CAPITULO 1 COMBINE LIDERAZGO Y VALENTIA PARA LOGRAR LA VISION PEFECTA

Liderazgo es una palabra que la gente de Nokia usa a menudo. ¡Claro que Nokia quiere el liderazgo del mercado! ¿Acaso hay una compañía que no quiera tenerlo? Empero, tratándose del liderazgo, en Nokia posee algo que lo diferencia.

En Nokia, liderazgo significa liderazgo de una amplia gama de grupos de interés. Como es evidente, de hecho éste es el modelo de trabajo de los grupos de interés, tan apreciado por las organizaciones como la Tomorrow's Company (www.tomorrowscompany.com).

El modelo de los grupos de interés no es, por mucho que se quiera, exclusivo de Nokia, y nadie en la compañía podría argumentar con seriedad que lo es. Lo que sí asegura la gente de Nokia es que mientras otras compañías hablan mucho del juego de los grupos de interés, Nokia es la única que en realidad lo practica.

Para comprender por qué las cosas son así, necesitamos recordar la historia del liderazgo en Nokia.

¿Qué recuerda usted de la década de 1980? Ronald Reagan, Margaret Thatcher, los Nuevos Románticos y el surgimiento del presumido citadino hablando a través de teléfonos móviles del tamaño de un ladrillo. La evolución de los teléfonos móviles es asombrosa. Es un buen producto, maravillosamente adaptado para satisfacer las necesidades individuales de los clientes.

Los éxitos de Nokia se remontan a 1992, cuando el recientemente nombrado presidente y director general, Jorma Ollila, decidió transformar de manera radical la compañía. Ollila quería que Nokia se enfocara en algo que en ese momento para ella era una operación no medular. Nokia, decidió Ollila, debía dedicar todas sus operaciones a las telecomunicaciones.

¿Por qué fue tan temerario Ollila? Parte de la respuesta está en sus propios instintos y parte se basa en las palabras de su mentor. La estrategia de negocios de Ollila se basa en la de Kari Kairamo, el hombre que lo reclutó para Nokia en 1984. Kairamo era el director general de Nokia, y quería convertirla en una empresa electrónica. Se suicidó en 1988 y Ollila adoptó su causa.

Pero Ollila no llegó a la cabeza de Nokia sino hasta 1992 y entonces las perspectivas no eran muy halagüeñas. La compañía había estado al borde de la quiebra y la economía nacional pasaba por una depresión, en gran medida debido a que la Unión Soviética, el enorme vecino de Finlandia, se estaba desintegrando en un caos económico. Fueron momentos en que el liderazgo de cualquier empresa finlandesa requería de una fuerte dosis de valentía. Y estando en plena recesión brutal, no faltaba quienes sugerían que Nokia no debía enfocarse, sino más bien protegerse, diversificándose aún más.

Peter Drucker dijo que cualquier compañía exitosa en algún momento debe haber estado al mando de alguien que tomó una decisión valiente. Podría haber añadido que el éxito continuo depende de revisar esa decisión valiente...

Ollila y su equipo se mantuvieron leales a su causa. Primero, captaron las oportunidades que abriría la liberalización del mercado de las telecomunicaciones en una forma que ninguna otra compañía parece haber captado en ese momento. Tuvieron el valor de iniciar el desarrollo de la red Global System for Mobiles (GSM) como un medio normativo para las comunicaciones transfronterizas. A principios de la década de 1990, Nokia de pronto contaba con un producto estupendo en el momento preciso de su historia. Nokia ya llevaba tiempo invirtiendo fuertes sumas en la investigación y el desarrollo del GSM. Entonces, para asegurarse de que pudiera aprovechar esa oportunidad, Ollila tomó la decisión visionaria de invertir fuertemente en la innovación y el diseño del producto: con ello esperaba que sus productos pudieran venderse en todo el mundo.

Después de tomar el mando de la compañía, Ollila vendió las demás partes del negocio y se concentró únicamente en las tecnologías móviles. Sin embargo, la forma en que llevó a cabo lo anterior, muestra que un enfoque blanco y negro de lo que debe quedarse o eliminarse en una empresa no tiene cabida en la estrategia de Nokia. Ollila sabía que los negocios en que Nokia había estado, y que él estaba a punto de vender, en cierta época habían tenido éxito durante muchos años, y que eso no había sido por casualidad. Eso llevaría más tarde al descubrimiento y la documentación del Estilo de Nokia.

La filosofía de Nokia sobre valentía se basa en la eliminación de esta clase de temor al fracaso. Evidencias de esto pueden encontrarse en los centros de investigación y desarrollo de Nokia.

Deshacerse de una cultura de culpa es algo más fácil de decir que de hacer. Crear una actitud libre de culpa puede llevar las cosas casi al punto de una rectitud política. Casi siempre una cultura libre de culpa evita las palabras amenazadoras y de preferencia usa un lenguaje dirigido al futuro. También depende en parte de un sistema de evaluación que garantice que las personas ocupen los puestos precisos y cuenten con las habilidades y la capacitación necesarias.

Esa cultura libre de culpa hace que las personas no cesen de intentarlo todo. Fue una de las muchas primicias de Nokia: un aparato que era teléfono, fax, calendario e Internet al mismo tiempo y que cabía en la I mano. Nokia gastó mucho dinero y no escatimó esfuerzos a cambio de un escaso rendimiento en un principio. Pero llegado el momento, se encontró a la cabeza del mercado de los productos de convergencia digital.

"Un joven debe conocer los límites de su autoridad, cuándo puede excederlos y cuándo debe asegurarse de que está en lo correcto."

La valentía demostrada con el Communicator está vinculada a la libertad de actuar. De acuerdo con Lindsay Brook, gerente de recursos humanos en el Reino Unido, de hecho el gerente de producto del Communicator nunca aprobó su desarrollo. No lo necesitaba. En Nokia se alienta al personal a intentar cosas. Eso significa que un buen número de proyectos se echa a andar. Si después se decide suspenderlos, la gerencia no emprende una cacería de brujas y a nadie se le echa la culpa.

La difusión de una estrategia "libre de culpa" en toda la organización da lugar a una cultura libre de culpa y hace que la valentía fluya hasta abajo por toda la organización. Un gerente de producto de Nokia inició actividades en investigación y desarrollo de alto nivel y así continuó durante unos dos años. Ya llevaba gastado mucho dinero en el proyecto cuando se dio cuenta de que no era compatible con la estrategia corporativa emergente. Si bien en muchas otras compañías él habría seguido adelante con su bebé, en Nokia? protegido por el respeto al valor individual, canceló el proyecto e informó al consejo que había dejado de ser estratégico.

En otro ejemplo, un gerente que desarrollaba un producto para el mercado estadounidense se vio obligado a presentarse ante el consejo de Nokia para explicar cómo iba el desarrollo de su proyecto. En muchas otras compañías, ese gerente de proyecto habría mantenido al consejo en la ignorancia porque la mayoría de los gerentes sigue adelante en tanto no se vuelvan obvios los problemas de calidad.

Valentía en el liderazgo es una cosa, pero ¿qué se puede decir sobre el estilo de liderazgo? El estilo de liderazgo de Nokia se caracteriza por su flexibilidad. Todo el mundo reconoce que hay momentos en que se necesita un liderazgo fuerte y momentos en que se debe lograr el consenso. En Nokia es costumbre anunciar un cambio de estrategia a un grupo de individuos y después dejar que ese grupo consulte al siguiente nivel sobre las implicaciones del cambio.

Phil Brown, jefe de la división de marketing y ventas de teléfonos móviles Nokia en el Reino Unido, recalca la velocidad con la que se difunde una estrategia a lo largo de la estructura gerencial.

Nokia veía el Euro como una ventaja comercial y consideraba que el costo de ajustarse a una divisa única era ampliamente contrarrestado por los beneficios financieros potenciales. De sus siete mercados más grandes, cuatro de ellos -Alemania, Italia, Francia y Finlandia- pertenecían al club del Euro.

