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Tercer Seminario de Recursos Humanos

Análisis de Puestos

Contenido

viñeta Análisis de puestos, definición y propósito
viñeta Contenido y uso del análisis de puestos
viñeta Etapas del análisis y la descripción de puestos
viñeta Diseño de Puestos
viñeta

Modelos de diseño de los puestos

viñeta

elementos organizativos, de conducta y del entorno

viñeta

Punto de equilibrio entre elementos conductuales y de eficiencia

viñeta

Técnicas para el rediseño de puestos

 

 

Análisis de Puestos

 

Definición

 

El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Significa estudiar la complejidad del puesto, parte por parte y conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente[1]. Se debe aclarar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Las principales actividades vinculadas con esta información son:

1. Compensar en forma equitativa a los empleados

2. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados

3. Determinar niveles realistas de desempeño

4. Crear planes para capacitación y desarrollo

5. Identificar candidatos adecuados a las vacantes

5. Planear las necesidades de capacitación de recursos humanos

6. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral

7. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de los empleados

8. Eliminar requisitos y demandas no indispensables

 

Propósito

 

Cuando se termina, el análisis de puestos da como resultado un informe escrito que resume la información obtenida del estudio de veinte a treinta tareas o actividades individuales. Los gerentes de recursos humanos utilizan estos datos para desarrollar descripciones y especificaciones del puesto. A su vez, estos documentos sirven para realizar y aumentar las diferentes funciones de recursos humanos, como el desarrollo de los criterios de evaluación de desempeño o el contenido de las lecciones de capacitación. El propósito final del análisis de puestos consiste en mejorar el desempeño y la productividad organizacionales.

CONTENIDO Y USO DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

Descripción del puesto:

Es la redacción de la lista de tareas, funciones, responsabilidades, condiciones ambientales y riesgos inherentes.

 

Especificación del puesto:

Es la declaración escrita de las calificaciones necesarias para ser titular del puesto.

 

Para cumplir su objetivo, el análisis del puesto debe cumplir las fases o etapas de planificación, operación y administración.

 

Etapas del análisis y la descripción de puestos

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Etapa de planificación

 

Esta etapa es clave para el éxito de los programas de análisis de puestos. Una buena planificación implica:

Ø        Comprender claramente la naturaleza de la organización, su filosofía, visión, estrategias y los roles de cada una de las unidades que la componen.

Ø        Determinar los objetivos que se desean alcanzar, la información que se requiere, el método para captura de información, los recursos necesarios y los procedimientos administrativos para conservar y aprovechar la información.

Ø        Identificar y determinar los puestos de trabajo objeto de estudio, lo cual depende del uso que se pretenda dar a la descripción de los puestos; el análisis puede ser:

General: Incluye todos los puestos de la organización.

Por unidad, secciones o áreas: Por ejemplo, el área de apoyo administrativo o el área de producción, o departamentos específicos dentro de la misma área.

Para determinadas categorías o denominaciones de puestos: Por ejemplo, todos los cargos del nivel profesional, como los ingenieros de sistemas.

 Compromiso de la gerencia y del comité coordinador

 Gerencia: La experiencia corrobora que sin compromiso por parte de los niveles gerenciales cualquier programa empresarial fracasa.

 

El compromiso de la gerencia, de los supervisores o nivel ejecutivo se debe dar en los siguientes aspectos:

Ø        Lograr la recopilación de la información exacta y actualizarla.

Ø        Facilitar espacios de tiempo y lugar en cada dependencia para la realización del análisis.

Ø        Utilizar la descripción del puesto en la toma de decisiones, no solo salarial sino en los demás aspectos de su gestión.

Adicionalmente, el compromiso de la gerencia implica también tener claridad sobre:

Ø         La inversión a realizar de manera que se debe elaborar un presupuesto ajustado de lo que posiblemente implicará el estudio.

Ø        El tiempo de duración del proyecto, con determinación de plazos para cada una de las etapas.

 

Comité coordinador: Una vez obtenido el compromiso de la gerencia se debe organizar un comité conformado generalmente por los jefes de departamento, división o unidad a los que afectará el plan de análisis y representantes de los trabajadores. Dicho comité tendrá como misión principal:

Ø        Estructurar un programa eficiente de análisis de puesto.

Ø        Facilitar la ejecución del plan entre los diferentes sectores con el fin de disminuir el nivel de resistencia.

Ø        Servir de multiplicador de la información y noticias sobre el programa de análisis del puesto.

Decisiones inherentes a los analistas

Los aspectos a considerar en la selección de los analistas son los siguientes:

Ø        Educación y experiencia: Es importante que el analista haya tornado cursos a nivel superior o universitario en administración u operaciones industriales o comerciales. En lo posible, es necesario que posea la experiencia en el tema, habilidad para conducción de las entrevistas y facilidad de redacción.

Ø        Aptitudes personales: Son de vital importancia, ya que el analista tiene contacto con mucho personal de la organización en los diferentes niveles ocupacionales. En este sentido debe ser lo más objetivo posible y contar con el sentido de equidad, don de gente, tacto y prudencia y un gran interés por los fines que persigue el plan.

