maneras como Amazon.com mostrará utilidades:

1. Encontrando clientes nuevos.

2. Incrementando el número de compras por cliente.

Esto significa crecimiento.

Las estrategias de crecimiento que las empresas utilizan en la actualidad han cambiado: y el propio plan de expansión de Amazon.com es evidencia de esto.

Las empresas pueden. ya sea adquirir otra empresa (mediante fusión o adquisición) o pueden construirse a partir de ellas mismas. Hoy, las empresas con la mentalidad enfocada al crecimiento y que están convencidas de ello no sólo están comprando negocios, también asociándose o celebrando alianzas para aumentar sus oportunidades de productos nuevos, ofertas de servicios o mercados nuevos.

BUSQUE SOCIOS CON PERSPECTIVA NUEVA

Desde que Jeff Bezos lanzó Amazon.com ha empleado las adquisiciones y las relaciones estratégicas para aumentar las ventas, mejorar los servicios y atraer clientes nuevos. Dos adquisiciones han dado a Amazon.com presencia en Europa, otra ha proporcionado a la empresa la posibilidad de hacer comparaciones para comprar en la Web; otra más le ha dado el potencial de recordarles a los clientes sobre las ocasiones de dar regalos. Un socio en la cibertienda drugstore.com le ha dado otra línea de productos para vender; aun una más ayudará al sitio a buscar libros de negocios dificiles de conseguir. Se espera que dos futuras compras simplifiquen las transacciones del negocio al consumidor y registrar qué sitios visitan y pueden hacer sugerencias sobre otros sitios que pueden hallar interesantes.

La página del sitio está llena de cosas porque Amazon.com ha añadido un servicio de subastas en línea y tarjetas de felicitación gratis por correo electrónico de su propio inventario de libros, discos compactos y cintas de video. "Las tarjetas no serán la última innovación que Amazon traerá", dice David Risher, vicepresidente de desarrollo de producto.

Mediante su Programa de Socios, Amazon.com ha firmado acuerdos de compras sindicadas con más de 100 000 sitios independientes, incluyendo relaciones exclusivas por muchos años o asociaciones privilegiadas con cinco de los seis sitios más importantes en la Web: AOL.com, Yahoo!, Netscape, GeoCities, @Home Network y Alta Vista. Mediante este programa los sitios individuales eligen los libros que podrían interesar a sus propios visitantes, añaden sus propias reseñas y recomendaciones y permiten enlaces directos con el catálogo de Amazon.com.

Existen también asociaciones con editores de libros independientes bajo el Programa de Ventajas de Amazon.com. La primera vez que contemplé hacer este libro, intenté entrevistar a Jeff Bezos. No sólo es relevante que Bezos está acaparado con el crecimiento de Amazon.com, sino que también su equipo reconoce que ésta es su responsabilidad fundamental.

* Administrar para crecer. Las empresas más flexibles son aquellas que se administran para crecer de ambas maneras, usando los equipos con funciones cruzadas donde se necesita proseguir las oportunidades de crecimiento. En Amazon.com los equipos de empleados trabajan juntos en proyectos. Y el equipo que tiene la capacidad de impactar el crecimiento de Amazon.com no es el que trabaja en el propio sitio.

Aunque uno piensa de inmediato lo motivante que sería trabajar en el software o en la tecnología de la información empleada en Amazon.com, las operaciones también son importantes, si no es que más -sin duda son la parte más grande de la empresa. Todas ellas localizadas para minimizar el tiempo de entrega a los clientes del exterior. Se puede pensar que operaciones es como la cadena de abastecimiento de Amazon.com, como su sitio Web, como lo han dicho un empleado y su agencia de publicidad.

* Crecimiento mediante un sentido de comunidad. En Amazon.com, una buena relación se crea personalizando el servicio una vez que se conoce al usuario para hacer recomendaciones sobre títulos nuevos y autores predilectos, etcétera.

Crecer estando adelante de las expectativas del cliente. Nadie puede acusar a Jeff Bezos de que no trabaje para estar al pendiente de la siempre cambiante Web y de las expectativas presentes y futuras de los visitantes de Amazon.com.

TENGA PROPÓSITOS EN SUS COMPRAS

Cada sitio de los socios ha tenido un propósito al sumarse a la intención del sitio por ofrecer "la variedad más grande del mundo". Por ejemplo, el propio inventario de la cibertienda es de 4.5 millones de libros. La compra de Exchange.com, que opera los sitios Web Bibliofind y MusicFind, añadirá cuando menos otros nueve millones de títulos de libros. La adquisición de Accept.com, con sede en Redwood City, California, proporcionará a la empresa las soluciones para simplificar las transacciones del negocio al consumidor. La compra de Alexa Internet Inc., ubicada en San Francisco, permitirá a la tienda Web registrar los visitantes del sitio en su página y hacer sugerencias a quienes lo ven de otros sitios que pueden interesarles. También hace posible que Amazon.com recabe datos sobre el interés de sus visitantes frecuentes para ayudar a que crezca el negocio.