El liderazgo en el mercado mundial depende de realizar enormes ventas de productos populares en el mundo desarrollado. También significa ganar la aceptación de que su producto es importante en todo el resto del mundo. Las mejores compañías no sólo logran que sus productos sean relevantes para los consumidores de los países menos desarrollados, sino que hacen todo lo posible por demostrar su compromiso con el país en el que venden. Nokia hizo esto tan bien, que International Media Partners y el ING Barings le otorgaron un premio especial en 1997.

"Los negocios triunfadores de hoy reconocen tanto el valor potencial que los mercados emergentes pueden tener para el crecimiento de una compañía como el papel que desempeñan en la dinámica de una economía mundial. Nokia ha sabido capitalizar la combinación de tecnología y servicio para ampliarse en esos nuevos mercados y es un ejemplo excelente para las corporaciones multinacionales competitivas."

En combinación con las telecomunicaciones fijas donde es factible, se puede decir que la tecnología de los teléfonos digitales y celulares proporciona telecomunicaciones modernas y eficaces a los países que carecen de una infraestructura desarrollada.

Otro ejemplo de liderazgo para cimentar el cuadro: En 1998, Nokia fue nombrada una de las 100 mejores compañías del mundo por el Foro de Liderazgo Mundial de Industry Week.

El trabajo de Nokia en los países emergentes está sujeto a una recia política ambiental. Las fábricas de Nokia en el extranjero deben cumplir las mismas normas, como las rigurosas pruebas de ISO 9000 y otras, sin importar cuáles sean los requisitos del país local.

"Un compromiso con los aspectos ambientales es parte integral de la cultura corporativa de Nokia. Nuestra meta consiste en desarrollar una tecnología digital, productos y servicios avanzados que no tengan un impacto indebido sobre el medio ambiente, sean eficientes en su consumo de energía y recursos naturales o incluso que ayuden a conservarlos."

Hemos leído muchísimos informes anuales con enunciados como éste. (Es algo parecido a la frase tan trillada "nuestros empleados son nuestro activo más importante" que suele aparecer en los informes anuales, mientras que en otra página se recalcan los enormes ahorros en costos logrados como resultado de disminuir ese activo tan importante.)

¿por qué es posible creer que Nokia realmente invierte tiempo y dinero para implantar esa política? Para empezar, usted puede hablar con sus empleados quienes en su gran mayoría, y de ser pertinente, cuentan con aspectos ambientales entre sus objetivos. El trabajo ambiental de Nokia se enfoca en todos los aspectos del ciclo de vida de sus productos. Tienen un programa -llamado Diseño para el Medio Ambiente- cuya meta consiste en minimizar el consumo de energía y materiales, y maximizar el reciclaje y la reutilización.

Muchas compañías aún no administran formalmente las relaciones con sus clientes. Nokia lo hace porque le es necesario, pero también porque así lo quiere. La siguiente opinión de Jorma Ollila, presidente de Nokia, sobre la forma de pensar de los clientes de Nokia, se muestra como sigue.

"Todo consiste en lograr que la tecnología funcione... en crear esos beneficios que todos deseamos. Al final del día a las personas no les importa la tecnología. Desean que sus vidas sean más ricas, más placenteras y más efectivas. Nosotros somos quienes deseamos que todo esto se les convierta en realidad."

La habilidad de Nokia para enfocarse en las necesidades últimas del cliente es fundamental para su éxito en general. Tanto la conservación como la satisfacción de los clientes deben ser partes cruciales de todo negocio. Al lograrlo, amplía su capacidad para fomentar la lealtad de los clientes para con la marca Nokia y al mismo tiempo le brinda un medio vital de información para dirigir sus labores de ventas y marketing.

Existen tantas necesidades diferentes como número de clientes. Distribuir las cantidades por categorías tampoco es la respuesta terminante. Nigel Litchfield, vicepresidente ejecutivo de Teléfonos Móviles Nokia para Asia Pacífico, dice que a veces no basta con segmentar el mercado por tipos diferentes de clientes y después fabricar los productos que uno cree que ellos desean.

Los estilos de vida actuales conforman la vasta tela de fondo contra la cual se toman las decisiones de compra.

"La gente de Nokia debe comprender la forma en que los clientes viven sus vidas, cuáles son sus actitudes, sus estilos de vida, comportamientos y creencias... son los sistemas de valores individuales lo que debemos tratar de comprender."

Pensar con eficacia en el estilo de vida significa que la compañía pueda determinar los cambios psicológicos en las actitudes de los clientes ante sus productos.

De acuerdo con Litchfield, Nokia se ha mantenido a la cabeza de este enfoque en cierta forma esotérico. Esas preguntas son algunas, como "¿por qué se comunica?", "¿cuáles son los beneficios de su teléfono móvil?" y "¿con quiénes se comunica con su teléfono móvil?" Estas preguntas se plantean para detectar el comportamiento y las necesidades de los clientes.

Plantear las preguntas más elementales acerca de por qué los consumidores hacen lo que pudiera parecer una línea de acción de lo más obvia. Empero, muchas compañías ni siquiera toman en cuenta la psicología subyacente de las decisiones de compra más complejas de sus clientes. Un padre finlandés dominante dijo lo siguiente acerca de los jóvenes pertrechados con sus teléfonos móviles:

"Hoy en día el requisito para estar en onda consiste en tener un teléfono móvil. Y quien no lo tiene, o tiene uno de la marca equivocada, está totalmente fuera de onda."

Dominic Strowbridge es uno de los directores de Motorola, uno de los rivales principales de Nokia. Al igual que la gente de Nokia, Strowbridge está plenamente consciente de que los estilos de vida son fundamentales cuando se vende a los consumidores. Él considera que existen cuatro tipos principales de estilos de vida que se deben tomar en cuenta, a saber:

* el fanático de la tecnología que desea tener en sus manos los últimos adelantos;

* el administrador del tiempo y la información, profesional ocupado que quiere vivir su vida con más eficiencia;

* el necesitado de relaciones personales que desea mantenerse en contacto con sus amigos y parientes en todo momento, y

* el buscador de estilo o de status, mejor conocido por el resto de nosotros como presumido.

"Con base en lo anterior, los que estamos en el negocio de la tecnología móvil podemos llegar a la médula de lo que quieren los usuarios finales. Es posible que el fanático de la tecnología quiera un asistente personal digital, y quizás el administrador de tiempo e información quiera mensajería unificada. Pero cualesquiera que sean sus deseos en la actualidad, en un futuro los consumidores van a querer más diversidad, no menos."

Todo el mundo quiere satisfacer sus necesidades personales al tomar decisión de compra. La clave del éxito para lograr la satisfacción del cliente está en la forma en que Nokia identifica las diferentes formas de estilos de vida... Debido a su respeto por el criterio del estilo de vida, Nokia está convencida de que se deben personalizar las necesidades de la gente. Todas las compañías, inclusive Nokia, deben establecer relaciones a largo plazo con sus clientes existentes, además de buscar clientes nuevos, y para ello deben atender las necesidades y los deseos de todos ellos en un nivel individual. Frank Nuovo es el jefe de diseño de Teléfonos Móviles Nokia.

"Aunque las tecnologías progresan con rapidez, no tienen valor intrínseco. Sólo adquieren valor si logran satisfacer las necesidades humanas. Ése es nuestro reto: comprender las necesidades de las personas y aprovechar nuestras competencias tecnológicas para producir aplicaciones que mejoren sus vidas...

Los clientes saben que cuentan con muchísimas formas de interactuar o conectarse para actualizarse sobre la gama de productos que se ofrecen en el mercado. Eso significa que nunca antes la relación de una compañía con sus clientes había enfrentado tantas amenazas, Nokia incluida. Los clientes toman sus decisiones basándose en una combinación de factores emocionales y racionales. Una encuesta reciente reveló que la mayor parte de las compañías considera que la creciente demanda de valor por parte de los consumidores va a ser el reto principal del mercado en el año 2000.