Para seleccionar a los analistas serán de gran utilidad las técnicas empleadas en la selección de personal, pruebas de conocimientos, tests psicotécnicos y entrevistas.

La gerencia debe determinar si los analistas son personas de la misma organización o externas. Para ello debe considerar que el recurso interno tiene la ventaja de conocer la empresa, aunque la desventaja es la relativa subjetividad que se podría presentar.

La contratación de personal externo suele tener la ventaja de no requerir entrenamiento, aunque presenta la debilidad del poco conocimiento que pueda tener de la empresa. Sin embargo, tal desventaja puede solucionarse con la creación de equipos mixtos.

 

Fijación del número de analistas: Para tomar una decisión con respecto al número de analistas se deben considerar los siguientes aspectos:

Ø        La cantidad de trabajos distintos a analizar

Ø        La complejidad de los trabajos y la duración del ciclo completo

Ø        La mayor o menor urgencia que la dirección tenga en la ejecución del plan

Ø        El método de análisis a aplicar

Ø        La amplitud y detalle del estudio

Una vez seleccionado el grupo de analistas se debe proceder a su formación y entrenamiento. Será muy útil que esta formación obedezca a un programa previamente establecido en función de los objetivos fijados y las peculiaridades de cada empresa.

 

Determinación de los métodos de análisis

Dado que cada método conlleva beneficios y desventajas, en lo posible, no se debe utilizar un sólo método; lo más indicado es combinarlos. La selección dependerá de los siguientes factores:

Ø        De la disponibilidad de tiempo para realizar el estudio.

Ø        De la estructura u organización de la empresa.

Ø        De la disponibilidad de recursos financieros a invertir en el proyecto.

Ø      Del nivel jerárquico u operativo del puesto; se presume que en la medida en que se asciende en la escala jerárquica el puesto se va haciendo más complejo.

Ø        Del tipo de producción, el cual va desde la industria mecanizada hasta el sector de servicios informáticos.

Ø        Del grado de conocimiento del puesto y de la empresa por parte del analista.

Los métodos que más se utilizan para llevar a cabo el análisis de puestos son:

Ø        Observación directa

Ø        Cuestionario

Ø        Entrevista directa

Ø        Métodos mixtos

OBSERVACIÓN DIRECTA

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo como por su eficiencia. El análisis del puesto se efectúa observando al ocupante del puesto, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota los datos clave de sus observaciones en la hoja de análisis de puestos. Es más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos. Se aconseja que este método se aplique en combinación con otros para que el análisis sea más completo y preciso.

 

Características:

a. El analista de puestos recolecta los datos acerca de un puesto mediante la observación de las actividades que realiza el ocupante de éste.

b. La participación del analista de puestos en la recolección de la información es activa; la del ocupante es pasiva.

Ventajas:

a. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de puestos) y al hecho de que ésta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo.

b. No requiere que el ocupante del puesto deje de realizar sus labores.

c. Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.

d. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula básica del análisis de puestos (qué hace, cómo lo hace y porqué lo hace).

Desventajas:

a. Costo elevado porque el analista de puestos requiere invertir bastante tiempo para que el método sea completo.

b. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite obtener datos importantes para el análisis.

c. No se recomienda aplicarlo en puestos que no sean sencillos ni repetitivos.

CUESTIONARIO

Tiene como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, habilidades, conocimientos y niveles de desempeño necesarios en un puesto especifico.

Características:

a. La recolección de datos sobre un cargo se efectúa mediante un cuestionario de análisis del puesto, que llena el ocupante o su superior.

b. La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva; la del ocupante es activa.

 

Ventajas:

a. Los ocupantes del puesto y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características, además de que participan varias instancias jerárquicas.

b. Este método es el más económico.

c. También es el que más personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de puestos y devuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre en los demás métodos.

d. Es ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

Desventajas:

a. No se recomienda su aplicación en puestos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretar y responder por escrito.

b. Exige que se planee y se elabore con cuidado.

c. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas.

 

Las preguntas del cuestionario están estructuradas por secciones, de manera que cada una de dichas secciones recolecte datos específicos que serán de utilidad al momento de analizar el puesto. Dichas secciones son:

Ø        Nivel e identificación: El cuestionario comienza con una identificación clara del puesto y cómo encaja dentro de un departamento y una división de la organización.

Ø        Deberes y responsabilidades: El formulario debe establecer el propósito u objetivo del puesto, las distintas acciones que la persona lleva a cabo para cumplir sus obligaciones y una descripción adecuada de estas acciones y las condiciones en que se efectúan. Los aspectos de responsabilidad se expanden de manera considerable cuando el formulario se aplica a puestos ejecutivos. Es conveniente definir con precisión las áreas de responsabilidad, incluyendo si la persona es responsable de la toma de decisiones, el control del flujo general del trabajo, la organización, la planeación a futuro y otras funciones gerenciales.

Ø        Características individuales y condiciones de trabajo: Además de la información necesaria acerca del  puesto en sí, los analistas deben obtener datos sobre las características que una persona debe poseer para llevar a cabo cierto trabajo. La información del entorno en que se realiza el trabajo también ayuda mucho a comprender el puesto.