Tres años después de su lanzamiento, la empresa comenzó a crecer mediante adquisiciones. En 1998 compró Junglee Corporation, la cual ha desarrollado tecnologías para comprar haciendo comparaciones de productos, de esta manera permitió que Amazon.com ofreciera más que libros, música y videos para los visitantes del sitio. Ese mismo año Bezos y su empresa también compraron PlanetAll, un sitio de Internet en el cual los usuarios de la Web pueden tener sus propios calendarios personales y directorios Web y tiene el potencial de convertirse en un servicio para recordar a los clientes de Amazon.com la compra de regalos para amigos y parientes. Ha reconocido la necesidad de la presencia más allá de los límites de Estados Unidos y, en consecuencia, ha lanzado sitios Web en Alemania y Reino Unido, con la compra de sitios antes propiedad de ABC Bucherdienst en Alemania y Bookpages Ltd en el Reino Unido. Los visitantes a estos sitios tienen el acceso a los mismos servicios disponibles para los clientes de Amazon.com, que incluyen:

* encriptación para la transmisión de tarjetas de crédito en la Web

* personalización de servicios

* variedad de maneras de búsqueda y localización de títulos

* cientos de listas de motores compilados por categorías específicas de los libros más vendidos

* reseñas de especialistas y clientes

* pedidos mediante l-ClickTM.

El programa fue una expansión global por su relación existente con Yahoo! No fue sólo el acuerdo con Yahoo! mediante Amazon.com sino que significó que los botones de comercialización característicos estuvieran en Yahoo! Asia, Yahoo! Francia, Yahoo! Dinamarca, Yahoo! Noruega, Yahoo! Suecia, y Yahoo! Australia y Nueva Zelanda, dio a los usuarios de Yahoo! Alemania el acceso a una amplia variedad de libros en alemán desde Amazon.de y los usuarios de Yahoo! Reino Unido y de Irlanda tuvieron acceso al inventario de libros de Amazon.co.uk.

CELEBRE ALIANZAS CON UN PROPÓSITO

El Programa de socios de Amazon o acuerdo de ventas sindicadas ha significado banners y vínculos con casi la mayoría de los motores de búsqueda más visitados y enlaces con más de 100 000 sitios independientes, desde sitios de clubes de admiradores a sitios corporativos, a catálogos de tiendas en la Web. A su vez, las administraciones de estos sitios obtienen una parte de las ganancias de las ventas mediante enlaces. Para Amazon.com, estos vínculos a otros sitios significan más tráfico para la cibertienda. El Programa de ventajas de la empresa ha dado a los pequeños productores independientes de libros, música y cintas un acceso a un canal importante de ventas pero también han incrementado el inventando de Amazon.com.

Véase cómo estos factores se relacionan con Amazon.com:

1. Llevando a cabo el crecimiento de la organización que es claramente la meta total de Bezos. En cada uno de los capitales con que se ha vinculado es con el fin de expandir el número de ofertas en el sitio a las clases de ofertas y de servicios que harán que los clientes deseen regresar.

2. Aumentar la participación de mercado, lo que comprende un cambio en la lealtad del cliente de una empresa a otra. En el caso de Amazon.com, los clientes provienen de dos fuentes: tiempo real y otros sitios Web que comercializan los mismos productos que ésta. Las sociedades estratégicas, sea cual fuere su naturaleza, están diseñadas para dar a los clientes razones para el cambio. Así la compra que hizo la empresa de Bezos de Exchange.com, los acuerdos del Programa de socios con Broadcast.com -de los cuales Amazon.com venderá cintas de audio y video- y el trato de Amazon.com con Hoover Online que exige que Amazon reciba espacios promocionales en la página de Hoover así como 13 500 en las cápsulas de esta compañía, en el IPO Hoover Central y en la tienda en Online Hoover, todos pueden incrementar las oportunidades reales para Amazon.

3. Ganar la entrada a mercados nuevos o acceso a nuevos canales de distribución. La compra de las instalaciones en Alemania y el Reino Unido han aumentado el acceso de Amazon a los mercados en estos dos países. Su compra de los almacenes ha significado entrega de pedidos más segura y rápida, Y su parte de propiedad en drugstore.com le representa no sólo un mercado nuevo sino también una nueva línea de producto para el mercado de la tienda Web.

4. Obtener productos nuevos. Desde su lanzamiento en 1995, Amazon.com ha incrementado su oferta de productos: desde libros hasta discos compactos a videos a hardware y software de computación y ahora productos farmacéuticos. Puede vender algún artículo coleccionable u otros, así como comprar algo que no sabía que deseaba hasta que vio la subasta en Amazon.com.