Esa misma encuesta señaló que, pisándole los talones a la demanda de valor por parte de los clientes, el siguiente reto es el creciente deterioro de la lealtad de los clientes a las marcas. La lealtad en favor de Nokia se debe a su buen servicio al cliente... a la dedicación que pone en su relación con el cliente.

Nokia no cesa de hacer preguntas porque nada da por sentado sobre la conducta del cliente al tomar decisiones. Como es obvio, vale la pena conocer a los clientes y mantenerlos contentos. Por fortuna, uno de los principales puntos de venta de Nokia está en que los clientes saben que con Nokia siempre consiguen la última primicia del pensamiento en cualquiera de sus productos. Pekka Ala-Pietila, presidente de Nokia, dice que la compañía ha maximizado el valor para el cliente al invertir grandes sumas en investigación y desarrollo. En Nokia, cerca del 10% de los ingresos de ventas se dedica a investigación y desarrollo, gran parte del cual ha traído consigo nuevos beneficios para los clientes.

Esto a menudo implica tener que tomar algunas decisiones implacables acerca de cuáles productos mantener y cuáles eliminar. Para Ala-Pietila y Nokia, satisfacer al cliente significa esencialmente abandonar los ciclos tradicionales de los productos y dedicarse a actualizar y reponer de manera constante su oferta. Lo más que puede lograr un producto Nokia es ofrecer la máxima combinación de opciones.

Niklas Savander, vicepresidente, Aplicaciones Móviles para Internet, Redes Nokia

El beneficio de ganarse la lealtad de los clientes por medio de tales cócteles está a la vista de todos. Además, el costo de conseguir a un cliente nuevo puede ser de cinco a diez veces mayor al de retener a uno de los mejores clientes.

A Nokia, el aprovechamiento eficaz de dicha información le ha permitido alcanzar cifras de ventas impresionantes entre los minoristas de todo tipo. Un conocimiento sin precedentes del cliente permite llevar a cabo programas de marketing mejor dirigidos y más eficaces, además de brindar un mejor servicio al cliente. Esa empresa conjunta tiene como finalidad, entre otras, la de desarrollar sistemas y servicios para sus necesidades de administrar las relaciones con los clientes.

Se trata de una compañía mundial de servicios de TI que diseña, construye y opera sistemas de información y da servicio a clientes de los mercados de ventas al menudeo, finanzas, telecomunicaciones gubernamentales, servicios públicos y viajes; opera en más de 40 países y da empleo a unas 20 000 personas. Por su parte, la compañía combinada implementa soluciones que involucran a la tecnología en todos los aspectos del negocio actual, ayudando a Nokia a mejorar las relaciones no sólo con sus clientes "usuarios finales" sino también con los clientes, socios de negocios y personal de aquéllos. Tarmo Ruosteenoja, vicepresidente de Manejo de Información de Nokia, dice: "La misión de Nice-business Solutions Finland Oy es la de implementar soluciones y servicios para los negocios electrónicos y para administrar las relaciones con los clientes que respalden la estrategia de Nokia. Nokia escogió a ICL como socio debido a los resultados impresionantes de esa compañía en el área de los negocios electrónicos (e-Business)."

Al intentar responder a la pregunta, "¿Cuál es el secreto de Nokia?", su presidente Jorma Ollila es casi místico en su respuesta. "Es la forma en que la organización crea una congregación de mentes entre las personas. ¿Cómo mandas un mensaje en el que das a entender que ésta es una meritocracia y al mismo tiempo un lugar donde tienes derecho a divertirte un poco y a pensar saliéndote de las normas, donde se te permite cometer errores? Para empezar, se debe a la forma en que opera, en que se comunica el equipo de dirección. ¿Es un escenario político, uno con muchos temarios ocultos? Creo que a lo largo de los años, en especial durante la década de 1990, creamos una sólida cultura de 'nada de esas tonterías"

Observe la forma en que las compañías más tradicionales que Nokia se organizan con respecto a su personal. Ponen el mando y el control como el corazón de la política y, en términos generales, pocos gerentes se preocupan por involucrar y hacer participar a sus empleados.

"Tenemos una organización muy plana. El jefe del jefe de mi jefe es Jorma Ollila. Él puede entrar a la red interna y bajar nuestra tarjeta de calificaciones cuantas veces quiera. . . al igual que cualquier otra persona."

Phil Brown, director de marketingy ventas de Teléfonos Móviles Nokia en el Reino Unido

Esa estructura plana es una condición previa para que opere con eficacia la forma en que Nokia trata a su personal. Esto es lo que se conoce como el Estilo Nokia de trabajar, el cual comprende básicamente tres elementos, a saber:

La estrategia guía las operaciones, o procesos, de la compañía y después se ajusta por medio de la retroalimentación que la alta dirección recibe de esas operaciones. Y todo ello portado por los Valores de Nokia y las competencias,

Una organización plana, que trabaja en red, permite a la empresa conservar la velocidad y la flexibilidad en su toma de decisiones.

"Vamos a esas conferencias y hablamos durante un día sobre un tema determinado, por ejemplo, sobre la forma en que la sociedad de la información global está afectando nuestro negocio. Pero -y éste es el punto- al día siguiente nos reunimos en grupos más pequeños y analizamos a fondo el impacto de nuestras conclusiones del día anterior sobre la estrategia de ventas de teléfonos móviles en Europa y Asia."

Phil Brown, director de marketing y ventas de Teléfonos Móviles Nokia en el Reino Unido

Los gerentes tienen permitido comunicar el mensaje a su manera... con la velocidad y flexibilidad necesarias. Aunque la forma en que cada mensaje se transmite puede depender del individuo, éste no puede dejar de transmitirlo. El sistema de Nokia cuenta con controles y balances concebidos para verificar que los objetivos generales de la compañía se traduzcan en metas específicas en los niveles inferiores de la misma. Éstas convierten sus innovaciones en acciones concretas. Esta estrategia global se ejecuta con rapidez y eficiencia.

Para el proceso de reclutamiento resulta muy útil contar con un resumen de los atributos del tipo de persona que la empresa quiere. Así se garantiza que los gerentes no sólo se inclinen por su "tipo de persona", lo que a menudo se traduce en que contraten a gente que se les parezca. Vale la pena recordar que el reclutamiento del empleado equivocado puede dar lugar a los errores más onerosos que un gerente pueda cometer.

Veamos ahora las cualidades personales que buscan en sus gerentes para que todo este proceso tenga éxito: presteza, calidad, franqueza, integridad, trabajo en equipo, humildad, compromiso, responsabilidad y delegación de poder. Esos atributos, asegura Nokia, no sólo garantizan que la operación funcione con eficacia, sino que genere los productos y servicios Nokia de alta calidad que se traducen en satisfacción de los clientes.

Esto, según otra buena expresión de Nokia, les confiere "Liderazgo basado en el valor".

El intercambio de ideas pone a prueba la actitud de una empresa, así como sus procesos. Usted no sólo debe aportar los medios con los cuales los gerentes puedan enseñar a los demás lo que han aprendido; también debe persuadirlos de que eso no pone en riesgo su contribución personal a la organización. No es posible que usted comparta sus ideas y no dirija la compañía con un estilo gerencial abierto.

Ahora ponga a disposición de los demás la información que esa persona haya recabado para tomar la decisión (junto con el proceso que siguió para llegar a su conclusión). Eso puede recortar el tiempo que le tome a otra persona llegar a una decisión similar. Y, si el individuo que tomó la decisión original se marcha a otra organización, la información permanece en la empresa en vez de irse con él.