Ø        Niveles de desempeño: El cuestionario de análisis de puesto incluye también un espacio para informar a la persona que lo utilice respecto a los niveles de desempeño que se emplean para evaluar cómo está alcanzando sus objetivos el empleado. Cuando estos niveles no se determinaron bien o de una manera clara, el analista de puestos puede solicitar sus comentarios al supervisor o a expertos como los ingenieros industriales para fijar niveles de desempeño adecuados y razonables.

Dentro del método del cuestionario hay dos métodos o alternativas, las cuales ayudan a un mejor análisis de puestos, las opciones son:

Ø        Sistema de cuestionarios de análisis de puestos: Es un método de recolección de datos cuantificables que abarca 194 tareas orientadas al trabajador. Mediante una escala de cinco puntos, busca determinar el grado con que las diferentes tareas o elementos participan en el desempeño de cierto puesto. El analista que usa este cuestionario debe clasificar cada elemento utilizando la escala de 5 puntos. Los resultados son cuantitativos y se pueden someter a un análisis estadístico. Asimismo, el cuestionario permite comparar las dimensiones de conducta a lo largo de diversos puestos y permite agrupar éstos sobre la base de  características comunes.

Ø        Método de incidente crítico: El objetivo consiste en identificar las tareas fundamentales del puesto. Son los deberes y responsabilidades importantes del puesto que desempeña el empleado y que llevan al éxito en tal puesto. La información al respecto se puede recabar mediante entrevistas con los empleados o gerentes, o bien mediante auto reportes escritos por los empleados.

 

Después de recolectar los datos del puesto, el analista escribirá enunciados independientes de las tareas que representan actividades importantes de dicho puesto. De manera característica, el analista escribirá de 5 a 10 enunciados de tareas importantes por cada puesto que estudie. El producto final será el reporte de tareas escritas en una forma clara, completa y fácil de comprender por quienes no están familiarizados con el puesto.

El método del incidente crítico es importante, ya que enseña al analista a enfocarse en las conductas de los empleados que son básicas para el éxito del puesto.

MÉTODO DE LA ENTREVISTA

Consiste en recoger los elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno, ambos, juntos o por separado.

El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle información relevante sobre algún puesto. La entrevista puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto.

 

Características:

a. La recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del puesto, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.

b. La participación del analista y del ocupante del puesto es activa.

 

Ventajas:

a. Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.

b. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.

c. Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional de reunir los datos.

d. No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto.

 

Desventajas:

a. Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.

b. Puede generar confusión entre opiniones y hechos.

c. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla.

d. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parálisis del trabajo del ocupante del puesto.

 

MÉTODO MIXTO

 

Se recomienda utilizar métodos mixtos, combinaciones eclécticas de dos o más métodos para tener el mayor provecho posible. Los más utilizados son:

 

a. Cuestionario y entrevista (ambos con el ocupante del puesto). Primero el ocupante responde el cuestionario y después presenta una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como referencia.

b. Cuestionario y entrevista (con el ocupante y con el supervisor respectivamente) para profundizar y aclarar los datos obtenidos.

c. Cuestionario y entrevista (ambos con el supervisor).

d. Observación directa y entrevista (con el ocupante y con el supervisor respectivamente).

e. Cuestionario y observación directa (ambos con el ocupante del cargo).

f. Cuestionario y observación directa (con el supervisor y con el ocupante del puesto respectivamente).

 

Promoción y puesta en marcha del programa

En este paso final de la etapa de planificación, el empleado debe tener claridad respecto a los objetivos del programa, sus beneficios y la importancia de brindar o facilitar la información y la decisión de la gerencia para llevarlo a término.

Es importante hacer la inauguración formal del programa con toda la gerencia a bordo, a fin de mostrar y poner en evidencia el compromiso.

 

Etapa de Operación

Esta etapa del Análisis de puestos cubre los siguientes pasos:

Ø        Entregar a los analistas la documentación consolidada durante el proceso de planeación o planificación tales como: organigrama de puestos y planta de personal con identificación de los titulares de cada puesto.

Ø        El responsable del proyecto debe capacitar a los analistas, lo cual implica presentarles planos y maquetas, aprender la estructura orgánico-funcional y conocer el proceso productivo.

Ø        Los analistas pueden comenzar entrevistando a cada supervisor o responsable de unidad, en orden jerárquico descendente a fin de que identifiquen la cobertura o el ámbito de cada puesto de trabajo, sus objetivos o razones de ser, sus relaciones funcionales y de dependencia con los demás puestos.

Ø        De acuerdo con la jerarquía o secuencia en el proceso se codifican los puestos. El resultado final es el inventario de los mismos.

 

Aplicación de métodos

El trabajo de campo significa identificar y registrar en detalle mediante los métodos expuestos (Observación directa, Cuestionario, Entrevista directa y Métodos Mixtos) cada una de las tareas que realiza el empleado, el sentido cronológico y metodológico en que se ejecuta, consignando además las exigencias de cada una de ellas y las condiciones en que se realizan, lo cual implica definir:

Ø          ¿Qué hace?, es decir, identificar y registrar cada tarea y operación del empleado y sus resultados o criterios de desempeño promedio. Anotar secuencialmente las actividades físicas y mentales.