5. Estar a la par del cambio. Amazon.com de continuo ha reinventado la tecnología que usa pare dirigir su sitio Web y enviar con rapidez y seguridad los productos a los clientes, El intervalo en el que la Web existe demanda un cambio actual, y Amazon.com ha mostrado ser uno de los negocios en la Web que marca la vanguardia en los desarrollos tecnológicos.

6. Perseguir las innovaciones y los descubrimientos de productos o tecnologías. La compra de Junglee, PlanetAll, Accept.com y Alexa Resources Inc., ha ayudado a la empresa a estar a la delantera de la curva tecnológica. La tecnología que posee le permite registrar los intereses de clientes y clientes potenciales. Entonces la gerencia ha respondido añadiendo nuevas ofertas de productos y servicios con base en los datos acumulados. También supervisa los sitios de la competencia para determinar similitudes en la demografia de los clientes en tránsito, y luego ve maneras de también atraer tráfico a su sitio. Esta decisión, por ejemplo, ofrecer a los visitantes al sitio la posibilidad de enviar tarjetas gratis a los amigos por vía Web parece tener su base en la observación del movimiento siempre frecuente a Blue Mountain Arts. Un articulo en el New York Times sugiere que Bezos ha tratado de comprar Blue Mountain Arts. Cuando no pudo hacerlo, él y su equipo gerencial de cidieron crear un servicio equivalente en su sitio, aunque el vicepresidente de desarrollo de producto de Amazon.com, David Risher, dice que las tarjetas serán muy diferentes-"ofertas más juguetonas, incluyendo tarjetas para celebrar días de fiesta, como es el caso del día de Babe Ruth".Esta meta es para impulsar la venta mediante un regalo -por supuesto desde Amazon.com- que va con la tarjeta.

7. Competencia aminorada. Si no puede comprar con un competidor vea las maneras de fortalecerse frente a la competencia. Esto explica por qué Bezos compró Exchange.com. La extraña empresa de libros ha sido llevada a la corte por Barnes and Noble, que es el competidor más fuerte de Amazon.com en línea y fuera de ella.

8. Fortalezca su reputación o gane credibilidad. Cada nueva oferta de Amazon.com por compra o sociedad representa más visitantes potenciales al sitio Web. A la fecha, la empresa ha tenido ocho millones de clientes en todo el mundo. ¿Cuántos visitantes o visitas les tomó obtener este número de clientes? En mi investigación no pude determinar una cifra de cuántos visitantes en total han entrado a Amazon.com. Pero un presidente ejecutivo de información que conozco sugiere que en el presente sólo un pequeño porcentaje de visitantes -a veces tan pocos como menos de 1%-permanece lo suficiente en el sitio para hacer una compra.

9. Responda al escenario económico. La rentabilidad de Amazon.com se basa en un modelo económico que supone que de x número de visitantes y son clientes o es probable que se conviertan en clientes. Por tanto, x es un número crítico, y Bezos continuará creciendo la cibertienda pare dar a la prensa razones para que el sitio esté en las noticias, hacer publicidad del sitio en radio y televisión y alentar a aquellos que visiten el sitio a que lo conozcan y a los visitantes previos para que verifiquen los servicios nuevos.

* Razones de eficiencia. Clemente y Greenspan señalan la necesidad de medir la calidad del equipo de marketing y de la fuerza de ventas y cómo contribuyen a los esfuerzos de marketing, "Una base de clientes fuerte y leal", observan "es aun más importante, indicador de que una empresa tiene programas exitosos para supervisar y satisfacer las necesidades del cliente". También tiene que medir las relaciones de la empresa meta con sus distribuidores. Por último, dicen Clemente y Greenspan, tiene que determinar si la organización como un todo está centrada en el cliente más que en el producto. "Usted tendrá como meta una empresa en la que todos los empleados se enfocan al cliente y los empleados colaboran para satisfacer los requerimientos de los clientes."

"La diligencia debida de marketing", continúan diciendo Clemente y Greenspan, "determina el grado en el cual la participación de mercado de la empresa es sostenible y expandible".

Considere una de las adquisiciones de Bezos en relación a las recomendaciones de Clemente y Greenspan. Ellos observan que al adquirir otras empresas es importante estudiar la historia de las adquisiciones potenciales. Una de las compras que hizo Bezos, Exchange.com, fue erigida por el vicepresidente ejecutivo Stig Leschly, primero mediante adquisiciones.

Además considere las adquisiciones que Bezos ha hecho frente a este yardstick: Junglee and PlanetAll, y más recientemente Accept.com y Alexa Internet Inc. Todas estas empresas son consideradas con tecnología de punta.