Nokia afirma que cada miembro del personal posee ciertas habilidades que le permiten contribuir a los fines de la empresa. Esas habilidades son lo que les permite tener éxito en sus labores. Por ello, describa las competencias ideales para llevar a cabo el trabajo, fije los objetivos del individuo e identifique las diferencias entre el ideal y el individuo. Así estará en condiciones de determinar las actividades de capacitación y desarrollo con que deberá contar para eliminar esas diferencias y crear las competencias requeridas. ¿Correcto? No del todo, dice Nokia. Eso sólo lo prepara para el trabajo que hace por el momento y para el entorno al que pertenece en el presente. De hecho, Nokia se preocupa por las competencias que va a requerir en el futuro como por las que necesita en este momento.

En 1999, Nokia tuvo 51 177 empleados en promedio (41 091 en 1998). Los índices de productividad por empleado fueron los siguientes:

* Un Euro equivale a 7.92078 pesos mexicanos, al tipo de cambio del 7 de junio de 2001

Las fuerzas de Nokia se basan en nuestra creencia en la importancia del individuo, se trate de un empleado, un socio de negocios o un cliente. Cada uno es un individuo que trabajó con los demás como un equipo."

* Satisfacción del cliente. La filosofía de Nokia respecto de los clientes se enuncia en una forma muy sencilla: "Los clientes son las personas más importantes para Nokia. No dependen de Nokia, sino que Nokia depende de ellos. Sin clientes, Nokia no existiría."2 El Estilo de Nokia consiste en dar un poco más de sí para satisfacer al cliente. Por ejemplo, un gerente de ventas está por mandar el primer embarque de productos a un nuevo distribuidor que podría ser un gran almacén de teléfonos. Entonces decide que le gustaría estar allí cuando llegue el envío y se pone de acuerdo con su contacto principal para reunirse con él ahí. El cliente va a sentir que esa primera transacción es importante para Nokia y va a agradecer esa atención adicional. Esta satisfacción del cliente lo mismo abarca a los clientes internos que a los externos.

Aquí también, Nokia pretende el liderazgo. Con respecto a derechos humanos, considera que a largo plazo le conviene, además de ser intrínsecamente justo, apoyar la exclusión total de discriminación. En todo caso, las libertades de opinión y de expresión conforman un entorno esencial para el valor de franqueza Y sinceridad de Nokia.

"Nokia es una compañía mundial y multicultural. La diversidad de culturas y estilos de vida es un patrimonio importante que permite a Nokia comprender mejor a sus clientes de hoy."

Por ejemplo, cada vez que detecta un dejo de discriminación,, algo que la compañía acepta que es difícil de descubrir, el valor de "no eludir los problemas" la fuerza para sacarlo a la luz y enfrentarlo.

"Debido a la diversidad de la fuerza laboral que existe en Nokia, es indispensable que contemos con un conjunto de valores corporativos aplicables en todo el mundo. La aplicación de esos valores medulares a todas nuestras labores diarias nos hacen ser los innovadores y líderes del sector de las telecomunicaciones. Nuestros clientes valoran nuestro compromiso con ellos y, de igual modo, debemos valorar nuestro compromiso con cada uno de ellos."

Todo libro o artículo que usted lea sobre el tema de Nokia menciona la forma impresionante en que la nueva Nokia, la posterior a 1992, logró transformarse con increíble velocidad. Transformarse no es una palabra demasiado fuerte, ya que basta pensar en su transformación, a partir de ese conglomerado deshilvanado de la década de 1980, en la empresa dinámica y taimada de tecnología móvil de principios de la década de 1990.

"Nuestro futuro en Nokia depende de cuan bien usemos nuestra imaginación colectiva para desarrollar los productos y servicios que exigen las nuevas realidades. No podemos prever el futuro, pero sí podemos prepararnos para él adoptando una postura proactiva y manteniendo abiertas nuestras mentes. Sea cual sea el futuro, debemos desempeñar un papel activo en la conformación de esos fines."

Jorma Ollila, Prefacio de Future Histories editado por Stephen McClelland, 1997

¿Qué clase de estrategia de recursos humanos (RH) respalda la transformación, ante la visión de un futuro incierto que nos plantea Ollila? Pues es una que desempeña un papel por demás fundamental si la comparamos con la de muchos departamentos de RH. Debe estar en lo más denso de la acción. El crecimiento fenomenal de Nokia ha provocado retos inmediatos para la compañía en el área de recursos humanos.

Las personas funcionan mejor en un ambiente en el que saben claramente lo que se espera de ellas. Por lo mismo, siempre es útil un enunciado del "estilo" de la compañía; algo que les informe de manera clara aquello que deban saber sobre lo que se requiere, pero sin que sea necesariamente una explicación de cómo llegar ahí. Los mejores enunciados de la cultura de una compañía van surgiendo con el tiempo y son algo más que una simple expresión de aquello en lo que cree el director general actual.

El departamento de recursos humanos (RH) de Nokia consideró el año 2000 como parte de un periodo de transición. Terminado éste, RH espera poder brindar un servicio de clase mundial que apoye la estrategia general de negocios de la empresa. Durante el periodo de transición tendrá mucho que hacer; por ejemplo, implantar un sistema mundial de RH que genere algunos resultados básicos ahora y, quizá más importante aún, que se constituya en la plataforma que le permita generar muchos más en el futuro. Nokia considera que aún le falta mucho para alcanzar un desempeño de clase mundial en recursos humanos.

Muchos gerentes consideran un lujo mandar a las personas a tomar cursos de capacitación para un puesto antes de que empiecen a desempeñarlo, pero más que nada temen que eso dé lugar a que ellas crean que una promoción a un nuevo puesto está a la vuelta de la esquina. Sin embargo, la lógica de preparar al personal para su siguiente puesto es abrumadora.

"Acabamos de lanzar el Communicator 9210 de Nokia pero ya estamos pensando en varios productos más y en cientos de variaciones en torno a éstos. Es indispensable administrar el cambio porque el cambio es la realidad cotidiana, la constante de nuestra industria. Pensamos con diez años de anticipación sólo para mantenernos un poco adelante de los demás."

Además de respetar al individuo, el papel de RH también consiste en apoyarlo. Aprender es un asunto personal, además de ser un proceso organizacional. Las personas aprenden mucho haciendo cosas y después planeando cambios adicionales con la actitud mental adquirida por medio de las experiencias pasadas.

"Por medio del aprendizaje los gerentes descubren en qué consiste realmente un proceso, como el de administrar el cambio. Hacer que los gerentes pongan a prueba los límites de sus capacidades por medio del aprendizaje de nuevas formas de operar es algo benéfico no sólo para los propios individuos, también para sus organizaciones."

En un nivel personal, Nokia ofrece en su red interna un medio para que cada persona pueda elaborar su propio programa de desarrollo. Se ofrece capacitación en todos los temas imaginables, desde cursos externos hasta enseñanza interna basada en tecnologías. El desarrollo es un aprendizaje realista que no sólo se basa en hechos sino que también en las habilidades esenciales para los valores de Nokia.

"Recuerda que eres responsable de tu desarrollo. Nokia te brinda las oportunidades, las soluciones para el aprendizaje, los métodos y las herramientas para un aprendizaje y un empleo vitalicios."

Una de las metas más profanas del área de recursos humanos de Nokia es la de mantener vigentes los elementos básicos. El documento interno de Nokia mencionado antes, señala que los gerentes de línea deben cuidar que los productos y servicios básicos de RH se entreguen con calidad y eficacia operativa. Los gerentes de Nokia pueden esperar que las soluciones de la plataforma estandarizada que proporciona RH sean prácticas y aplicables de inmediato. Y también pueden esperar que la información mundial y local para efectos de RH, así como los derechos de empleo, estén disponibles en línea para ellos.

"Para mejorar, las personas deben tener una idea clara de cuál debiera ser su desempeño, cuál es el nivel de su desempeño cual es el nivel de su desempeño real y qué deberían hacer para eliminar las diferencias entre los dos."

La observación de Watling parece obvia, hasta que uno se encuentra con compañías que son víctimas de una administración afecta al boliche a ciegas, porque pone una cortina frente a los pinos. Y lo peor es que después de que las personas lanzan la bola a través de la cortina,, sus gerentes sólo les señalan cuántos pinos fallaron.