Ø          ¿Cómo se hace? Con qué medios, máquinas, instrumentos, herramientas o materiales; según qué procedimientos y reglas, cálculos, formas o valoraciones, qué decisiones debe adoptar.

Ø          ¿Por qué lo hace? Obliga y compromete al responsable del puesto a ser objetivo y mostrar el conocimiento y dominio de su trabajo, a ser consciente y responsable de sus cometidos o funciones y a racionalizar sus actuaciones, relaciones de cada tarea o función con todo el conjunto.

Ø          ¿Qué implica o requiere cada tarea? Es una relación de limitaciones, exigencias y riesgos; al mismo tiempo permite identificar exigencias físicas, mentales y responsabilidades por supervisión, máquinas, procesos y materiales, información y contactos con el público. 

 

El análisis debe comenzar por los puestos más simples hasta completar los de cada unidad funcional. El número óptimo de cargos a analizar varía según la homogeneidad y complejidad de los puestos, el método y la profundidad del estudio.

 

Etapa de Administración

Esta etapa corresponde la redacción del manual descriptivo de puestos, que no es más que el conjunto de descripciones y hechos obtenidos con base en la información capturada a través del análisis.

 

Descripción del puesto

La descripción del puesto es una relación escrita de lo que hace el empleado, cómo lo hace y en qué condiciones lo ejecuta; además se registran los conocimientos, habilidades y aptitudes requeridas para desempeñarlo satisfactoriamente

La descripción del trabajo consiste en registrar los hechos más importantes de cada puesto de trabajo, describiendo su contenido tal y como existe.

Una vez aplicados los métodos de observación directa, cuestionario, entrevista directa, etc., los datos se van consignando en un formulario. El formulario presenta dos tipos de componentes:

Ø        Los referidos al puesto desde el punto de vista funcional, técnico y organizativo-ambiental.

Ø        Los referidos al estudio psicosocial y profesional del empleado.

En la especificación del puesto se determina el conjunto de capacidades, habilidades y experiencias que el empleado debe tener para el desempeño satisfactorio del puesto; incluye capacidades psicomotoras, físicas y cognoscitivas, que responden a cada una de las funciones, niveles de esfuerzo, condiciones ambientales y riesgos a los que esté expuesto.

 

Aprobación de las descripciones de puestos

Una vez redactada la descripción por parte del analista, ésta debe ser revisada por el titular del puesto y aprobada al menos por el supervisor inmediato. En esta fase el analista tiene que actuar como tal y no como un simple registrador de opiniones. La descripción será sometida a consideración del comité coordinador.

 

Actualización de las descripciones

A las descripciones de puestos sólo es necesario hacerle revisiones cuando se presenten cambios importantes como reorganizaciones departamentales, nuevos puestos y combinaciones con otros. Sin embargo, la acumulación de aspectos insignificantes hace que se deba revisar con regularidad.

 

La actualización de las descripciones de puestos requiere una acción rápida, ya que cuando tardan en hacerse éstas tienden a perder efectividad como herramienta administrativa.

 

Manuales descriptivos

Los manuales descriptivos de puesto pueden utilizarse para:

Ø        Ayudar a la contratación y colocación de individuos adecuados en cada puesto de trabajo de la organización.

Ø        Predecir los perfiles y número de trabajadores que se necesitarán en años futuros.

Ø        Evaluar el desempeño individual del trabajador.

Ø        Determinar las necesidades de entrenamiento en la organización.

Ø        Establecer y mantener una estructura de salarios sobre la cual se pueda asignar una remuneración justa y equitativa a cada uno de los empleados.

Ø        Comparar la compensación de los puestos de trabajo con otros extremos, a modo de tomar mayor ventaja y pagar sueldos acordes con el mercado actual.

Ø        Analizar y mejorar la estructura orgánica. Como marco de referencia, las descripciones son de gran utilidad para orientar el desempeño de las personas en una organización.

 

DISEÑO DE PUESTOS

 

Definición

 

El concepto del puesto se fundamenta en las nociones de tarea, atribución, y función.

 

La tarea es la actividad individual que ejecuta el ocupante del puesto. En general, es la actividad asignada a cargos simples y rutinarios como montar una pieza, enroscar un tornillo, fabricar un componente, etc.

 

La atribución es la actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un puesto. En general, se refiere a cargos más diferenciados como elaborar un cheque, emitir una solicitud de material, elaborar una orden de servicio, etc.

 

La función es un conjunto de tareas o atribuciones  que el ocupante del puesto ejecuta de manera sistemática y reiterada. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una función se requiere que se ejecuten de modo repetido.

 

Un puesto es un conjunto de funciones con posición definida en la estructura organizacional, en el organigrama. La posición define las relaciones entre el cargo y los demás cargos de la organización. En el fondo, son relaciones entre dos o más personas.

La posición del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y  el departamento o división donde está situado. Ubicar un cargo en el organigrama implica establecer esas cuatro categorías o condiciones.

 

Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

v      Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido del puesto)

v      Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos de trabajo).

v      A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir, la relación con su jefe.

v      A quién deberá supervisar o dirigir (autoridad); es decir, la relación con los subordinados.