Cualquier empresa desarrollará planes de marketing y de ventas, pero los prospectos para fusiones o adquisiciones, según Clemente y Greenspan, son aquellas empresas que en realidad logran estas metas en planes de manera regular. "Entre más divulga noticias una empresa sobre ventas y marketing, como introducción de productos nuevos o como estrategias de ventas, mayor probabilidad hay de que funcione como una organización enfocada al cliente, en todos los niveles y todos los lugares.

Clemente y Greenspan observan que estos criterios hacen saludable a una empresa, y yo argumentaría que desde la perspectiva de ventas y marketing Amazon.com parecería un negocio bien dirigido. Pero si uno ve estos criterios no como una medida de una empresa a ser adquirida sino más bien como un plan para un éxito tremendo, entonces Amazon.com lo seria.

Pero es aún más interesante cómo Amazon.com se mide con respecto a los criterios de administración de Clemente y Greenspan:

La empresa líder.

* La estructura y cultura administrativa.

* Ambiente físico.

* Definición corporativa del éxito. Si medimos a Amazon.com con base sólo en sus utilidades, tendría que decir que aun así tiene éxito. Pero si usamos los criterios con los que Bezos parece medir el éxito -tornar riesgos, innovación tecnológica, satisfacción del cliente, sentido de comunidad con los empleados entonces podernos afirmar que en esta fase de inversion Amazon.com es un exito.

CRECIMIENTO EN LA WEB

Jeff Bezos sabe que lleva bastante tiempo "crear para crecer en la Web. Bezos lo ha demostrado al asociarse con otras empresas que conoce. Existen otros socios y acuerdos que Bezos ha usado para atraer tráfico a su sitio. Bezos ve su función como el crear tina cultura para el crecimiento, cualquiera que sea su significado. Bezos parece tener claro para qué se diseña una sociedad o adquisición en una cibertienda incipiente.

* Tenga visión sobre las expectativas de los clientes. Los datos de los sitios Web proporcionan mucha información sobre los deseos y necesidades de los clientes existentes, y esta información puede usarse para tomar decisiones sobre cómo elaborar planes estratégicos.

La creación de operaciones en el extranjero tiene un gran sentido a una empresa si su tienda es vidual. De igual manera, los acuerdos como los enlaces con Yahoo! le da a Amazon.com enlaces en todo el mundo.

ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO CORPORATIVO

Debemos pensar sobre las fusiones y adquisiciones sólo como medios de crecimiento de una empresa que no sea el propio. Existen muchas otras alternativas disponibles para un detallista electrónico o cualquier otro negocio, en línea o fuera de ésta, incluye:

* Coinversiones. Estas permiten a dos o más negocios unir sus recursos para tener una ganancia común. Existen múltiples razones estratégicas para crear una empresa, desde desarrollar tecnología nueva hasta comercializar productos con tecnología nueva o expandirse a mercados nuevos. Algunas empresas son especialistas en coinversiones, como Corning que ha formado alianzas con empresas tecnológicas y no tecnológicas y ha ganado la mitad de sus ingresos de coinversiones.

* Alianzas estratégicas. Las empresas pueden elegir formar alianzas estratégicas para investigar tecnología o reducir los gastos individuales. Expandirse de manera global o de otra manera explorar nuevas oportunidades de mercado, aumentar los canales de distribución o mejorar la administración de la cadena de proveedores. Las oportunidades están limitadas sólo por la disposición de las empresas de aliarse con otras, incluyendo los competidores para encontrar nuevas fuentes de utilidades. Son fundamentales para su éxito los mismos factores básicos que para las coinversiones -metas comunes y valores y mínimos conflictos culturales.

* Inversiones. Las empresas grandes pueden comprar posiciones minoritarias en empresas más pequeñas (por ejemplo, la inversión de Amazon.com en drugstore.com) o puede proporcionar capital de riesgo para un negocio que empieza. En este último caso, la inversión permite que las empresas incipientes operen como una empresa emprendedora.

* Licencias. Una empresa puede conceder la licencia a otra para que use su patente, un producto o proceso que son de su propiedad. En recompensa, recibe regalías de esa licencia. Para la empresa otorgante del producto o proceso puede representar un gasto mínimo el tener acceso a la tecnología, al producto o proceso que cuesta bastante a quien la desarrolla.

* Acuerdos de mercado. Pueden ayudar a las empresas a ampliar la distribución de sus productos con menor costo. Algunas empresas los realizan porque carecen de experiencia en una región que la otra parte del acuerdo posee; también los celebran porque la otra empresa tiene capacidades (por ejemplo, canales de distribución) y pueden efectuar mejor las ventas.

* Acuerdos tecnológicos. El alto costo del desarrollo tecnológico ha propiciado que las empresas compartan métodos y costos de desarrollo. Bezos empezó su sitio Web desarrollando su propio software. El por lo regular reinventa el software que usa pero también adquiere tecnología mediante la compra de empresas creadoras.

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