Nokia prefiere implementar estándares externos para estar segura de que todos saben dónde están y qué se espera de ellos.

"Por ejemplo, perfeccionamos nuestra iniciativa de administración del desempeño, Inversión en Personal, según la cual cada persona debe entrevistarse periódicamente con su gerente para fijar los objetivos y revisar las habilidades y las necesidades de desarrollo."

La estrategia de RH sigue una ruta bien trazada entre el plan y las actividades. Empieza, por supuesto, con la premisa de que un apoyo clave para las ambiciones comerciales de Nokia por parte de la dirección, y en asociación con ésta, debe atraer, conservar, desarrollar y motivar a los empleados. A partir de ahí, RH puede idear la forma de organizarse para alcanzar sus metas con los recursos con que cuenta. Éstos, a su vez, se dividen en tres formas:

Todas las áreas de RH son importantes para el éxito comercial, pero el reclutamiento ha sido crítico para el éxito continuado de Nokia. En ocasiones no es fácil reclutar debido a las muchas otras cosas que ocurren mientras la compañía se desarrolla. Y para Nokia no se trata sólo de que un candidato pueda desempeñar un puesto determinado, sino más bien si lo va a poder desempeñar en un entorno que cambia con rapidez. Nokia supera ese dilema debido a que no sólo busca a personas que comprendan la tecnología, sino que también puedan aplicar los valores de la empresa y sin estar únicamente preocupadas por la situación que ocupan dentro de la jerarquía de la compañía.

Conservar al personal es igualmente difícil y por ello motivarlo es un aspecto clave. Muchas compañías ofrecen opciones para la compra de acciones a su personal de calidad como una forma barata y libre de efectivo para mantenerlo interesado en los resultados de la empresa y Nokia posee sus propios sistemas de compra de acciones para motivar a los empleados. La expansión del mercado es un elemento importante del incentivo para mantener a las personas en Nokia. La compañía no cuenta con una jerarquía particular y, por ser ésta de rápido crecimiento, debe rotar a su personal para que adquiera experiencia en las diversas partes del negocio. En tanto la compañía cumpla con su labor de reclutar desde un principio, al personal idóneo para la empresa, los nuevos retos y responsabilidades serán el mejor medio de motivarlas.

Muchas compañías hablan de segmentación del mercado como si creyeran que se tratara de un proceso sencillo. Sin embargo, tome en cuenta este enunciado: un producto no se puede considerar como tal si carece de mercado, y tampoco se puede hablar de mercado si no hay un producto que vender en él. Piense únicamente en mercados de productos, es decir, de segmentos del mercado que vayan a comprar tal o cual producto de los que usted fabrica."

Nokia cree que el viejo estilo de segmentar el mercado ya no tiene un alcance suficiente. La segmentación no es una actividad de "una vez y ya". La gente de Nokia piensa que la segmentación del mercado es como una adaptación a la evolución continua de la psicología de los consumidores, basada en las necesidades del individuo.

En un discurso pronunciado en 1999 ante analistas y comentaristas de finanzas durante el Capital Markets Day en Dallas, Jorma Ollila recalcó la pasión de Nokia por la gestión de su marca.

"En cuanto a nuestra marca, es algo en lo que hemos venido trabajando con suma consistencia, incluso con persistencia, desde 1991. Pusimos mucha energía en ello, mucho cerebro y, por supuesto, algo de dinero y de inversión."

El dinero y la inversión parecen haber redituado con creces. Siempre es bueno obtener una corroboración independiente cuando una compañía proclama que su marca es muy buena, y eso fue lo que consiguió Nokia hace poco por el lugar que obtuvo en la encuesta que Interbrand hizo durante el 2000 a las 75 marcas líderes (vea el cuadro Hechos clave). Interbrand analizó 150 marcas usando los siguientes criterios de selección:

* Interbrand identificó categorías principales (p. ej., automóviles, alcohol, tabaco, entretenimiento, etc.) y determinó la marca líder de cada categoría. "Así, las marcas se excluyeron del estudio con base en una falta de liderazgo claro de su categoría."

* Debía disponerse de información suficiente de marketing y finanzas para poder realizar una evaluación razonable.

El mercado finlandés ha sido un terreno de pruebas muy útil para Nokia, lo mismo para crear su marca mundial que para obtener indicios sobre las futuras actitudes de los consumidores. La comprensión y el conocimiento de Nokia sobre los consumidores tienen mucho que ver con el impacto que los finlandeses han tenido sobre Nokia y viceversa. Es algo que ha ayudado a descubrir indicios de la forma en que podrían evolucionar las necesidades de los clientes en el futuro. Con un nivel de uso cercano a la saturación entre los finlandeses, la tecnología móvil ha tenido más impacto sobre la cultura de los negocios en Finlandia que en cualquier otra parte.

Por ejemplo, en Finlandia los directivos de las empresas normalmente anotan el número de su teléfono móvil en sus tarjetas de presentación. En Estados Unidos y en el resto de Europa, es más probable que un directivo anote en sus tarjetas un número telefónico normal que está a cargo de su asistente administrativo y filtra las llamadas que sí pueden llegar a su jefe.

El concepto del cliente interno es importante cuando se trabaja con otras culturas. Si usted considera que los departamentos de las compañías subsidiarías son en cierta forma subordinados de los de la oficina matriz, entonces su empresa está en problemas. En cambio, si usted los trata como si fueran clientes internos, entonces ya está a medio camino de comprender su cultura y de fabricar el mejor producto para el mercado local.

Esto es lo opuesto al Estilo de Nokia de hacer negocios. Para Nokia, la clave está en la dependencia del liderazgo de los directivos de la subsidiaría y en desarrollarles competencias de clase mundial sin importar de dónde sean. Por ejemplo, las instalaciones de Investigación y Desarrollo que Nokia ha construido en el Reino Unido a lo largo de los años, han crecido tanto que ahora son responsables mundialmente de líneas de productos muy importantes.

"En la actualidad contamos con centros de investigación y desarrollo en 14 países. Esas instalaciones nos permiten adaptar nuestros productos para que satisfagan los requerimientos de los mercados locales. Pero en este mundo nuestro que no cesa de cambiar, para nosotros es aún más valioso llevar a cabo nuestras investigaciones de principio a fin en todos los lugares y en paralelo. De ese modo, tenemos acceso al mejor talento que el mundo nos puede ofrecer y podemos compartir los últimos conocimientos en todo el mundo."

Pudiera parecer ilógico empezar un capítulo sobre la reputación de Nokia en cuanto a innovación y competitividad haciendo mención de un bache en el que cayó la compañía en 1995. Sin embargo, vale la pena analizar una crisis -un enorme cuello de botella en distribución- que enfrentó ese año. En un momento en que una innovación de primera clase y un marketing astuto eran los dos motores que propulsaban una demanda fenomenal por los teléfonos Nokia, el aspecto de logística de la compañía no lograba que el producto saliera de la fábrica y llegara a la cadena de distribución mundial a un ritmo ni siquiera promedio. Eso le provocó graves pérdidas. Sean Faughan, analista de telecomunicaciones de JP Morgan de Londres, lo expresó en estos términos: "el precio de la acción se desplomó en el momento mismo en que Nokia llevaba a cabo su transición a ser un productor de alto volumen de teléfonos". Empero, en alguna forma Nokia recuperó su respetabilidad en el mercado en muy poco tiempo. "Su recuperación a finales de 1996", dijo Faughan, "fue bastante notable en un tiempo en que muchas personas ya los daban por muertos".

Como es obvio, antes del parteaguas de 1995 había ocurrido el nadir de 1992, que fijó el tono de lo que sería el cambio de la compañía a manos del líder de Nokia, Jornia Ollila, a saber que si cambias a las personas, el cambio corporativo llegará por sí solo. La transformación la describió Justin Fox en la revista Fortune.