 

El diseño del puesto es la especificación del contenido de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. En el fondo, el diseño de los puestos representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones.

 

MODELOS DE DISEÑO DE LOS PUESTOS

 

Modelo clásico o tradicional de diseño de los puestos

 

Es la figura utilizada por los ingenieros pioneros del movimiento de la administración científica, la primera de las teorías administrativas a comienzos del siglo XX. Taylor y sus seguidores hicieron un primer intento sistemático por aplicar ciertos principios para el desempeño óptimo del individuo en el cargo. La administración científica pregonaba que sólo los métodos científicos permitirían proyectar los puestos y entrenar a las personas para obtener la eficiencia máxima.

 

 

El modelo clásico diseña los puestos teniendo en cuenta las siguientes etapas:

1. Se parte del supuesto según el cual el hombre es sólo un apéndice de la máquina, un mero recurso productivo. Se busca la racionalidad eminentemente técnica. En otros términos, el diseño de los cargos sirve exclusivamente a la tecnología y a los procesos de producción. La manera de analizar el diseño es lógica y determinista: descomposición de la tarea en sus partes componentes.

2. En función de los aspectos citados, el trabajo se divide y fragmenta en partes, de modo que cada persona realiza sólo una tarea sencilla y rutinaria. Cada persona recibe una responsabilidad parcial y fragmentada en la ejecución rutinaria y repetitiva, teniendo como referencia el tiempo estándar y los ciclos de producción que deben cumplirse.

3. Se basa en la presuposición de estabilidad y permanencia a largo plazo del proceso productivo, lo cual implica que el diseño de los puestos es definitivo y se establece para siempre.

4. El énfasis se hace en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide mediante el estudio de tiempos y movimientos. Con el objetivo de aumentar la eficiencia, el diseño de los puestos permite otorgar premios de producción a quien sobrepase el tiempo estándar, con base en el concepto de hombre económico.

El modelo humanista de las relaciones humanas

El modelo humanista surgió con la escuela de relaciones humanas durante el transcurso de los años de 1930, en franca oposición a la administración científica que representaba el estándar administrativo de la época.

La escuela de relaciones humanas hizo a un lado los factores que la administración científica consideraba decisivos: las ciencias sociales sustituyeron a la ingeniería industrial, la organización informal relegó a la organización formal, el liderazgo sustituyó a la jefatura, la persuasión ocupó el lugar de las órdenes y las recompensas sociales remplazaron a las salariales. El concepto de persona humana pasó del hombre económico al hombre social.

Con la teoría de las relaciones humanas se inician los primeros estudios sobre liderazgo, motivación, comunicaciones y demás aspectos relacionados con las personas.   El énfasis en las tareas y el énfasis en la estructura se desplaza al énfasis en las personas.

A pesar de todo, el modelo humanista no consiguió desarrollar un diseño de los puestos que remplazara el modelo tradicional, pues sólo se preocupó por el desarrollo externo. En otros términos, se preocupó por la envoltura, no por el producto.

Modelo situacional o contingencial

Es el enfoque más amplio y complejo; tiene en cuenta dos variables: las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. De ahí la denominación de situacional, porque depende de la adecuación del diseño del puesto a esas dos variables. En el modelo situacional convergen tres variables: la estructura de la organización, la tarea y la persona que la ejecutará.

El diseño de los cargos se fundamenta no sólo en los supuestos respecto de la naturaleza de las personas, sino también en un conjunto de suposiciones implícitas respecto del ambiente en que se desempeñan los cargos.

El modelo situacional supone la aplicación de la capacidad de auto dirección y autocontrol de las personas y, sobre todo, de objetivos planeados conjuntamente por el ocupante del cargo y el gerente para que el puesto sea un verdadero factor de motivación. El administrador no sólo debe consultar a los subordinados para tratar de satisfacer las necesidades de participación y de reconocimiento, sino que también debe crear mecanismos que ayuden a que la contribución de los individuos mejore el funcionamiento del departamento.

Además de la adopción de factores tecnológicos, deben tenerse en cuenta ciertos factores psicológicos para obtener:

-Elevada motivación intrínseca del trabajo.

-Desempeño de alta calidad en el trabajo.

-Elevada satisfacción con el trabajo.

-Reducción de las faltas al trabajo (ausentismo) y las desvinculaciones espontáneas (rotación).

 

ELEMENTOS ORGANIZATIVOS, DE CONDUCTA Y DEL ENTORNO

El diseño de puestos desde una perspectiva de sistemas

 

El diseño de cada puesto debe reflejar las expectativas organizativas, ambientales y conductuales. El diseñador del puesto toma estos elementos en consideración y se esmera en crear puestos que sean productivos y satisfactorios al mismo tiempo. No obstante, debe mantener varios elementos en la perspectiva y el equilibrio adecuados, por lo que algunos puestos son más satisfactorios o interesantes que otros. La productividad y el nivel de satisfacción de cada empleado constituyen una fuente de información respecto a la manera en que se diseñó el puesto. Un empleo mal diseñado con frecuencia conduce a una productividad disminuida, a cambios constantes en el personal, ausentismo, quejas, sabotaje, recurso a los mecanismos sindicales, renuncias y otros problemas.

 

Elementos organizativos

Los elementos organizativos de un puesto se refieren a su eficiencia. El principio fue formulado por primera vez por el investigador Frederick Taylor a principios del siglo XX. Junto con otros investigadores, Taylor dedicó gran parte de su investigación a la identificación de técnicas para el diseño eficiente de puestos de trabajo. Los resultados de sus investigaciones, realizadas hace ya casi cien años, en ocasiones mantienen su validez y pueden resumirse en un enfoque mecánico del proceso de diseñar puestos.

 

Enfoque mecánico. Esta técnica mecanicista requiere la identificación de todos los movimientos y labores de un puesto de trabajo para estructurarlos de manera que se minimice el tiempo y el esfuerzo necesarios para efectuar la tarea. Tras completar la identificación de las labores, un grupo limitado de ellas se agrupa y concentra en un solo puesto. El resultado es la especialización. El proceso de especialización lleva a que se practiquen ciclos de labores breves, que duran sólo el tiempo necesario para llevar a cabo una operación determinada.

El enfoque mecánico de la labor humana permitía alcanzar niveles máximos en términos de eficiencia, tiempo, esfuerzo, costo laboral, capacitación y tiempo necesario para el aprendizaje. De hecho, este enfoque aún se utiliza en algunas operaciones industriales. El diseño de puestos moderno, sin embargo, incluye también otros elementos organizativos como el flujo de trabajo, la ergonomía y las prácticas laborales.

 

Flujo del trabajo. El producto o servicio que se pretende obtener por lo general requiere que se logre un equilibrio entre los distintos puestos, para que el trabajo se efectúe de manera eficiente. Por ejemplo, es necesario terminar los remaches finales de la carrocería de un automóvil antes de instalar las puertas o las defensas. Una vez que se determina la secuencia correcta, puede establecerse el balance en el flujo de la labor común.

 

Ergonomía. El diseño adecuado de la labor requiere tener en cuenta la relación física entre el operario y su labor. La ergonomía consiste en el estudio de la interacción del ser humano con los equipos y herramientas que opera. Aunque en ocasiones la naturaleza de las tareas que se efectúan no necesariamente varía debido a los principios ergonómicos, la ubicación de las herramientas, los interruptores y las líneas de montaje se evalúa en términos de su facilidad relativa de uso.

 

Prácticas laborales. Son el conjunto de métodos y actividades que permiten llevar a cabo la tarea diaria. Los métodos que se emplean pueden originarse en prácticas tradicionales o en deseos explícitos de los trabajadores. En cualquiera de ambos casos, la flexibilidad de que disponen los gerentes y los especialistas de recursos humanos para diseñar determinados puestos de trabajo puede ser limitada, en especial cuando existen también elementos externos como la necesidad de cumplir convenios establecidos con los sindicatos. Cuando las organizaciones ignoran estas prácticas, en ocasiones surgen conflictos internos que pueden ser de gravedad.

 

Elementos del entorno

Un segundo aspecto del diseño de puestos se enfoca en asuntos como el grado de preparación de los trabajadores disponibles, la relativa abundancia o escasez de empleados y sus expectativas sociales.

 

Habilidades y disponibilidad del empleado. Las consideraciones respecto a eficiencia en la labor deben balancearse de acuerdo con el grado de preparación de los trabajadores disponibles, la relativa abundancia o escasez de los mismos en el mercado laboral y las expectativas sociales que cada uno de ellos trae a su lugar de trabajo.

 

Expectativas sociales y culturales. Las expectativas de carácter social y cultural influyen de manera determinante en el nivel de aceptabilidad del diseño de un puesto. Dada la creciente diversidad de la fuerza laboral, estas expectativas son primordiales en el proceso de diseñar puestos de trabajo. El nivel general de educación se ha elevado considerablemente, y junto con él el nivel de las expectativas de los trabajadores.

 

Elementos de conducta

Los puestos de trabajo no pueden diseñarse con base sólo en los factores de eficiencia. Los diseñadores modernos consideran en gran medida los datos que contribuyen a fomentar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las de alto valor psicológico tienen especial importancia.

 

Autonomía. El principio de la autonomía laboral consiste en ser responsable de las labores que la persona lleva a cabo. Los puestos que confieren autoridad para tomar decisiones otorgan responsabilidades adicionales que incrementan el sentido de autoestima y autovaloración del empleado. Por el contrario, la ausencia de autonomía puede provocar que un empleado muestre apatía o que se desempeñe de manera ineficiente.

Diversidad. La ausencia de cambios produce monotonía y aburrimiento. Al dar variedad a los puestos, los diseñadores pueden reducir los errores ocasionados por el aburrimiento. La habilidad de controlar ciertos aspectos de la labor diaria añade diversidad a la labor y contribuye a reducir el aburrimiento y la fatiga. Tanto la autonomía como la diversidad en el puesto pueden propiciar a mejores niveles de satisfacción laboral.