"Una moral baja y desorganización habían paralizado el negocio de los teléfonos. Y entonces resulta que Ollila tiene un don para resolver esos problemas. Se presenta en la planta de Salo, que está como a una hora al oeste de Helsinki, para escuchar a los obreros y para notificarles sus planes. Dinamizó una organización que se había enmarañado tremendamente al tratar de prepararse para la nueva norma celular digital europea llamada GSM. Fue el momento decisivo en la carrera de Ollila. 'Fue mi universidad', dice ahora. Para un puñado de miembros del consejo de Nokia, eso lo señaló como el salvador potencial de la compañía"

2. Los gastos en I&D han aumentado más de 50% al año en los dos últimos años.

3. En 1998, Nokia presentó más de 700 solicitudes de patentes. Esa cifra aumentó a 1 000 en 1999.

4. La cantidad de informes sobre inventos aumentó de 2 000 a 3000 en ese mismo periodo.

Para Nokia, innovar en la sociedad de la información móvil es algo que más tiene que ver con la aplicación continua de un plan que con la tecnología. Es asombrosa la cantidad de compañías que todavía no logran definir e implementar plenamente sus estrategias de innovación. Muchos gerentes hablan de un plan estratégico que está correcto en muchas de sus aspiraciones y suposiciones, pero incorrecto en otras, "al menos en lo que respecta a mi subsidiaria/mis clientes".

Ollila afirma que toda innovación debe revisarse de manera continua. Ésa es la única forma de no quedarse estancado con algo que ya está pasado de moda, simplemente porque su propio plan ya está obsoleto. Todo plan tiene sus méritos, pero a fin de cuentas siempre está supeditado a la estrategia de negocios que, por supuesto, depende totalmente de los requerimientos de los clientes. Ollila acepta que este proceso es todo un reto porque obliga a realizar un ajuste continuo. A veces "reto" puede significar "disgusto", pero, como dice, el plan no debe diferenciar o separar a la estrategia de la organización o de los procesos de implementación.

Esta reevaluación continua de la innovación comprende todo el Estilo de Nokia de trabajar. Ollila dice que a menudo le preguntan qué clase de adquisición están planeando en de minado momento.

"Creo que mi primera respuesta sería la de que carecemos de una estrategia de adquisiciones; contamos con una estrategia de negocios en la cual las adquisiciones desempeñan cierto papel."

Asimismo, dice que las adquisiciones habrán de ser de compañías tecnológicas, pequeñas y medianas, cuya mentalidad ante la innovación se parezca a la de Nokia. Eso garantizará, dice Ollila, que Nokia siga siendo competitiva.

Hasta aquí nos hemos centrado en los procesos necesarios para garantizar que su innovación satisfaga las necesidades de clientes:

1 Vigilar de cerca el estilo de vida del cliente así como la funcionalidad deseable de productos y servicios.

2. Facultar a los innovadores para que sigan las pistas que parezcan interesantes sin que tengan que probar previamente que no es una pista equivocada.

3. No fusilar a nadie cuando un proyecto de investigación resulte ser una pista equivocada.

4. Crear planes flexibles, incorporando su revisión continua en el propio proceso de innovación.

5. Poner a disposición de todos, y en el ámbito mundial, las experiencias de todos los equipos involucrados en el proceso de innovación.

La importancia de una buena administración de las compras y el abastecimiento no puede recalcarse demasiado para cualquier empresa mundial. Cada paso, desde la identificación de la necesidad de bienes o servicios comprados, hasta su recepción y uso, brinda la oportunidad de reducir los costos y mejorar la eficiencia y la efectividad. Para lograr esto es menester implementar sistemas funcionales y alcanzar un alto grado de competencia profesional.

Haga con sus proveedores lo mismo que hace con el personal interno. Puede tratarlos bien pero sin por ello disminuir las demandas que les haga.

Es indudable que Jorma Ollila coincide con lo anterior. Él dice que cuando uno analiza las partes de la cadena del valor correspondiente al sector de la telefonía móvil, en todos sus eslabones es posible obtener beneficios de las economías de escala, empezando por las relaciones con los proveedores, las plataformas de tecnología, la producción hasta el consumidor y la cadena de la demanda.

"La calidad de la producción -un diferenciador competitivo de años- está alcanzando una paridad generalizada, por lo que ahora el cumplimiento de demandas específicas de los clientes en la entrega del producto se ha vuelto la siguiente oportunidad crítica para adquirir ventaja competitiva. Las compañías que logren mejorar la administración de su cadena de abastecimiento se volverán las siguientes historias de éxito del mercado global."

La relación tradicional entre compradores y proveedores ha sido de rivalidad, a menudo por una falta de confianza y avivada por la inseguridad. Poco a poco esa relación convencional y limitada está siendo sustituida por la de "abastecimiento en asociación", un proceso tendiente a establecer relaciones sólidas, duraderas y mutuamente benéficas entre clientes y proveedores. Ideado en un principio por las grandes multinacionales para mejorar la calidad y bajar el costo de sus compras a pequeños proveedores, el abastecimiento en asociación está ganando adeptos e importancia como un medio para mejorar la competitividad organizacional.

Si hay un aspecto que distinga las relaciones de una asociación ficticia con las de una verdadera es la existencia o carencia de reuniones conjuntas de planificación a futuro. No se puede hablar de asociación cuando uno de los dos socios oculta su estrategia al otro.

Nokia es una fuerte promotora de este enfoque. Y abundan los ejemplos de sus intentos en tal sentido. El carácter distintivo del trabajo en equipo y de los equipos de trabajo se extiende fácilmente a los equipos integrados por personal ajeno a la compañía. Su ímpetu por conseguir el liderazgo en los mercados emergentes va de la mano con que promueve, en los propios países, el establecimiento de cadenas de abastecimiento que den servicio a Nokia y a otros. En 1999, China exportó más de 600 millones de dólares en componentes para el Grupo Nokia.

Quizá la diversidad de los negocios del Grupo Nokia en el pasado fue la causa de la rapidez -y mayor facilidad aparente que otros- con la que logró comprender el manejo de una cadena del valor efectiva. Recuerde que las raíces de la compañía están en el papel higiénico y la ingeniería.

Nokia pertenece a un sector industrial donde cierto nivel de cooperación es tan benéfico como necesario. Es difícil no quedar sorprendido por la clarividencia que demuestran las industrias de la tecnología móvil en el terreno de la cooperación. En los días de las computadoras voluminosas de antaño, los usuarios de la TI no dejaban de enfrentar problemas de "compatibilidad". Dicho en pocas palabras, lo que esto significa es que había hasta 57 variedades diferentes de formas en que una máquina pudiera no hablar con otra. Los competidores de la TI desarrollaban sistemas operativos y paquetes de aplicaciones individualmente y después aprovechaban esas incompatibilidades para obligar a sus clientes a permanecer con su marca. Allá por la década de 1970, se requería de mucho valor, además de una fuerte inversión, para decidirse a cambiar de proveedor de computadoras.

Quizá debido a la naturaleza de su negocio -las comunicaciones- el sector industrial de la tecnología móvil ha adoptado un enfoque totalmente diferente. Veamos, por ejemplo, el Protoolo de Aplicaciones Inalámbricas, o WAP como se le conoce por sus siglas en inglés. El WAP fue fundamental para que los teléfonos móviles se convirtieran en terminales móviles de información. La idea inicial pretendía que todo el mundo pudiera bajar la especificación WAP de Internet y usarla para desarrollar aplicaciones y servicios para los usuarios de terminales móviles. "Bluetooth" (Diente Azul) es el nombre en clave de la especificación para esta tecnología.

¡Adivine cuáles fueron los dos mercados nacionales más importantes para Nokia en 1999! Quizás haya adivinado que Estados Unidos fue el primero, pero no que el segundo fue China. En lo que respecta a la telefonía móvil, Nokia considera que a fines de 2000 habrá unos 70 millones de usuarios de teléfonos móviles en China; más que en cualquier otro país. El uso de teléfonos móviles es una posibilidad fantástica para las personas que viven en un país con una exigua infraestructura de telecomunicaciones. Y es una oportunidad aún más fantástica para quienes se instalen en ese país y se dedican a vendérselos a los chinos.