 

Identificación de la tarea. Un problema de algunos trabajos es que no proporcionan la posibilidad de identificarse con la tarea que se desempeña. Esto ocurre porque los trabajadores de ciertas empresas no pueden observar más que un aspecto muy parcial de la labor y nunca ven un producto terminado. Esta circunstancia puede conducir a que el trabajador sienta un mínimo de responsabilidad y orgullo por su trabajo. El nivel de satisfacción puede incrementarse considerablemente cuando las tareas se agrupan de manera que los empleados perciban que están aportando una contribución importante a la sociedad.

 

Relevancia de la tarea. Saber que el trabajo que se realiza es importante para muchas personas dentro y fuera de la organización hace que el puesto adquiera valor para quienes lo desempeñan.

 

Retroalimentación. Si los informes que se divulgan sobre los avances logrados son confiables y representativos de la labor, el resultado será un mejoramiento en el ánimo del equipo de trabajo. Es necesario tener en cuenta que las noticias no siempre serán alentadoras o positivas; cuando sea este el caso, la información debe transmitirse de manera clara y confiable pero evitando que tome un sesgo que pudiera llevar a algún integrante del departamento a concluir que la intención es culparlo por el revés que se ha sufrido.

 

Punto de Equilibrio entre elementos conductuales y eficiencia

Los elementos conductuales del diseño de un puesto informan a los gerentes de línea y a los especialistas en diseño de puestos sobre la conveniencia de añadir autonomía, diversidad, relevancia y retroalimentación. Al mismo tiempo, el componente de eficiencia requiere que haya un máximo de especialización, menor diversidad y mínima autonomía.

Para que un puesto sea satisfactorio y eficiente se requiere encontrar un punto intermedio entre los elementos de conducta y eficiencia, para lo cual hay algunas técnicas que ayudan a alcanzar dicho equilibrio.

 

Productividad y especialización

Conforme los puestos de trabajo se hacen más especializados, la productividad asciende hasta que elementos conductuales como el aburrimiento limitan las ventajas de la especialización.

 

Satisfacción y especialización

Inicialmente, el nivel de satisfacción tiende a ascender con la especialización, pero la especialización adicional provoca que la satisfacción disminuya con rapidez. Los puestos con bajo nivel de especialización requieren un lapso muy largo de aprendizaje; en estos casos el nivel de frustración desciende y la retroalimentación se incrementa cuando se añade cierta especialización. La productividad continuará en incremento hasta que las ventajas de la especialización no se vean desplazadas por las ventajas de la insatisfacción.

 

Aprendizaje y Especialización

El aprendizaje necesario para desempeñar una labor especializada requiere menos tiempo que el necesario para realizar una labor de tipo general.

 

 

Rotación de personal y Especialización

Pese a que los puestos altamente especializados son más fáciles de aprender, los niveles de satisfacción más bajos que suelen relacionarse con ellos pueden conducir a altas tasas de rotación de personal. Cuando esas tasas son altas, un nuevo diseño del puesto, con mayor énfasis en los elementos conductuales, puede contribuir a reducir la rotación del personal.

 

Técnicas para el rediseño de puestos

Con frecuencia el punto de interés primordial para los gerentes de línea y los diseñadores de puestos es decidir si un puesto debe poseer mayor o menor nivel de especialización. Dependiendo de la decisión que se tome con respecto al nivel de especialización se pueden poner en práctica ciertas técnicas que ayudaran al propósito que se seleccionó.

 

Bajo nivel de especialización

Cuando los puestos no están suficientemente especializados los diseñadores pueden optar por una simplificación del puesto. Las tareas que antes se incluían en un solo puesto de trabajo pueden repartirse entre dos o más y se identifica y elimina toda labor que no sea estrictamente necesaria.

El riesgo que se corre al simplificar un puesto de trabajo consiste en que la labor puede volverse monótona, lo que a su vez ocasiona errores o que la persona busque otra ocupación. Este problema potencial se hace más común en las economías avanzadas, donde el nivel de educación es más alto.

 

Alto nivel de Especialización

En muchos casos los trabajos rutinarios muy especializados, ofrecen limitado interés para muchas personas educadas, que sólo por necesidad económica aceptan estas posiciones. Estos trabajos brindan pocas oportunidades de autorrealización, reconocimiento, crecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción laboral. A fin de incrementar la calidad de vida laboral de las personas que desempeñan estos puestos los diseñadores pueden utilizar diversas técnicas que hagan más interesante el trabajo.

Las más comunes son la rotación, la inclusión de nuevas tareas, el enriquecimiento del puesto, los equipos de trabajo, y la implementación de la Calidad de Vida en el Trabajo.

 

Rotación de puestos: Permite al empleado cambiar de un puesto a otro. Esta rotación rompe la monotonía de diversas labores especializadas y posibilita el uso de diversas áreas del conocimiento y la experiencia del operario, o incluso de distintas habilidades físicas. La organización se beneficia de esta rotación porque los trabajadores se hacen competentes en distintos puestos y no sólo en uno. Ser capaz de realizar una serie de labores mejora la auto imagen del trabajador, coadyuva el crecimiento personal y en general consigue que el trabajador sea más valioso para la organización.