En mayo de 2000, Nokia anunció su estrategia de empresas conjuntas en China al revelar que iba a desarrollar, en asociación con la empresa estatal Capitel Corp, el parque industrial Xingwang en Beijing, el cual esperaba que se convirtiera en un centro para la fabricación y desarrollo de equipos de telecomunicaciones para China.

Esta no parece un área con muchas probabilidades para empresas conjuntas. A principios de 2000, Nokia formó una empresa conjunta con el grupo ICL -dedicado a brindar servicios de TI-con el propósito de acelerar la adopción del negocio electrónico por el primero de ambos. El trato consistió en que ICL creara aplicaciones que permitieran conformar vínculos electrónicos entre Nokia y sus revendedores y proveedores. El Financial Times informó que: "las dos empresas formaron una compañía nueva para desarrollar aplicaciones Internet para Nokia, con mayor rapidez de la que suele hacerlo ICL a través de sus contratos normales". Aunque las alianzas en el sector móvil son comunes -Ericsson, su rival sueco en producción, se alió con Microsoft para desarrollar un correo electrónico inalámbrico para el consumidor- es raro que dos empresas integren una empresa conjunta que se enfoque en los procesos internos de una de las dos. El grupo ICL es dueño de dos terceras partes de la nueva compañía y Nokia del resto. En el pasado, ICL compraba a Nokia tecnología para desarrollar servicios móviles Web para sus clientes.

Nokia, Ericsson, IBM, Intel y Toshiba lanzaron juntas una tecnología de radio de corto alcance y bajo costo. Esta nueva tecnología -que permite la transmisión continua de voz y datos a través de una radio inalámbrica de corto alcance- faculta a los usuarios para que se conecten a una amplia gama de dispositivos fácil y rápidamente, sin la necesidad de cables, lo que amplía la capacidad de comunicación para las computadoras, los teléfonos y los demás dispositivos móviles, tanto dentro como fuera de la oficina. La especificación de esta tecnología innovadora, cuyo nombre en clave es "Bluetooth", está siendo desarrollada con las aportaciones combinadas de los miembros del Grupo de Interés Especial (GIE) Bluetooth. El GIE se formó a principios de 1998 como resultado del compromiso global de las cinco compañías fundadoras de convertir el concepto en una norma de tecnología.

Está formada por Nokia y otros 20 miembros fundadores provenientes de todo el sector industrial de las telecomunicaciones. Los objetivos clave de esta organización incluyen promover los productos, sistemas y servicios GSM en los mercados nuevos y existentes, así como fomentar la evolución de la red GSM para apoyar una nueva generación de servicios. Esta asociación también busca cooperar con otros grupos que trabajen en el campo de la GSM y complementarlos.

Nokia, Bosch, Dell, Ericsson, Telia y Texas Instruments formaron el Foro Mundial HiperLAN2, un consorcio industrial abierto con el propósito de proporcionar conectividad común para comunicaciones móviles y para garantizar que se fabriquen productos con la misma norma para que puedan comunicarse y operar entre sí.

La nueva compañía LifeChart.com para el cuidado de la salud por Internet se formó combinando la tecnología, el personal, el marketing y los activos del negocio de aplicaciones inalámbricas relacionadas con la salud (Wellmate) de Nokia con la compañía ENACT Health Management Systems dedicada a monitorear la salud y cuya sede se encuentra en Silicon Valley, California. LifeChart.com combina el sistema Internet e inalámbrico de cuidado de la salud para diabéticos de Nokia con el sistema de cuidado y monitoreo de la salud personal para asmáticos que dio origen a ENACT.

Instituciones financieras de primer orden y los principales fabricantes de teléfonos móviles (ABN AMRO Bank, Banco Santander Central Hispano, BNP Paribas, Barclays, Citigroup, Deutsche Bank, HSBC Holdings, MeritaNordbanken, SEB-Skandinaviska Enskilda Banken, UBS, Visa International, Ericsson, Motorola y Nokia) anunciaron la creación de un foro mundial para fomentar el uso de la tecnología móvil en los servicios financieros y para impulsar la adopción de normas abiertas en este campo

Nokia, Ericsson y Motorola anunciaron un esfuerzo conjunto para desarrollar un marco industrial abierto y común que asegure las transacciones electrónicas móviles. El propósito de esta iniciativa es usar las normas existentes y futuras para crear un marco común y elaborar un instructivo de implementación que acelere la adopción del negocio electrónico (e-business) móvil confiable.

Acer Group, Delta Electronics, Inc., Hewlett-Packard Company, Nipón Telegraph and Telephone Corporation, Nokia Research Center y Philips Reaserch, trabajarán juntas con los investigadores del MIT para crear una nueva generación de computadoras inteligentes, centradas en el ser humano y dedicadas a servir las necesidades de las personas.

Nokia, IBM, Lotus, Motorola, Palm Inc., Psion y Starfish Software fundaron la iniciativa SyncML para desarrollar y promover una especificación de ese sector industrial para la sincronización remota de datos e información personal entre redes, plataformas y dispositivos múltiples.

Una compañía nueva, Wireless Application Protocol Forum Ltd. (WAP Forum), fue creada por Ericsson, Motorola, Nokia y Unwired Planet (en la actualidad Phone.com). Esta empresa no lucrativa administra el proceso de la especificación WAP en todo el mundo y promueve que otras compañías contribuyan al trabajo de la especificación WAR El Wireless Application Protocol (WAP) pretende llevar el contenido de Internet y servicios avanzados a los teléfonos celulares digitales y a otras terminales inalámbricas.

Nokia se integró a la WLANA, una asociación comercial educativa del sector industrial de las redes de áreas locales inalámbricas. Otros miembros de la misma son 3Com Corporation, Aironet Wireless Communications, Inc., Breeze-Com. Inc., Cabletron Systems, Inc., Harris Semiconductor, Intermec Technologies, Lucent Technologies, Nortel Networks Wireless LAN Group y Symbol Technologies, Inc.

Nokia, AT&T, Rogers Cantel, Ericsson, Lucent Technologies, Nortel Networks, Telenor y TIM están integrando un grupo de enfoque 3G.IP para desarrollar una arquitectura totalmente basada en IP para nuevos tipos de sistemas móviles.

A pesar del riesgo de mezclar frases trilladas, la prueba del ácido está en las utilidades. Ya analizamos el Estilo de Nokia y tratamos de descubrir los secretos que han hecho de esa compañía una fuerza tan dominante en el campo de la tecnología móvil. Pero, ¿acaso los resultados financieros logrados por Nokia en el pasado justifican los elogios con que se le ha colmado? A fin de cuentas, en los negocios el éxito siempre se mide con base en las utilidades.

¿Cuáles son las demandas más fuertes que enfrenta una compañía del campo de la tecnología móvil en cuestión de flujo de efectivo? Como fabricante, Nokia requiere de grandes inversiones de capital que, en 1999, ascendieron a 1 300 millones de Euros, casi 7% de sus ventas. Las compañías del sector de la tecnología móvil deben demostrar que gastan mucho dinero en investigación y desarrollo. Y para estar segura de mantenerse a la cabeza de la carrera, y ante ciclos de vida de los productos cada día más cortos, la inversión en I&D también ha tenido un impacto considerable sobre los recursos de la compañía. En 1999, Nokia empleó a más de 17 000 personas en los 52 centros de I&D con que cuenta en 14 países. La I&D como porcentaje de las ventas es uno de sólo dos índices en que Ericsson parece tener ventaja.

Las cifras comparativas siguientes se calcularon con base en los informes anuales de las dos compañías de diciembre de 1999.