 

Inclusión de nuevas tareas: Permite expandir el número de funciones que se llevan a cabo en un puesto al añadir labores similares a las que ya se realizaban para proporcionar mayor variedad. La inclusión de nuevas tareas reduce la monotonía porque extiende el ciclo de trabajo y demanda una gama más amplia de habilidades del trabajador.

 

Enriquecimiento del puesto: Este instrumento es el medio principal de obtener satisfacción intrínseca del cargo, porque, en ocasiones, el puesto es pequeño para el espíritu de muchas personas.[2] El nivel de satisfacción del trabajador se incrementa cuando se añaden nuevas fuentes de satisfacción laboral. Esta técnica aumenta los niveles de responsabilidad, autonomía y control. El enriquecimiento de puestos consiste en incrementar los niveles de planeación y control.

Tanto el enriquecimiento como la inclusión de nuevas tareas en determinado puesto de trabajo pueden provocar resistencia del trabajador mismo o del sindicato a que pertenezca; antes de llevar a cabo una modificación de la labor que realiza una persona, el supervisor y el experto de recursos humanos deben verificar que no se generarán tensiones o fricciones que no se habían previsto.

 

Equipos de trabajo: En el diseño moderno de los puestos, existe una fuerte tendencia a crear equipos de trabajo autónomos o autodirigidos, conformados por personas cuyas tareas se rediseñan para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar. Los equipos de trabajo funcionan con procesos participativos de toma de decisiones y con tareas compartidas, y responden por buena parte del trabajo gerencial de nivel superior. Uno de sus aspectos fundamentales es la habilidad multifuncional: cada miembro del grupo debe poseer habilidades para desempeñar varias tareas. Los miembros responden por los resultados y metas alcanzados, y deciden la distribución del trabajo entre sí, la programación del trabajo, se entrenan entre sí, evalúan la contribución individual y son responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento continuo.

En general, los atributos principales de los equipos de alto desempeño son los siguientes[3]:

·         Participación: Todos los miembros se comprometen con la autoayuda.

·         Responsabilidad: Todos los miembros se sienten responsables del resultado logrado.

·         Claridad: Todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo.

·         Interacción: Todos los miembros se comunican en un clima abierto y confiable.

·         Flexibilidad: Todos los miembros quieren cambiar y mejorar el desempeño.

      Focalización: Todos los miembros se dedican a alcanzar las expectativas puestas en el trabajo.

·         Creatividad: Todos los talentos e ideas se utilizan en beneficio del equipo.

            Rapidez: Todos los miembros actúan con prontitud ante los problemas y oportunidades.

 

Calidad de vida en el trabajo: Investigaciones recientes demuestran que para alcanzar calidad y productividad, las empresas deben contar con personas motivadas para desempeñar los trabajos que les asignan, y recompensarlas de manera adecuada por su contribución. En consecuencia, la competitividad organizacional se halla relacionada por obligación con la calidad de vida en el trabajo.

La calidad de vida en el trabajo (CVT) representa el grado de satisfacción de las necesidades de los miembros de la empresa mediante su actividad en ella. La calidad de vida en el trabajo comprende diversos factores, como satisfacción con el trabajo ejecutado, posibilidades de futuro en la organización, reconocimiento por los resultados obtenidos, salario recibido, beneficios ofrecidos, relaciones humanas en el grupo y la organización, ambientes psicológico y físico de trabajo, libertad de decidir, etc.

La CVT abarca no sólo los aspectos intrínsecos del cargo, sino también los aspectos extrínsecos. Afecta actitudes personales y comportamientos importantes para la productividad individual, como motivación para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo, creatividad y voluntad de innovar o aceptar los cambios.

Dado que la importancia de las necesidades humanas varia según la cultura de cada individuo y de cada organización, la calidad de vida en el trabajo esta determinada no sólo por las características individuales (necesidades, valores, expectativas) o situacionales (estructura organizacional, tecnología, sistemas de remuneración, política interna), sino también por la actuación sistémica de estas características individuales y organizacionales.

El desempeño de puestos y el clima organizacional representan factores muy importantes en la determinación de la calidad de vida en el trabajo.  Si  ésta fuese pobre, conduciría a la insatisfacción del empleado y mala voluntad, a la caída de la productividad y a comportamientos contraproducentes[4]. Si fuese satisfactoria, se llegará a un clima de confianza y respeto mutuo en el que el individuo tratará de aumentar sus contribuciones y elevar sus oportunidades de éxito psicológico, y la administración querrá reducir los mecanismos rígidos de control social.

 


 

[1] NELSON RAFAEL VARGAS MUÑOZ, ADMINISTRACIÓN MODERNA DE SUELDOS Y SALARIOS, EDITORIAL MCGRAW HILL, 1994

[2] FREDERICK HERZBERG, THE WORLD AND NATURE OF MAN, CLEVELAND, OHIO, THE WORLD, 1966

[3] JOHN R. SCHERMERHORN JR., MANAGEMENT, NUEVA YORK, JOHN WILEY, 1996, p. 275

[4] J. RICHARD HACKMAN, J.L. SUTTLE, IMPROVING LIFE AT WORK: BEHAVIORAL SCIENCE APPROACHES TO ORGANIZATIONAL CHANGES, SANTA MONICA, GOODYEAR, 1977