Todas las cifras están en millones de Euros

Nokia 1999

Nokia 1998

Ericsson 1999

Ericsson 1998

Gasto en I&D

Gasto en I&D como % de las ventas

1755

8.8 %

1150

8.6 %

3354

13.2 %

2982

13.7%

Una respuesta parece deberse a que Nokia se las arregla para obtener más de sus empleados a cambio del dinero que se gasta en ellos. Los índices de eficiencia operativa de una compañía son una buena medida de la forma en que sus procesos de negocios pueden estarle generando una importante diferencia en rentabilidad. Con base en lo publicado antes de escribirse este libro, y tomando en cuenta que el Estilo de Nokia es la columna vertebral tan encomiada en la que se sustenta la compañía, lo menos que podemos esperar de ella es que tenga un buen desempeño financiero.

Veamos pues los índices relacionados con los empleados, un terreno en el cual las únicas personas a las que Nokia parece desilusionar son sus propios empleados. Entre una parte de su personal, Nokia tiene la reputación de ser más bien tacaña, a pesar de ser una compañía tan rentable, y el salario promedio por empleado en comparación con Ericsson da a entender que esa opinión se justifica. Ésta es la única otra cifra en la que Nokia parece estar por debajo de Ericsson, y eso sólo si uno trabaja para ella. Advierta que las cifras siguientes no están en millones, sino en Euros cerrados.

Veamos otros dos indicadores: la rotación de los inventarios y la antigüedad de la cartera. El primero de ellos mide la eficacia de la compañía para producir lo necesario para cubrir y entregar con prontitud los pedidos de los clientes. En otras palabras, "¿cuántas veces al año la compañía vende totalmente su inventario?" El segundo mide el tiempo que la compañía tarda en cobrar las facturas a sus clientes.

Una simple vista al balance general muestra lo fuerte que es. Una compañía del tamaño de Nokia a menudo necesita obtener mucho dinero en muy poco tiempo. En el mundo de las telecomunicaciones, las oportunidades de adquisiciones son muy caras y casi siempre se presentan sin avisar por lo que una compañía debe poder ponerse de pie -financieramente hablando- en cuestión de horas e, igualmente, poder obtener préstamos si los requiere. En el caso de Nokia, esto le facilita su actual calificación AAA -la más alta que se puede obtener- y que le otorgó la cautos ficadora Dun and Bradstreet.

Su capacidad de financiamiento es uno de los aspectos positivos de la historia de Nokia. Una carencia de deudas a largo plazo es otro de ellos. A pesar de su crecimiento, los pasivos de Nokia sujetos a intereses siguen siendo casi los mismos que eran en 1995. Con una deuda a largo plazo de 400 millones de Euros y fondos de accionistas por 7 400 millones de Euros, difícilmente la compañía podría estar en mejor posición para convencer a los demás de que está en condiciones de aprovechar las oportunidades de inversión que se le presenten.

Todo lo que hemos dicho hasta ahora en este libro pretende explicar la forma en que Nokia logra el desempeño financiero de primera clase señalado en este capítulo. La propia cultura de Nokia ha generado excelentes resultados durante un buen número de años. Pero las opiniones de los analistas podrían darnos algunas señales sobre sus preocupaciones para el futuro. De hecho, a mediados de 2000 Morgan Stanley Dean Witter bajó la calificación de Nokia, si bien la bajó de "Strong Buy" (sólido comprador) a "Outperform" (fuera del rendimiento), con lo cual daba a entender que de todos modos esperaba que Nokia superara el promedio de su sector industrial y del mercado en general.

Esa empresa dio tres razones para esa baja. La primera era que Nokia iba a ser víctima de sus propios éxitos del pasado. Predecía que su rendimiento por acción del tercer trimestre de 2000 iba a mostrar un decremento respecto del trimestre anterior por primera vez desde 1995, un pronóstico que no resultó cierto.

De acuerdo con un comunicado de prensa fechado el 19 de octubre de 2000, las ventas del tercer trimestre aumentaron 50% y las utilidades 39%.

Los directivos de Nokia gastan el dinero de la compañía como si fuera el de ellos. Se han forjado la reputación de mantener un estricto control de costos. Empero, por otra parte se muestran dispuestos a aprobar proyectos de I&D a menudo muy disparatados y laterales. Aunque pareciera que los directivos de Nokia debieran someterse a un tratamiento contra la esquizofrenia, de hecho realizan un soberbio acto de equilibrio, resultado del conocimiento que tiene todo el personal de la compañía de lo que ésta pretende lograr.

CAPITULO 10 APRENDA DEL PASADO Y PREPARESE PARA EL FUTURO ¿SEGUIR TENIENDO ÉXITO NOKIA?

Al empezar agosto de 2000, y nuevamente en enero de 2001, algunos elementos de los medios de pronto sugirieron que el aura de invencibilidad de Nokia había sido quebrantada.

En Nokia es costumbre anunciar un cambio de estrategia a un grupo de individuos y, después, que ese grupo consulte de inmediato al siguiente nivel inferior sobre las posibles implicaciones del cambio para ellos. Esto da lugar a que todo el mundo reconozca que tiene una participación en la forma en que la compañía es manejada. Pero también reconoce que habrá días en que se deban tomar decisiones muy rápidas debido a la naturaleza del negocio. En pocas palabras, el liderazgo de Nokia da lugar a un desempeño eficiente. Cualquier conversación con un empleado de Nokia produce la sensación auténtica de que todos -desde el líder hasta los nuevos reclutas, sin excepción- saben lo que la compañía espera lograr y cuál es su lugar en ese proceso. Y mientras las cosas sigan así, estarán augurando un buen desempeño futuro.

Poner de ese modo el respeto por el individuo en el centro mismo de la estrategia de personal es importante, pero ¿cómo lograr que funcione en la práctica? Muchas compañías dicen que valoran al personal que trabaja para ellas, pero son pocas las que tienen ese enunciado bien documentado en su estrategia de personal. De hecho, la mayor parte emplea el temor como su combustible de alto octanaje para funcionar. Se organizan en términos de su personal, afianzan el mando y el control en el centro de su política, con muy poco respeto genuino por la intervención y la participación de los empleados.

Parte de la respuesta está en la estructura. Las estructuras planas dan lugar a una mayor intervención por parte de todos en la operación del negocio. La estructura misma de Nokia es plana como una crepa. Esa estructura plana es una condición necesaria (aunque no suficiente, como muchos más lo han descubierto) para la forma en que Nokia maneja a su personal. Nokia insiste en que sus empleados deben trabajar con base en objetivos específicos y mensurables, ya no se diga porque el personal tiene el derecho de saber exactamente lo que se espera de él. Y esto es más fácil de implementarse en una estructura plana.

Asimismo, todo el mundo sabe qué tan bien están haciendo las cosas todos los demás. Esto se debe a que la empresa cuenta con indicadores clave del desempeño al alcance de todos a través de la red interna con que cuenta. A pesar del reclutamiento rápido, aún no hay indicios de que la estructura de la compañía se esté abotagando o jerarquizando.

Cierto es que el reclutamiento rápido de personal bueno puede convertirse en una pesadilla. Todas las áreas de RH son importantes para el éxito del negocio, pero ésta ha sido crítica para el éxito continuo de Nokia. Con tantas otras cosas ocurriendo conforme se desarrolla la compañía, a veces no es fácil reclutar. Y para Nokia, no sólo se trata de que un candidato pueda desempeñar un puesto determinado, sino más bien si lo va a poder desempeñar en un entorno que cambia con suma rapidez. Nokia vence esa dificultad por que no sólo busca a personas que comprendan la tecnología sino a personas que puedan aplicar los valores de la compañía y no se preocupen sólo por el lugar que ocupan dentro de la jerarquía de la empresa.

Todas las cifras están en Euros	Nokia 1999	Nokia 1998	Ericsson 1999	Ericsson 1998
Ventas por empleado	386 345	324 305	242 941	215 152
Utilidad por empleado	75131	59770	19052	22206
Salario promedio por empleado	38025	39108	41807	37593